簡潔的客廳空間最具深度品質(zhì)，沙發(fā)床圓潤的線條流暢生動，舒展而優(yōu)美的設計提供了良好的休息功能。客廳中一些藤條、竹子、木材等天然材質(zhì)的運用，讓居室散發(fā)著淡淡的溫馨和悠悠禪韻。再搭配一盞充滿異域風情的吊燈，自然溫馨中不失熱情華麗。[NextPage]

沙發(fā)區(qū)是空間中極具凝聚力的部分，以深灰色的布藝沙發(fā)打造出大氣的感覺，點綴上艷麗的紅色靠包和地毯，并以冷靜線條分割空間，代替一切繁雜與裝飾。設計以不矯揉造作的材料營造出豪華感，營造出創(chuàng)新獨特又似曾相識的生活空間。

這間不規(guī)則的小戶型房里，有三角、也有斜邊設計，雖然這些并不影響空間實用率，但是對居室的使用程度，卻有很大的影響。因此，對于面積不大的廚房來說，量身定制的家具底柜，迷你電器的選擇，以及光線的運用，都在最大程度上節(jié)省了空間。

有著隔斷功能的廚柜讓開敞通透的家溫馨而獨具情調(diào)，寬敞的臺面讓操作更為方便和快捷，并能滿足各種烹飪的需求。廚房還設有轉(zhuǎn)角吧臺，時尚感十足，各種具有生活氣息的備餐用品和餐具都是為空間增添溫暖感的要素。

    編者按：每年年初，不少公司都把上一年表現(xiàn)優(yōu)異的經(jīng)理人提拔到更高的職位。這些經(jīng)理人被寄予厚望，憑借先前的成功經(jīng)驗，帶領(lǐng)更大的團隊，為公司創(chuàng)造更多的價值。如果你是公司的老板或者HR 高管，建議你看看經(jīng)過了兩、三個月的工作，被提拔的經(jīng)理是否遭遇失敗的陷阱；如果你是被提拔的經(jīng)理，也可以對比這些失敗陷阱進行自檢，有則改之，無則加勉。 

    在海外工作多年后，一位表現(xiàn)突出的經(jīng)理人返回了中國，但他看錯了一點，沒明白自己過去的市場經(jīng)驗究竟有多過時。 
    
    由于自信過去的輝煌表現(xiàn)能夠很快地轉(zhuǎn)化為新工作中的成績，新的領(lǐng)導者初來乍到就快速鋪開工作，希望打響自己在公司中的名號，所以從推崇合作與深思熟慮的企業(yè)文化入手，開始破除其中的潛規(guī)則。 

    高調(diào)聘請來的“變革推動者”在嘗試執(zhí)行具體方案時很快就遇到了阻力，哪怕背后有董事會的支持都沒轍。 
    
    為什么這些精明的領(lǐng)導者都失敗了？這樣的例子比比皆是：成績顯著、前程遠大的領(lǐng)導者走上新崗位，承擔新職責，面對新期望或闖入新公司文化時束手無策。為什么這些經(jīng)過實踐檢驗、在別的地方顯得聰明睿智、滿腹才華的經(jīng)理人在這些情況下居然失敗了？ 

    有些人的失敗是咎由自?。黄渌膭t是組織與個人之間的決裂造成的—例如職位定義不清或企業(yè)文化不符合條件。根據(jù)我們的觀察以及與高級經(jīng)理人和人力資源領(lǐng)導者之間的討論，我們找出了精明的領(lǐng)導者失敗的五大常見原因，并設計了一些方法，讓個人和公司能避開最具破壞力的錯誤。 

    失敗原因之一：與期望不符 

    經(jīng)理人轉(zhuǎn)到新崗位或新公司時讓公司期望落空的危害尤其嚴重。職位定義不清或雙方未能完全理解該職位所需的必要技能，這種情況就會發(fā)生—空降一個不具備關(guān)鍵技能的經(jīng)理人是注定會失敗的。比如說，當跨國公司將經(jīng)理人派到新的國家，但卻沒能提前對其崗位上的“成功”進行定義—不管是簡單地執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略和方案，還是運用企業(yè)自主權(quán)在該市場建立起業(yè)務—那么結(jié)果是注定會失敗的。 

    經(jīng)理人空降新公司的另一個危險：沒意識到過渡期的長短有所不同或與企業(yè)就此達成共識。在某些組織內(nèi)，傳統(tǒng)的“90 天”過渡期已經(jīng)是過時的做法；新領(lǐng)導者必須在30天內(nèi)設法進行重要決策并讓組織看到其影響，否則就有可能會被認為效率低下。而在其他公司，新領(lǐng)導者被鼓勵花上幾個月的時間來了解組織，建立關(guān)系和學習業(yè)務；這種情況下過早進行決策反而會惹禍上身。 

    公司的需求發(fā)生變化而領(lǐng)導者沒能領(lǐng)會或進行響應時，公司對他的期望就會落空。當公司突然間需要一個具備不同技能的領(lǐng)導者時，公司可能要花相當長的時間才會替換掉其經(jīng)理人—例如，因并購而讓領(lǐng)導者的職責范圍和規(guī)模都大大增加的時候。正如一位高級HR 領(lǐng)導者解釋的：“如果經(jīng)理人的能力與崗位脫節(jié)，這些原本精明強干的經(jīng)理人就會滑入失敗的深淵。有些領(lǐng)導者長于業(yè)務增長，有些則擅長重組?！贝送?，在如今錯綜復雜的組織架構(gòu)下，經(jīng)理人需要滿足的期望可能也會變化，他可能還要適應多個上司不同的工作風格。 

    這類情況有許多事可以通過預先的工作來避免的，經(jīng)理人一方面要查清新職務成功需要的重要技能，另一方面還需要利用招聘的這段時間認真評估雙方對于該職位的職責、工作進展速度和企業(yè)文化的期望。 

    失敗原因之二：無法適應 

    許多精明的領(lǐng)導者落入的陷阱是，假設他們在自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的卓越能力足以讓他們一窺職業(yè)生涯更高處的風景。卓越的職業(yè)技術(shù)和專業(yè)化的業(yè)務知識確實是職業(yè)道路上成功的重要動力，但這些因素已經(jīng)越來越不足以支撐經(jīng)理人在范圍更大、架構(gòu)更復雜的職位上取得輝煌的成就。即使是最具智慧的部門或公司領(lǐng)導者，如果他們不拓寬領(lǐng)導力技能的廣度并加深對業(yè)務驅(qū)動因素的了解，也會在晉升上遇到瓶頸。 

    HR 領(lǐng)導者經(jīng)常告訴我們，這方面的短板一直讓許多大有前途的專家升不上去，因為這些人的優(yōu)勢過于局限在某些領(lǐng)域，無法轉(zhuǎn)變?yōu)閺娏Φ墓芾碚摺榱藙偃胃鼜碗s的職位，經(jīng)理人應當擴大業(yè)務和行業(yè)知識的廣度，與各職能部門建立關(guān)系，開發(fā)強大的領(lǐng)導力技能。 

    組織內(nèi)承擔新職責或就任新職位的經(jīng)理人常常沒能認識到，他們過去在不同或者較小的范圍內(nèi)依靠的行之有效的技能到了新的環(huán)境下可能會起反作用?！拔夷芟肫鹨恍┓浅＞唧w的在此處成功的素質(zhì)導致彼處失敗的例子，比如說，從管理高級專家的小團隊轉(zhuǎn)為掌管多個層級的員工構(gòu)成的大型組織，”一位HR 經(jīng)理人說，“如果你不能演化出一套不同的運營節(jié)奏、與組織互動的新方法以及進行溝通的完美方法，你就不可能成功?！?nbsp;

    對于初掌CEO 大權(quán)的高級領(lǐng)導者來說，學習如何在含糊不清和未知因素大行其道的環(huán)境中運營是一大挑戰(zhàn)。CEO 面對的問題更加復雜；他們的決策影響更深遠，并且通常決策時可參考的信息和能用來深思熟慮的時間更少。“從負責某個國家或分支機構(gòu)的所有業(yè)務的主管—視公司業(yè)務范圍的擴張而定—一躍登上集團CEO 的位置，這個過程中最大的問題就是處理和消除不確定性，”一位經(jīng)驗豐富的CEO 這樣對我們說道。這意味著讓有創(chuàng)意的人醞釀得更久，讓某些創(chuàng)新進一步進化，或應對“亦敵亦友”這樣的概念，即另外一家公司在某個會議中是盟友，但到了下一個會議中就成了敵人?！熬秃帽锐{駛一輛飛速行駛的車，隨時準備再開個50 碼就得踩剎車。這些因素反映出的復雜和模糊程度是幾乎任何其他職位都不能比的?！?nbsp;

    對許多人來說，演化到一個不一樣的職位可能意味著放棄過去得心應手的工作方式，或者勉強自己壓抑其本能反應?！俺鲱惏屋偷慕?jīng)理人在從領(lǐng)導者轉(zhuǎn)型到學習者或者從領(lǐng)導者轉(zhuǎn)型到傾聽者時可能會非常費勁，”另一位HR 解釋說，“我告訴新來的經(jīng)理人，他們一旦來到我們的組織，就需要做到他們有生以來最難的一件事—閉上嘴，聽別人說?！?nbsp;

    如今企業(yè)對領(lǐng)導者的期望是謙遜、坦誠且有自知之明，能夠創(chuàng)造讓員工覺得有人傾聽、有所作為和受人重視的環(huán)境。無法進行這種轉(zhuǎn)換的個人可能就會吃上一番苦頭。 

    失敗原因之三：低估關(guān)系的力量 

    領(lǐng)導者在職業(yè)生涯中建立起的關(guān)系網(wǎng)是一份價值連城的資產(chǎn)，對于其職業(yè)上的成功起到了巨大的推動作用。而經(jīng)理人與上級、同事和直接下屬之間的互動方式與其職業(yè)成功的關(guān)聯(lián)也越來越強。經(jīng)理人與他人形成良性互動，就能建立起積極的職業(yè)關(guān)系，其他人會告訴他最新的情況，對潛在的難題或陷阱進行提醒，或在他犯錯時網(wǎng)開一面。這些領(lǐng)導者有更大的機會聽到別人口中的機會、獲得寶貴的參考意見以及在職業(yè)生涯的重要關(guān)頭得到指點。 

    另一方面，糟糕的職業(yè)行為也會招致一定的后果。損人利己的人—這種人要么屬于粗魯無禮，要么是對他人的貢獻毫不感激—或者在團隊運作中不承擔自己那份責任的人，可能會讓那些能夠在工作中對其助一臂之力或落井下石的人對他敬而遠之。同樣，管理者如果不愿意放權(quán)、不愿意分享信息或者不愿意傾聽他人的想法，他的管理就不會有什么效果。 

    這些行為對經(jīng)理人的職業(yè)生涯帶來的后果會一直持續(xù)。人們會記住你—不管他們與你共事后時間已經(jīng)過了多久。有些圈子特別小，彼此之間的聯(lián)系也格外緊密。比方說，在私募股權(quán)的圈子里，人們會互通消息，個人的名聲—不管是好還是壞—很快就遠遠地傳播開了。這種記憶產(chǎn)生的效果還會持續(xù)發(fā)酵，比如有人在招聘管理者面前說該經(jīng)理人的壞話或者即使推薦了該經(jīng)理人也不會給予太高的評價。 

    有鑒于關(guān)系的重要性，某些組織甚至要求新上任的經(jīng)理人將到任之后的前90 天用來與不同層級的員工見面、傾聽和培養(yǎng)各種重要的關(guān)系。 

    在一家總部位于美國的零售經(jīng)紀公司，高級經(jīng)理人執(zhí)行的90 天融入計劃高度集中于關(guān)系的培養(yǎng)?！拔覀兓ù罅康臅r間問：”你需要見誰？你為什么要見那個人？你想和這個人談什么內(nèi)容？‘“這家公司的HR 高級主管解釋道，“我要與新的執(zhí)行副總裁促膝長談，說‘這里是我們給你安排的下個月要見的人。讓我們抽幾分鐘來談談要從這些人身上了解的內(nèi)容和為什么這么做的原因。’”