可愛童居 可愛之中的經(jīng)典奢華

　　數(shù)十年來，大小企業(yè)一直在尋找機(jī)構(gòu)改革的良方：如何激勵(lì)員工改變舊模式，創(chuàng)造管理層或企業(yè)顧問認(rèn)為更好的新模式。

　　現(xiàn)行的變革之風(fēng)推崇“自上而下”地變革企業(yè)結(jié)構(gòu)或獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。一些專家主張?jiān)诟呒?jí)行政人員中塑造一位“領(lǐng)軍人物”，透過由上而下的模式，推動(dòng)企業(yè)變革。這一變革模式建基于上行下效的思維。

　　INSEAD組織行為學(xué)教授斯圖爾特?布萊克((Stewart Black)和領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)教授哈爾·桂葛森((Hal Gregersen) 在他們的《從“一”開始》(It Starts With One)一書中獨(dú)辟蹊徑，指出只有一線員工切實(shí)執(zhí)行變革政策，企業(yè)的變革才能又快又深廣地推行。因此，樹立變革模范應(yīng)該首先考慮前線員工。

　　“我們與企業(yè)管理者探討時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們有一種錯(cuò)誤的心態(tài)：談到變革，他們總是把精力放在非人性因素，譬如體制、環(huán)境或結(jié)構(gòu)等方面”，桂葛森在接受訪問時(shí)說，“但是，我們要鼓勵(lì)管理者考慮從個(gè)人出發(fā)，也就是著重點(diǎn)不放在抽象的體制和結(jié)構(gòu)改變，而是具體的個(gè)人改變上?！?

　　布萊克同意變革源自個(gè)人。他發(fā)現(xiàn)，只有約30％的企業(yè)變革動(dòng)議取得成功。他說，70％的失敗率并不是因?yàn)楣芾碚邿o能，而是他們把變革重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)上這種做法行不通。布萊克指出：“變革的確需要從你想改變的個(gè)人開始：為什么要改變他們，怎樣改變他們，他們?nèi)绾慰创@些改變。 如果你無法將重點(diǎn)放在個(gè)人的改變上，那么就無法保證大局會(huì)改變?！?

　　布萊克和桂葛森指出員工都是慧黠的：不管你如何改變企業(yè)結(jié)構(gòu)，他們都有辦法維持自己的舊行為模式。布萊克說：“人是聰明的，他們知道有一種新模式，但也清楚自己不可能馬上得心應(yīng)手。于是，很多人寧愿在錯(cuò)誤的模式上做到游刃有余，也不愿在正確的模式上顯得笨手笨腳?！?

　　兩位作者都認(rèn)為，太多管理者忘了：推動(dòng)機(jī)構(gòu)變革時(shí)，希望透過如結(jié)構(gòu)或獎(jiǎng)勵(lì)之類的‘大杠桿’來操動(dòng)員工，其實(shí)并不容易。

　　該書概述了企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革必備的三個(gè)前提條件：看到變革的必要性；認(rèn)可變革后立刻行動(dòng)；以及完成變革。實(shí)現(xiàn)變革的關(guān)鍵在于管理者和普通員工能否變更“思維圖譜”。

　　桂葛森援引該書眾多實(shí)例中的一則趣事：一家肉類包裝工廠試圖改變其由上而下的管理模式，于是允許普通員工參與諸如業(yè)務(wù)程序安排等屬于高層管理的工作。在一次員工大會(huì)上，一名大塊頭屠夫就站起來反對(duì)這種全新的、權(quán)力下放做法，他說他有權(quán)要求老板告訴他該做什么。可見，變革不只是那些希望落實(shí)變革的管理層的事；如果企業(yè)員工的思維圖譜無法接受改變，變革將是一種挑戰(zhàn)。

　　布萊克說，人們常常無法看到變革的必要性，而這點(diǎn)當(dāng)即扼殺了30%的變革動(dòng)議。他說，人們不僅僅是習(xí)慣于舊模式，“還因?yàn)榕f模式給他們帶來成功”。布萊克指出：“員工依照思維圖譜工作，因?yàn)檫@張圖譜一直以來是有效的。圖譜奏效的時(shí)間越久，他們?cè)绞歉杏X信守圖譜有意義”。

　　“除非你能提供相反例證并讓人們有親身體驗(yàn)，否則就無法打破舊模式，變革也無從下手”，布萊克說。

　　為了闡明他的論點(diǎn)，布萊克以世界上最成功的汽車公司之一 - -豐田為例。幾年前，豐田北美高管一再試圖說服其東京總公司充分開拓美國(guó)龐大并且利潤(rùn)豐厚的小貨車市場(chǎng)。但東京方面認(rèn)為這只是一個(gè)由牛仔和建筑工人組成的小眾市場(chǎng)，于是多番推搪。其后，豐田最高層管理人員出差到美國(guó)，并在某個(gè)機(jī)會(huì)下出席了一場(chǎng)美式足球賽。在比賽開始前，他們環(huán)繞球場(chǎng)的大型停車場(chǎng)，看到數(shù)千個(gè)普通家庭(正是豐田汽車的目標(biāo)市場(chǎng))用小貨車或休閑旅游車的后擋板作為開派對(duì)的桌子。隨后，東京管理層的思維圖立刻產(chǎn)生變化，并最終促成豐田最暢銷的車型之一Tundra的推出。“人們對(duì)直接擺在面前的事物看得最清楚…你必須讓人們直觀地看到相反例證并讓他們參與相關(guān)活動(dòng)。人們參與的范圍越廣，接受變革的可能性也就越大”，布萊克說。

　　看到變革的必要性后，所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓人們落實(shí)變革，并最終完成變革的全過程。在最近的希思羅5號(hào)航空站行李大混亂事件中，數(shù)以萬計(jì)的行李在這一備受吹捧的航空站開放后不久便告丟失。桂葛森說，管理部門可以清楚地‘看到’問題，但沒有全面考慮行李搬運(yùn)工在短時(shí)間內(nèi)把行李從A地搬到B地的能力。“訓(xùn)練人們?nèi)プ瞿切┧麄儚膩頉]做過的事是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)”，他指出，“如果事情是全新的，過去沒有碰到過的，按定義就是‘'我不擅長(zhǎng)’，所以管理者認(rèn)為某些變革行得通就認(rèn)定員工能勝任的想法是很不現(xiàn)實(shí)的?！?

　　要完成變革，一線員工的地位舉足輕重。桂葛森說，變革的規(guī)模和范圍可能會(huì)影響其落實(shí)所需的時(shí)間，但其成功與否則取決于每個(gè)成員的支持。如果一名管理者已經(jīng)使員工了解到變革的必要性并訓(xùn)練他們掌握必要的技巧，但卻沒有從根本上關(guān)心他們?nèi)绾纬晒?yīng)用技巧，那么變革依然無法實(shí)現(xiàn)。他認(rèn)為，員工在變革實(shí)施階段最需要支持。

　　“變革開始實(shí)施之際，領(lǐng)軍人物很重要，這領(lǐng)軍人物不是高高在上的高管人員，而是當(dāng)一線員工遇到困難時(shí)能隨時(shí)給予幫助和指導(dǎo)的人。這將有助于員工把變革開展下去，直到掌握新模式?！?