東方家園是中國最大的家居建材連鎖企業(yè)之一。1999年8月，東方家園首家門店麗澤店在北京開業(yè)，經(jīng)過9年的發(fā)展，已經(jīng)在北京、沈陽、成都、西安等16個城市擁有25家直營店鋪，營業(yè)面積超過100萬平方米，位列中國連鎖企業(yè)百強(qiáng)前茅，成為中國本土最為出色的裝飾建材家居零售企業(yè)。08年初，東方家園進(jìn)行了自公司創(chuàng)立以來最大的資本、業(yè)務(wù)與人員三大重組，引進(jìn)歐洲瑞寰基金等知名國際基金作為公司的戰(zhàn)略投資者，組建了既有國際化視野又熟悉本土市場、有良好教育背景和較高綜合技能的新管理團(tuán)隊(duì)。新的管理團(tuán)隊(duì)以從優(yōu)秀到卓越的SMART原則，“大企業(yè)小做，小事情細(xì)做”等一系列新的經(jīng)營理念，新的管理方式和新的管理技術(shù)，對公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，流程再造及文化與價(jià)值理念的重塑。東方家園已有了脫胎換骨般的改變，一個充滿激情而又低調(diào)務(wù)實(shí)具有極大競爭潛力的全新企業(yè)已現(xiàn)端倪。新的東方家園正站在新的起點(diǎn)上，重建自己的家居建材服務(wù)事業(yè)！

    新的商業(yè)模式    

    新家園依據(jù)對顧客消費(fèi)行為的分析，把握了現(xiàn)代家居建材流通行業(yè)整體家居體驗(yàn)消費(fèi)兩大趨勢，正在進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，打造集專業(yè)化的建材五金--新家園超市、國際化的家居體驗(yàn)--歐華尚美國際家居廣場、一站式的裝潢設(shè)計(jì)--新家園裝潢中心、便捷化的電子商務(wù)--家園網(wǎng)于一體，全新的與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的整體家居商業(yè)模式，形成以顧客家居生活為中心的完整產(chǎn)業(yè)鏈。    

    專業(yè)化的建材五金--新家園超市   

    新家園對建材超市原來的經(jīng)營格局和產(chǎn)品組合進(jìn)行了優(yōu)化，在更為細(xì)致的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品檔次分類的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分市場，以更為專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)整合商品，專注于最適合超市展示和銷售的品牌和價(jià)格帶的商品，集中力量把最合適的產(chǎn)品專業(yè)化地做深、做透、做全，對自己的優(yōu)勢產(chǎn)品如油漆涂料、五金水暖等強(qiáng)化經(jīng)營；具有競爭潛力的產(chǎn)品如瓷磚、地板等擴(kuò)大經(jīng)營；對衛(wèi)浴、廚房等產(chǎn)品，則實(shí)施差異化經(jīng)營，從而形成與攤位制市場和同業(yè)態(tài)的其它建材超市相比更具有競爭力的、具有家院特色的新建材五金超市。  

    國際化的家居體驗(yàn)--歐華尚美國際家居廣場

    新家園在優(yōu)化建材超市經(jīng)營結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品功能和產(chǎn)品鏈的雙重延伸。由精品衛(wèi)浴、廚房、家具、家居配飾組成的家居體驗(yàn)館，與建材五金超市相呼應(yīng)，不僅能夠滿足顧客與居家生活有關(guān)的商品一站式購齊之所需，還實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從實(shí)用功能向感受功能的延伸。在歐華尚美國際家居廣場中，諸多國內(nèi)國際知名品牌的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)精美、造型優(yōu)雅，應(yīng)用的新技術(shù)、新材料成就卓越性能，以科技引領(lǐng)時尚生活；在以“德國館”、“西班牙館”、“意大利館”命名的風(fēng)格不同的展間里，精心營造的場景和氛圍，讓顧客體驗(yàn)到不同的生活方式和審美追求。   

    一站式的裝潢設(shè)計(jì)--新家園裝潢中心   

    東方家園裝潢中心依托強(qiáng)大的建材五金超市和家居體驗(yàn)連鎖平臺，形成其它家裝企業(yè)難以比擬的裝修材料和家居產(chǎn)品的整合能力，推行“一站式服務(wù)”理念和“家裝管家”的創(chuàng)新服務(wù)舉措，改變舊有的家裝消費(fèi)模式，為顧客提供全程化管理、親情化裝修，全方位、大幅度地提高客戶滿意度，憑借強(qiáng)大的專業(yè)設(shè)計(jì)能力、高品質(zhì)的施工能力和綠色環(huán)保的產(chǎn)品保證，為顧客營造溫馨時尚的家。

裝潢中心所設(shè)立的各種風(fēng)格的樣板間，把顧客對未來家的想象，變成了可以真實(shí)觸摸與感受的現(xiàn)實(shí)場景，是顧客真正值得信賴的家裝伙伴    

    便捷化的電子商務(wù)--家園網(wǎng)

    東方家園順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的新趨勢，借助東方家園遍布全國的店鋪網(wǎng)絡(luò)以及豐富的商品展示實(shí)體，構(gòu)建了區(qū)別于傳統(tǒng)建材網(wǎng)絡(luò)購物的新模式，實(shí)現(xiàn)了資源、價(jià)值、服務(wù)的無形延伸。以知名品牌家居建材、小家電、家具為主要經(jīng)營品種的家園網(wǎng)，以“網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購”和“B2C網(wǎng)上零售”為核心的銷售手段，與東方家園的建材五金超市、家居體驗(yàn)廣場、裝潢設(shè)計(jì)中心形成互動，完善整體顧客價(jià)值鏈，提供實(shí)惠、快樂、放心的購物新體驗(yàn)。  

    新的購物體驗(yàn)

    新家園已經(jīng)完成了對北京來廣營店和十八里店兩家門店的專業(yè)化五金建材超市的改造，清晰流暢的客流動線、專業(yè)齊全的商品種類、美倫美奐的商品展示，人性化的賣場布局與功能區(qū)劃分、舒適溫馨的店面氛圍，不僅讓顧客更讓專業(yè)人士驚嘆不已。完全可以自豪地說，新家園的店面代表了國內(nèi)建材超市的最高水準(zhǔn)。在建材超市專業(yè)化改造的同時，新家園傾力打造的歐華尚美國際家居廣場，也將于9月初在北京、大連、哈爾濱等城市靚麗登場。精致時尚而優(yōu)雅的家具、家飾用品和精品衛(wèi)浴、廚房，詮釋著新的典雅而有品位的生活。它將與新家園的專業(yè)五金建材超市一道，構(gòu)成璀璨的雙子星座，給顧客帶來全新的購物與生活體驗(yàn)！

    企業(yè)簡述：百安居B&Q：隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國翠豐集團(tuán)（KingfisherGroup），是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)。1969年，B&Q在英國的南安普敦市（Southampton）成立。經(jīng)過近30余年的成功發(fā)展，B&Q在英國本土擁有超過320多家的裝飾建材連鎖店，是英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。自1999年進(jìn)駐中國市場以來，以豐富的貨源、自有品牌，信譽(yù)、價(jià)格和規(guī)模優(yōu)勢在中國鶴立雞群。

    紅星美凱龍：紅星美凱龍是1986年由總裁車建新創(chuàng)立的家居品牌連鎖大賣場，2009年，以265個億的年銷售量和在全國29個城市的50家體驗(yàn)式家居購物廣場的規(guī)模成為中國家居業(yè)第一品牌!

    前言：百安居和紅星美凱龍?jiān)谥袊袌稣紦?jù)著舉足輕重的地位。一個外來品牌和一個中國自主品牌在同樣經(jīng)歷了三十年左右的發(fā)展之后都取得了極大的成功。如果兩者一如既往的全速發(fā)展倒是無可厚非，而百安居顯得尤為“不爭氣”：2008年，百安居中國業(yè)務(wù)銷售收入大幅下滑24%，至4.31億英鎊；虧損5200萬英鎊。2009年預(yù)計(jì)百安居中國全年銷售額還將下降16.9%，虧損達(dá)2030萬英鎊，同作為家居企業(yè)巨頭的紅星美凱龍卻逆勢擴(kuò)張，全線飄紅！

    同樣作為家居領(lǐng)軍企業(yè)，外來企業(yè)百安居的營銷模式是否不適合中國人的消費(fèi)觀，而占據(jù)“地利”優(yōu)勢的紅星美凱龍又是運(yùn)用了什么法寶可以越戰(zhàn)越勇？俗話說：成功可以復(fù)制。紅星美凱龍成功的行銷理念是否能為風(fēng)雨飄搖中的百安居所復(fù)制，讓其絕處逢生？

    百安居中國“由盛轉(zhuǎn)衰”自身三大失誤

    失誤一：門店擴(kuò)張過快

    “過去翠豐集團(tuán)犯了一個錯誤，在沒有給予中國足夠的管理支持情況下，過去三年我們迅速地開出了42家店面，這種增長速度難以置信，這個戰(zhàn)略沒有產(chǎn)生相應(yīng)的回報(bào)。”翠豐集團(tuán)CEO伊恩(IanCheshire)說。

    2005年至2006年，借著中國零售業(yè)全面放開，百安居門店數(shù)從20多家增加到50多家，截至2008年10月，百安居的中國版圖上為26個城市，67家門店，為中國規(guī)模最大的家居零售企業(yè)。

    在房地產(chǎn)市場不斷上漲的當(dāng)時，這種急速擴(kuò)張帶來的銷售增長的確讓人為之一振：2005財(cái)年百安居的銷售額超過50億元，比之前一年增長了78.5%。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無疑潛伏著危險(xiǎn)?！靶聠T工沒有時間好好學(xué)習(xí)銷售?！睋?jù)一位百安居的老員工回憶，由于在2005年擴(kuò)張速度過快，導(dǎo)致百安居的人才配備嚴(yán)重短缺，新開門店的盈利能力根本得不到保障。

    同時，收購歐倍德使百安居在一二線城市出現(xiàn)了門店布局重合的現(xiàn)象。以當(dāng)時的上海為例，面積不大的虹口區(qū)和閘北區(qū)各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區(qū)又有一家，這使得各店之間的內(nèi)部競爭加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進(jìn)入的機(jī)會，但并沒能讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受。在去年百安居關(guān)閉的店面中，有相當(dāng)一部分位于東北市場。這部分是因?yàn)闁|北的城市化進(jìn)程不高，無法接受連鎖超市的模式，同時也由于百安居的價(jià)格偏高，當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)能力跟不上。

    失誤二：“裝潢中心+零售”的模式導(dǎo)致虧損

    這一模式是百安居在衛(wèi)哲時代便創(chuàng)造出的運(yùn)營方式，所謂裝潢中心，即指由百安居的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)裝修設(shè)計(jì)和產(chǎn)品購買，而產(chǎn)品的85%必須購自于百安居。在衛(wèi)哲所在的2005年，裝潢中心占百安居總銷售的25%，而如今，這一比例已經(jīng)提升至50%。不可否認(rèn)，對于百安居來說，為其提供全方位的服務(wù)的確是個好生意——在2005和2006兩年房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展之時，絕大多數(shù)購買新房的中國消費(fèi)者有龐大的裝修需求。與百安居總部所在的英國不同，中國的新房多數(shù)并沒有相應(yīng)的配套設(shè)施，拿到鑰匙的房主們通常面對的只是一個空蕩蕩的房間和幾根從天花板裝燈具的地方垂下來電線。因此，尋求工人和專業(yè)人士的幫助便成了必不可少的工作。這樣一來，百安居的業(yè)務(wù)量確實(shí)得到了迅速上升。

    可是好景不長：自2007年房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)冷后，百安居的處境便日益尷尬。一方面，一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的裝潢業(yè)務(wù)量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場有興起之勢，但由于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對百安居提供的服務(wù)模式不認(rèn)同，仍然導(dǎo)致了很多門店的虧損。

    失誤三：百安居內(nèi)部管理的失控

    2008年夏天，百安居采購部曾一次進(jìn)貨價(jià)值數(shù)百萬的空調(diào)，希望給房地產(chǎn)開發(fā)商這樣的大客戶進(jìn)行團(tuán)購。但隨著房地產(chǎn)市場的下滑，預(yù)期中的團(tuán)購大單根本沒有兌現(xiàn)，但空調(diào)這樣季節(jié)性強(qiáng)的貨品卻經(jīng)不起積壓。最終，一臺空調(diào)不得不以最低900元的價(jià)格進(jìn)行甩賣，而這種行為對門店的利潤傷害極大。

    更糟糕的是，此類事件發(fā)生后，采購人員不但沒有承擔(dān)責(zé)任，反而直接辭職。而據(jù)百安居內(nèi)部人士透露，由于對市場定位不準(zhǔn)確，很多產(chǎn)品都是高價(jià)進(jìn)貨，低價(jià)甩賣。

    英國“成功模式”未必適合中國管理模式失當(dāng)

    百安居中國的內(nèi)部管理架構(gòu)是：營運(yùn)和采購等相對貼近市場的部門主要由中國人主管，而空間管理等相對離市場較遠(yuǎn)的部門則由外國人統(tǒng)領(lǐng)。但即便如此，中外管理層的理念差異始終存在，在中方經(jīng)理人看來，總部派來的外國人根本不了解中國消費(fèi)者，而外方經(jīng)理則認(rèn)為百安居在海外市場賴以成功的模式完全可以被復(fù)制到中國。

    “百安居的海外經(jīng)理人覺得自己能夠教育這個市場，但對不起，他們沒有這種力量?！币晃话侔簿与x職高層這么說?！霸斐砂侔簿咏裉焯幘掣拘缘膯栴}在于其內(nèi)部管理失控，以及本地化策略的失敗?！?

    三大劣勢使其不能“本土化”

    在中國，消費(fèi)者需求多樣化的更極端表現(xiàn)更出于區(qū)域的需求復(fù)雜性。在不同省份和地區(qū)，由于氣候、風(fēng)俗而帶來的生活習(xí)慣差異使得不同地區(qū)的消費(fèi)者需求差異極大。細(xì)致入微的不同需求，都對百安居的產(chǎn)品采購提出了更高的要求。

    讓百安居陷身水火的一個因素還有：本地采購能力也比較弱。盡管在全國各門店統(tǒng)一采購很容易將價(jià)格拉低，但結(jié)果卻造成了物流成本的上升，有的產(chǎn)品甚至?xí)脑颇侠缴虾！?shí)際上，百安居也曾經(jīng)嘗試過本地采購，可由于不同品牌不同種類的產(chǎn)品太多，即便是一支擁有幾十人的團(tuán)隊(duì)也根本管不過來，要想讓這些采購人員再去跟不同地區(qū)的供應(yīng)商談判則更是難上加難。

    作為大型外資企業(yè)，信譽(yù)應(yīng)該首當(dāng)其沖。但是供應(yīng)商問題也困擾百安居已久。在業(yè)界，百安居拖欠供應(yīng)商貨款的事件更是屢見不鮮。

　　可見，百安居在中國的營銷理念是不成功的，這樣繼續(xù)或許會惹來更糟的后果，及時調(diào)整策略是當(dāng)前首要任務(wù)。百安居中國區(qū)總裁馬立思（MariuszGliwinski）的“拯救”規(guī)劃，是否是最可行的？如果其套用中國成功家居品牌紅星美凱龍的營銷模式又會有幾分可行呢？

    紅星美凱龍成功模式可行性分析

    經(jīng)過不斷的市場體驗(yàn)和調(diào)整，1996年紅星集團(tuán)集中力量建立了一種全新的經(jīng)營模式，開設(shè)紅星美凱龍家居賣場。專業(yè)、高質(zhì)量的家居賣場一開業(yè)便受到消費(fèi)者認(rèn)可，迅速占領(lǐng)市場。短短幾年紅星美凱龍便在全國布局發(fā)展，創(chuàng)下巨額利潤。之后的幾年，紅星美凱龍又積極實(shí)施品牌市場全國連鎖化經(jīng)營、"全球化名牌捆綁"品牌經(jīng)營的策略，在全國領(lǐng)先推出了"市場化經(jīng)營，商場化管理"的模式。