花朵圖案的墻紙大膽而熱烈，而只選擇一面墻鋪設(shè)，避免了過(guò)多的色彩讓房間顯得過(guò)于喧鬧。素白的墻面上一面古樸的鏡子折射出房間細(xì)節(jié)的同時(shí)，拉升了空間的進(jìn)深感。

充滿藝術(shù)氣息的波普風(fēng)，即使人們長(zhǎng)時(shí)間待在家里，也絕不會(huì)感到寂寞和煩躁。

　　明艷的拼接面料個(gè)性十足，純白色的棉質(zhì)床品柔和了夸張的色彩，圓點(diǎn)、抽象圖案、濃烈的色彩在大面積留白中，平衡了繁復(fù)與簡(jiǎn)約兩種氣質(zhì)。

    時(shí)勢(shì)的變化真是讓人捉磨不定，歲未年初時(shí)各大媒體都紛紛報(bào)道有2000萬(wàn)的勞務(wù)工因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)而失業(yè)回鄉(xiāng)，找工作成為頭等大事。才半年不到的時(shí)間，制造業(yè)就出現(xiàn)了嚴(yán)重的用工缺口，從珠三角到長(zhǎng)三角，現(xiàn)在連勞工大省四川成都地區(qū)都出現(xiàn)了招工難的情況，當(dāng)?shù)亟ㄖ夹g(shù)工日平均工資更是漲到了300元/天。 
    作為勞動(dòng)力密集的家具制造業(yè)，缺工的情況更為嚴(yán)重。很多的家具工廠為穩(wěn)定老員工，引進(jìn)新員工花了不少力氣，使用了各種招工途徑：人才市場(chǎng)、貼廣告、找中介、拉橫幅，貼出公告獎(jiǎng)勵(lì)介紹工人進(jìn)廠者200、300元的工廠也不在少數(shù)。且不說(shuō)這些手段（只能說(shuō)是手段）是否有效，單是看著那些不斷流失的員工就是一件讓人憂心的事，最讓招工的同事們頭痛的莫過(guò)于辛苦招來(lái)的員工干不上三五天便要走人，一個(gè)星期招進(jìn)來(lái)的有二十個(gè)人，離職出廠的卻有十七八個(gè)。這些流失的員工中除新員工外，也不乏技術(shù)骨干、老員工、管理人員，從人力資源的角度來(lái)說(shuō)，是公司的一筆損失，對(duì)中底層管理者來(lái)說(shuō)是工作的最大障礙。然而更悲哀的是，很多的企業(yè)高層沒(méi)有“人財(cái)”的概念，尤其是珠三角一帶的工廠，由于長(zhǎng)期的地緣優(yōu)勢(shì)，龐大的打工大軍使得這里的企業(yè)招工非常容易，也就習(xí)以為常，看成是很正常的人員更替。在他們眼里，只是找個(gè)能做事的人罷了，你走了，我再找一個(gè)，反正有錢不怕沒(méi)人干活，以致人員流動(dòng)率高居不下，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。這種思想的形成，使得中國(guó)家具制造業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)難以擺脫低效率生產(chǎn)，低水平運(yùn)作的現(xiàn)狀。 
    比方說(shuō)，同為電子鋸主機(jī)手，開十個(gè)同樣的衣柜，一個(gè)熟手操作工只需要八張板，半個(gè)小時(shí)，而一個(gè)普通員工需要十張板，五十分鐘。他們的工資不會(huì)相差太遠(yuǎn)，但是對(duì)公司的貢獻(xiàn)卻是差之千里。這是最簡(jiǎn)單的比方了，那么，你也許會(huì)說(shuō)這是人的區(qū)別，其實(shí)不單是人的區(qū)別，更重要的是企業(yè)如何讓每一個(gè)人最大限度的發(fā)揮他的能力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也就是說(shuō)要建立一種變?nèi)藶樨?cái)，以人生財(cái)?shù)臋C(jī)制。 
    我們總是說(shuō)人才，人才，豐田不這么說(shuō)，它直接就提出來(lái)人財(cái)二字，企業(yè)的每個(gè)人都是企業(yè)的財(cái)富，而且是最大的財(cái)富。能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的員工，就叫人財(cái)，不是人財(cái)?shù)木驼?qǐng)出去，在遍地是人財(cái)?shù)钠髽I(yè)里，贏利是自然而然的事。真正讀懂了它的企業(yè)家，會(huì)著力于構(gòu)建人財(cái)機(jī)制，有了人財(cái)團(tuán)隊(duì)，即使工廠遇到災(zāi)禍被燒掉了，他很快又會(huì)有更漂亮的工廠。用毛主席的話說(shuō)，這叫“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”，可見(jiàn)擁有能產(chǎn)生價(jià)值的人才團(tuán)隊(duì)才是決定性因素，廠房、設(shè)備、辦公環(huán)境只是輔助條件。 
    建立以人生財(cái)?shù)臋C(jī)制，其實(shí)并不復(fù)雜，主要是做到兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是把員工能力、智慧、成長(zhǎng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)業(yè)績(jī)；第二點(diǎn)是正確衡量每個(gè)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，并轉(zhuǎn)化為他們的收入。要把這些思維變成機(jī)制，概括起來(lái)可以分四步走： 
    第一步是建立員工歸屬感。首先要搞清楚一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)和員工之間是什么關(guān)系？有人會(huì)說(shuō)，不就是雇傭與被雇傭的關(guān)系嗎！如果用這么簡(jiǎn)單的思維去管理你的員工，那么，員工的工作是被動(dòng)的，不會(huì)主動(dòng)的改善工作效率，作更大的貢獻(xiàn)。員工與企業(yè)的關(guān)系應(yīng)該是一種平等的商業(yè)交換關(guān)系，即企業(yè)支付員工薪酬換取員工為企業(yè)工作，這是一種投入，員工為企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富就是一種產(chǎn)出，產(chǎn)出與投入的比例是一倍、二倍還是十倍、二十倍就取決于企業(yè)的管理水平了。規(guī)范好員工與企業(yè)的關(guān)系是這一問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，平等與互利是基本原則。按照這個(gè)原則可以設(shè)計(jì)出規(guī)范員工敬業(yè)的基本制度，大致可以包括：?jiǎn)T工基本行為守則、誠(chéng)信穩(wěn)私守則、違紀(jì)處分規(guī)定、考勤規(guī)定、員工升遷、調(diào)動(dòng)及解除勞動(dòng)合同的規(guī)定、著裝與辦公室規(guī)定、電話規(guī)定等。通過(guò)這些規(guī)范讓員工即有獨(dú)立的人格，又能愛(ài)崗敬業(yè)，凝聚成一個(gè)有序的整體。 
    要培養(yǎng)員工的歸屬感，這還僅僅是奠定了一個(gè)好的基礎(chǔ)，接下來(lái)是企業(yè)如何真正的關(guān)心員工，讓真誠(chéng)的關(guān)懷能深入人心。人是感情動(dòng)物，企業(yè)對(duì)員工是否真誠(chéng)的愛(ài)護(hù)，看企業(yè)的食堂、宿舍以及相關(guān)的福利就可以看得出來(lái)。到企業(yè)的飯?zhí)美铮ジ惺芟掠貌铜h(huán)境，吃一下飯菜是否難以下咽，看一下廚房師傅對(duì)員工的態(tài)度以及衛(wèi)生狀況，就可以感受到企業(yè)對(duì)待員工的心態(tài)了。當(dāng)員工們拖著疲憊的身體在食堂門口排著長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍時(shí)，有沒(méi)有高管們出來(lái)看看能不能怎么增加下打菜的速度或者增加兩個(gè)打菜的窗口？員工宿舍里用水、用電、沖涼等是否方便，是否能讓員工滿意？當(dāng)員工在公司里生病時(shí)，有沒(méi)有人第一時(shí)間送到醫(yī)院，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有去慰問(wèn)？員工生日或者家屬探親能不能給一些人情的關(guān)懷？ 當(dāng)員工遇到困難時(shí)，公司這個(gè)大集休能不能給他（她）家一樣的溫暖？這些工作和生活中的細(xì)節(jié)都能傳遞出企業(yè)對(duì)員工的一片真情，并不需要多少錢，要的是高層們對(duì)員工的一顆心！我就看到過(guò)這樣一個(gè)事情：一個(gè)企業(yè)的飯?zhí)?，蒸飯用的鍋爐壞了，員工們都站食堂門口等著打飯。老板知道了這個(gè)消息，馬上請(qǐng)了幾輛車把員工們送到大排檔里去吃午餐，吃飯時(shí)還一個(gè)勁的道歉，說(shuō)耽誤大家休息時(shí)間了，我當(dāng)時(shí)就看到很多員工是流著淚吃完那頓飯的。當(dāng)然這些事要能持續(xù)長(zhǎng)久的做下去，形成一個(gè)很好的氛圍和慣性，靠一兩次作秀是不能長(zhǎng)久的。這就需要企業(yè)的中高層管理心里真正的裝著員工，時(shí)時(shí)處處關(guān)心著員工。 
    員工的基本需求如果能逐步得到滿足，就會(huì)對(duì)這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和忠誠(chéng)度。馬斯洛先生很早就提出人類的五大需求，即：生 理 的 需 要；安 全 的 需 要；社 交 的 需 要；尊 重 的 需 要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。我們做企業(yè)管理的對(duì)此不能不去做深入的研究，經(jīng)常看看：?jiǎn)T工的基本生活能不能滿足；員工上下班安全能不能得到保障；員工的個(gè)人交際有沒(méi)有受到工作的影響，能否給他們更好的條件走親訪友；對(duì)員工人格、人權(quán)的尊重是否能得到制度和文化的保證；員工的能力在公司里是否得到了很好發(fā)揮，是否能指導(dǎo)員工制定各人的職業(yè)規(guī)劃……如果這些都能盡力去做，就會(huì)產(chǎn)生很好的企業(yè)氛圍，員工呆在這樣的企業(yè)里，他不創(chuàng)造財(cái)富也會(huì)覺(jué)得很丟臉，而且制度會(huì)把他淘汰掉的！ 
    歸屬感簡(jiǎn)單點(diǎn)講就是讓員工感覺(jué)在這就是我應(yīng)該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。我們經(jīng)常會(huì)拿家來(lái)打比方，家是最有歸屬感、溫馨感的地方，因?yàn)槊總€(gè)人都在家里承擔(dān)著應(yīng)有的權(quán)力和義務(wù)，都能份演好家庭一員的角色，共同擁有她、愛(ài)護(hù)她。再回歸到企業(yè)，道理是一樣的，如果老板把企業(yè)當(dāng)成是自己一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人的，那員工就不會(huì)有歸屬感，反之，能夠從思想和行動(dòng)上證明企業(yè)屬于全體員工的，做出了業(yè)績(jī)，大家共同分享，有困難大家共同面對(duì)，這樣安全感、幸福感就出來(lái)了。比方說(shuō)在一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)過(guò)大家的努力，企業(yè)的利潤(rùn)有了較大的提升，那么這部分超額的利潤(rùn)，公司能不能拿出一部分來(lái)按貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行分配。假使你分了，大家受到了激勵(lì)，會(huì)更加努力，會(huì)產(chǎn)生更多的利潤(rùn)；假使你認(rèn)為這是員工們分內(nèi)的事而不加褒獎(jiǎng)，員工認(rèn)為收益多少與自已無(wú)關(guān)，自然也不會(huì)更加努力創(chuàng)造超額利潤(rùn)。這是說(shuō)的分配藝術(shù)，但最基本的還是我們企業(yè)要致力于滿足員工的需求。 
    第二步是建立共識(shí)。通常我們會(huì)通過(guò)企業(yè)的遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀以及經(jīng)營(yíng)理念來(lái)樹立方向，凝聚人心，可往往難以體現(xiàn)到行動(dòng)中。究其原因，主要是沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識(shí)，其次是企業(yè)高層推行的力度。
舉個(gè)百年老店的例子：同仁堂的店訓(xùn)也就是她的核心價(jià)值觀是這樣寫的，“修合無(wú)人見(jiàn)，誠(chéng)心有天知”，由此引出了她的經(jīng)營(yíng)理念：“品味雖貴，必不敢減物力；炮制雖繁，必不敢省人工。”因?yàn)橛辛撕玫奈幕头e淀，形成了共識(shí)，成為了同仁堂每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則，這種不偷工，不減料的作風(fēng)已流進(jìn)他們血液中去了。
再說(shuō)到企業(yè)高層推行價(jià)值觀的力度，可以看一下海爾砸冰箱的例子。張瑞敏想推行品質(zhì)文化，但當(dāng)時(shí)工人們品質(zhì)意識(shí)太淡化，有問(wèn)題的產(chǎn)品也出貨。于是張瑞敏采取了果斷的措施，在員工大會(huì)上把有問(wèn)題的冰箱全砸了，這一捶子砸到員工們心里去了，品質(zhì)文化開始形成。海爾的高層也正是依靠強(qiáng)勢(shì)的手段推行了他的價(jià)值觀，使這種價(jià)值觀深入人心，成為指導(dǎo)員工行為的規(guī)范。 
    由此可見(jiàn)，只有核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念深入人心了，才能產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，創(chuàng)造巨大的財(cái)富。那么如何形成共識(shí)呢？我們以企業(yè)遠(yuǎn)景為例來(lái)理一下思路：企業(yè)遠(yuǎn)景和制定的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細(xì)分到各部門、各崗位，變成行動(dòng)計(jì)劃，再經(jīng)過(guò)上下級(jí)的質(zhì)詢、互動(dòng)，匯總出公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，成為全公司的奮斗目標(biāo)。所有的人不管在哪個(gè)崗位，都應(yīng)該在這個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃中找到自己的定位，個(gè)人的發(fā)展規(guī)劃，只有個(gè)體、局部與整體相統(tǒng)一才能更快的達(dá)到目標(biāo)。有個(gè)寓言講得很形象：黃狗、大雁、蝦三個(gè)動(dòng)物一起使勁拉車，大雁往天上拉，蝦往水中拉，只有黃狗是往前拉的，結(jié)果三個(gè)動(dòng)物的力量加起來(lái)小于一個(gè)動(dòng)物的力量，這就是典型的方向不統(tǒng)一。 
    第三步是關(guān)心員工成長(zhǎng)。我們的家具企業(yè)在員工培訓(xùn)上投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒(méi)有形成一個(gè)專業(yè)的培訓(xùn)體系。這個(gè)培訓(xùn)體系一般包括：新員工培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)和高級(jí)管理培訓(xùn)。我們以崗位技能培訓(xùn)進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明：比方說(shuō)對(duì)車間操作工的技能培訓(xùn)，以往只是偶爾的幾次口頭演講，比較程式化的教導(dǎo)，或者再搞個(gè)理論考試，局限性都很大。要提高車間操作工的專業(yè)技能，理論教育只是很少的一部分，最主要的是在實(shí)踐方面。方法有很多，如經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)、員工互動(dòng)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、標(biāo)兵作用等。經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，徒弟合格了要對(duì)師傅給予一定的職稱和獎(jiǎng)勵(lì)。這里我覺(jué)得可以借鑒六西格瑪中黑帶培訓(xùn)綠帶的方式：一般情況下，一位黑帶一年要培訓(xùn)100位綠帶，并找到改善的項(xiàng)目。另外綠帶經(jīng)過(guò)努力，也可以成長(zhǎng)為黑帶，又帶更多的綠帶。這種滾雪球的方式，效果相當(dāng)驚人，如果在家具廠里把原來(lái)師傅帶徒弟的方式用好的機(jī)制得以保障和發(fā)展，變成一種管理方式，必將為家具制造業(yè)的生產(chǎn)效率帶來(lái)大的提升，而且可以一定程度上緩解技術(shù)工人稀缺的問(wèn)題。至于員工互動(dòng)主要是通過(guò)不同崗位的員工進(jìn)行互動(dòng)，你教教我，我教教你，大家互相切磋，其目的是要為公司培養(yǎng)多能工，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。如果產(chǎn)品發(fā)生變化，排鉆工序用工增多，而手工工序用工減少，這個(gè)時(shí)候因?yàn)橹白鲞^(guò)多能工培訓(xùn)，所以很順利就把多出的手工工序員工調(diào)整到排鉆工序，無(wú)需再去臨時(shí)做培訓(xùn)或招工之類的工作了。再說(shuō)到經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)與標(biāo)兵作用，讓我想起解放軍的訓(xùn)兵方式。從影視資料上，我們經(jīng)常可以看到，解放軍在訓(xùn)練的時(shí)侯都會(huì)一個(gè)班、一個(gè)排、一個(gè)連的開展實(shí)戰(zhàn)技能演練，由經(jīng)驗(yàn)豐富的老兵進(jìn)行射擊、搏斗、投彈演示或者現(xiàn)場(chǎng)比武，逐一示范，其它戰(zhàn)士輪流練習(xí)。另外，解放軍會(huì)經(jīng)常召開先進(jìn)事例表彰會(huì)，由戰(zhàn)斗英雄、先進(jìn)模范上臺(tái)講解自己的戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)事跡，其它的戰(zhàn)士因此受到啟發(fā)，吸取經(jīng)驗(yàn)，也被激勵(lì)得更加英勇頑強(qiáng)，這就是標(biāo)乒的作用。我們做家具制造的，也完全可以把這些好的模式搬過(guò)來(lái)，變成有創(chuàng)造力的東西。 
    作為管理人員，要認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是一種投資，是會(huì)產(chǎn)生價(jià)值的。再來(lái)打個(gè)比方，假如一個(gè)銑床操作工，原來(lái)一小時(shí)銑30條，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和交流以后，采用了新的方法，減少了夾模的時(shí)間，每小時(shí)可以銑45條，這個(gè)工作效率就上去了，機(jī)器利用率也高了，同樣的時(shí)間和成本下，就多產(chǎn)出了15條，這就是培訓(xùn)所產(chǎn)生的價(jià)值，它直接就變成了利潤(rùn)。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點(diǎn)成長(zhǎng)都會(huì)推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)，所以管理者應(yīng)把員工成長(zhǎng)看得高于一切。 
    第四步就是獎(jiǎng)罰分明了。員工為企業(yè)所做出的工作結(jié)果，企業(yè)要極積給予評(píng)價(jià)，并根據(jù)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，這就說(shuō)到績(jī)效考核體系了。家具工廠的考核體系仍存在很大的缺陷。就以物控經(jīng)理的考核為例，通常對(duì)物控經(jīng)理的考核指標(biāo)包括：物料計(jì)劃準(zhǔn)確性、物料按時(shí)到貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、呆滯材料下降率、物料消耗占產(chǎn)值百分比等。我們來(lái)說(shuō)說(shuō)物料消耗占產(chǎn)值百分比這個(gè)指標(biāo)吧，每個(gè)月底由財(cái)務(wù)計(jì)算出本月生產(chǎn)訂單中材料消耗占產(chǎn)值的百分比。要保證其統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性，有一個(gè)前提要求，那就是工廠限額領(lǐng)料要做得很到位：每一筆材料出庫(kù)都要很清楚的記錄到該材料用到哪個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)訂單，每一筆退料都要記錄到是哪個(gè)訂單多余的材料，這包括主料如：板材、木方、油漆等，也包括輔料如：木梢、膠水、螺絲等，因?yàn)楹芏嗍呛繋?，這個(gè)考核指標(biāo)就不夠客觀、準(zhǔn)確，于是變成意向性考核了。這本是一個(gè)相當(dāng)重要的指標(biāo)，能反映出公司的成本控制水平和物控工作對(duì)公司的貢獻(xiàn)。我們做物料計(jì)劃，做限額領(lǐng)料，對(duì)車間材料使用監(jiān)督與指導(dǎo)等多項(xiàng)工作都是為了除低物料消耗率，但是因?yàn)楣芾眢w系的不完善和執(zhí)行偏差，無(wú)法以數(shù)據(jù)和事實(shí)客觀的評(píng)價(jià)其工作成果，只能做出主觀的評(píng)語(yǔ)，考核由此失去了意義。 
    好的考核該怎么做呢？首先，考核項(xiàng)目應(yīng)是在公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上分解出來(lái)的，確保各部門、各崗位的工作都是朝著公司預(yù)定的方向在努力，比方說(shuō)公司制定本年度人均產(chǎn)值是2.5萬(wàn)，那各生產(chǎn)分部的考核指標(biāo)也在此水平設(shè)置，他們的努力的目標(biāo)也就是至少要達(dá)到2.5萬(wàn)，超得越多，獎(jiǎng)金越多了。接著，設(shè)置考核項(xiàng)目時(shí)，各項(xiàng)目指標(biāo)間應(yīng)考慮整體平衡。比方對(duì)生產(chǎn)經(jīng)理的考核，首先是月產(chǎn)值，但，是不是單方面的獎(jiǎng)勵(lì)高產(chǎn)值呢，肯定不是。生產(chǎn)量如果超出市場(chǎng)需求，就會(huì)造成庫(kù)存浪費(fèi)，所以要有計(jì)劃達(dá)成率進(jìn)行平衡；生產(chǎn)還要有效率，要不然管理者只管招人多出產(chǎn)值，所以要有人均產(chǎn)值進(jìn)行平衡；生產(chǎn)還要講質(zhì)量，不能只管生產(chǎn)了多少，所以要有一次合格率、返工返修率、報(bào)廢率等品質(zhì)指標(biāo)；生產(chǎn)還要講利潤(rùn)，不能只管產(chǎn)出，不管投入，還要有工人工資占產(chǎn)值比、材料消耗占產(chǎn)值比、制造費(fèi)用占產(chǎn)值比、平方產(chǎn)值、機(jī)器利用率等利潤(rùn)指標(biāo)……最后，我們得考慮設(shè)定的考核項(xiàng)目中，每個(gè)指標(biāo)是不是都能用數(shù)據(jù)、事實(shí)公正客觀的發(fā)映出工作結(jié)果，這些指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)難度是否有問(wèn)題，盡量少用憑感覺(jué)得出結(jié)果的考核項(xiàng)目。象前面舉例過(guò)物控經(jīng)理考核內(nèi)容的例子，那就只要把工作做細(xì)，系統(tǒng)做完善，限額領(lǐng)料工作做到較好的程度了，那些考核指標(biāo)才能使用。由此可見(jiàn)，績(jī)效考核在建立在規(guī)范化、制度化管理基礎(chǔ)上的，是一份極見(jiàn)管理功底的工作，有了好的績(jī)效考核，才能賞賢罰劣，讓團(tuán)隊(duì)更加優(yōu)秀。 
    說(shuō)到獎(jiǎng)勵(lì)就說(shuō)讓我想起諾貝爾獎(jiǎng)，全球有幾十億人，那么多科學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家，但是所有人都會(huì)因?yàn)榈玫街Z貝爾獎(jiǎng)而激動(dòng)不已，奮斗不止，這就是獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。在企業(yè)里，也可以設(shè)立這樣的獎(jiǎng)項(xiàng)，可以激勵(lì)為企業(yè)做更大的項(xiàng)獻(xiàn)。比如說(shuō)工作五年以上、十年以上給一個(gè)什么榮譽(yù)，業(yè)績(jī)突出的給一個(gè)什么榮譽(yù)，作出特別貢獻(xiàn)的給個(gè)什么榮譽(yù)……這方面肯德基、麥當(dāng)勞都做得特別好。 
    總結(jié)起來(lái)，前三步是讓員工投入的去工作，第四步是把員工的工作成果轉(zhuǎn)化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個(gè)管理循環(huán)，不斷的激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，于是人才變成了人財(cái)。 
    中國(guó)古代非常注重對(duì)人性的管理，只是過(guò)多偏向于政治手段，玩策略，耍陰謀，我們這一代人要振興中國(guó)經(jīng)濟(jì)，還是離不開傳統(tǒng)的文化底蘊(yùn)，只是不能再把政治手段用來(lái)作為管理員工的工具，而應(yīng)該在了解、尊重人性的基礎(chǔ)上建立以人生財(cái)?shù)臋C(jī)制，讓企業(yè)走得更長(zhǎng)久。