紅星美凱龍：紅星美凱龍是1986年由總裁車建新創(chuàng)立的家居品牌連鎖大賣場(chǎng)，2009年，以265個(gè)億的年銷售量和在全國(guó)29個(gè)城市的50家體驗(yàn)式家居購(gòu)物廣場(chǎng)的規(guī)模成為中國(guó)家居業(yè)第一品牌!

    前言：百安居和紅星美凱龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)占據(jù)著舉足輕重的地位。一個(gè)外來品牌和一個(gè)中國(guó)自主品牌在同樣經(jīng)歷了三十年左右的發(fā)展之后都取得了極大的成功。如果兩者一如既往的全速發(fā)展倒是無可厚非，而百安居顯得尤為“不爭(zhēng)氣”：2008年，百安居中國(guó)業(yè)務(wù)銷售收入大幅下滑24%，至4.31億英鎊；虧損5200萬英鎊。2009年預(yù)計(jì)百安居中國(guó)全年銷售額還將下降16.9%，虧損達(dá)2030萬英鎊，同作為家居企業(yè)巨頭的紅星美凱龍卻逆勢(shì)擴(kuò)張，全線飄紅！

    同樣作為家居領(lǐng)軍企業(yè)，外來企業(yè)百安居的營(yíng)銷模式是否不適合中國(guó)人的消費(fèi)觀，而占據(jù)“地利”優(yōu)勢(shì)的紅星美凱龍又是運(yùn)用了什么法寶可以越戰(zhàn)越勇？俗話說：成功可以復(fù)制。紅星美凱龍成功的行銷理念是否能為風(fēng)雨飄搖中的百安居所復(fù)制，讓其絕處逢生？

    百安居中國(guó)“由盛轉(zhuǎn)衰”自身三大失誤

    失誤一：門店擴(kuò)張過快

    “過去翠豐集團(tuán)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，在沒有給予中國(guó)足夠的管理支持情況下，過去三年我們迅速地開出了42家店面，這種增長(zhǎng)速度難以置信，這個(gè)戰(zhàn)略沒有產(chǎn)生相應(yīng)的回報(bào)?！贝湄S集團(tuán)CEO伊恩(IanCheshire)說。

    2005年至2006年，借著中國(guó)零售業(yè)全面放開，百安居門店數(shù)從20多家增加到50多家，截至2008年10月，百安居的中國(guó)版圖上為26個(gè)城市，67家門店，為中國(guó)規(guī)模最大的家居零售企業(yè)。

    在房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷上漲的當(dāng)時(shí)，這種急速擴(kuò)張帶來的銷售增長(zhǎng)的確讓人為之一振：2005財(cái)年百安居的銷售額超過50億元，比之前一年增長(zhǎng)了78.5%。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無疑潛伏著危險(xiǎn)?！靶聠T工沒有時(shí)間好好學(xué)習(xí)銷售?！睋?jù)一位百安居的老員工回憶，由于在2005年擴(kuò)張速度過快，導(dǎo)致百安居的人才配備嚴(yán)重短缺，新開門店的盈利能力根本得不到保障。

    同時(shí)，收購(gòu)歐倍德使百安居在一二線城市出現(xiàn)了門店布局重合的現(xiàn)象。以當(dāng)時(shí)的上海為例，面積不大的虹口區(qū)和閘北區(qū)各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區(qū)又有一家，這使得各店之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進(jìn)入的機(jī)會(huì)，但并沒能讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受。在去年百安居關(guān)閉的店面中，有相當(dāng)一部分位于東北市場(chǎng)。這部分是因?yàn)闁|北的城市化進(jìn)程不高，無法接受連鎖超市的模式，同時(shí)也由于百安居的價(jià)格偏高，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)能力跟不上。

    失誤二：“裝潢中心+零售”的模式導(dǎo)致虧損

    這一模式是百安居在衛(wèi)哲時(shí)代便創(chuàng)造出的運(yùn)營(yíng)方式，所謂裝潢中心，即指由百安居的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)裝修設(shè)計(jì)和產(chǎn)品購(gòu)買，而產(chǎn)品的85%必須購(gòu)自于百安居。在衛(wèi)哲所在的2005年，裝潢中心占百安居總銷售的25%，而如今，這一比例已經(jīng)提升至50%。不可否認(rèn)，對(duì)于百安居來說，為其提供全方位的服務(wù)的確是個(gè)好生意——在2005和2006兩年房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展之時(shí)，絕大多數(shù)購(gòu)買新房的中國(guó)消費(fèi)者有龐大的裝修需求。與百安居總部所在的英國(guó)不同，中國(guó)的新房多數(shù)并沒有相應(yīng)的配套設(shè)施，拿到鑰匙的房主們通常面對(duì)的只是一個(gè)空蕩蕩的房間和幾根從天花板裝燈具的地方垂下來電線。因此，尋求工人和專業(yè)人士的幫助便成了必不可少的工作。這樣一來，百安居的業(yè)務(wù)量確實(shí)得到了迅速上升。

    可是好景不長(zhǎng)：自2007年房地產(chǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)冷后，百安居的處境便日益尷尬。一方面，一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的裝潢業(yè)務(wù)量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)有興起之勢(shì)，但由于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)百安居提供的服務(wù)模式不認(rèn)同，仍然導(dǎo)致了很多門店的虧損。

    失誤三：百安居內(nèi)部管理的失控

    2008年夏天，百安居采購(gòu)部曾一次進(jìn)貨價(jià)值數(shù)百萬的空調(diào)，希望給房地產(chǎn)開發(fā)商這樣的大客戶進(jìn)行團(tuán)購(gòu)。但隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的下滑，預(yù)期中的團(tuán)購(gòu)大單根本沒有兌現(xiàn)，但空調(diào)這樣季節(jié)性強(qiáng)的貨品卻經(jīng)不起積壓。最終，一臺(tái)空調(diào)不得不以最低900元的價(jià)格進(jìn)行甩賣，而這種行為對(duì)門店的利潤(rùn)傷害極大。

    更糟糕的是，此類事件發(fā)生后，采購(gòu)人員不但沒有承擔(dān)責(zé)任，反而直接辭職。而據(jù)百安居內(nèi)部人士透露，由于對(duì)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，很多產(chǎn)品都是高價(jià)進(jìn)貨，低價(jià)甩賣。

    英國(guó)“成功模式”未必適合中國(guó)管理模式失當(dāng)

    百安居中國(guó)的內(nèi)部管理架構(gòu)是：營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)等相對(duì)貼近市場(chǎng)的部門主要由中國(guó)人主管，而空間管理等相對(duì)離市場(chǎng)較遠(yuǎn)的部門則由外國(guó)人統(tǒng)領(lǐng)。但即便如此，中外管理層的理念差異始終存在，在中方經(jīng)理人看來，總部派來的外國(guó)人根本不了解中國(guó)消費(fèi)者，而外方經(jīng)理則認(rèn)為百安居在海外市場(chǎng)賴以成功的模式完全可以被復(fù)制到中國(guó)。

    “百安居的海外經(jīng)理人覺得自己能夠教育這個(gè)市場(chǎng)，但對(duì)不起，他們沒有這種力量?！币晃话侔簿与x職高層這么說?！霸斐砂侔簿咏裉焯幘掣拘缘膯栴}在于其內(nèi)部管理失控，以及本地化策略的失敗。”

    三大劣勢(shì)使其不能“本土化”

    在中國(guó)，消費(fèi)者需求多樣化的更極端表現(xiàn)更出于區(qū)域的需求復(fù)雜性。在不同省份和地區(qū)，由于氣候、風(fēng)俗而帶來的生活習(xí)慣差異使得不同地區(qū)的消費(fèi)者需求差異極大。細(xì)致入微的不同需求，都對(duì)百安居的產(chǎn)品采購(gòu)提出了更高的要求。

    讓百安居陷身水火的一個(gè)因素還有：本地采購(gòu)能力也比較弱。盡管在全國(guó)各門店統(tǒng)一采購(gòu)很容易將價(jià)格拉低，但結(jié)果卻造成了物流成本的上升，有的產(chǎn)品甚至?xí)脑颇侠缴虾?。?shí)際上，百安居也曾經(jīng)嘗試過本地采購(gòu)，可由于不同品牌不同種類的產(chǎn)品太多，即便是一支擁有幾十人的團(tuán)隊(duì)也根本管不過來，要想讓這些采購(gòu)人員再去跟不同地區(qū)的供應(yīng)商談判則更是難上加難。

    作為大型外資企業(yè)，信譽(yù)應(yīng)該首當(dāng)其沖。但是供應(yīng)商問題也困擾百安居已久。在業(yè)界，百安居拖欠供應(yīng)商貨款的事件更是屢見不鮮。

　　可見，百安居在中國(guó)的營(yíng)銷理念是不成功的，這樣繼續(xù)或許會(huì)惹來更糟的后果，及時(shí)調(diào)整策略是當(dāng)前首要任務(wù)。百安居中國(guó)區(qū)總裁馬立思（MariuszGliwinski）的“拯救”規(guī)劃，是否是最可行的？如果其套用中國(guó)成功家居品牌紅星美凱龍的營(yíng)銷模式又會(huì)有幾分可行呢？

    紅星美凱龍成功模式可行性分析

    經(jīng)過不斷的市場(chǎng)體驗(yàn)和調(diào)整，1996年紅星集團(tuán)集中力量建立了一種全新的經(jīng)營(yíng)模式，開設(shè)紅星美凱龍家居賣場(chǎng)。專業(yè)、高質(zhì)量的家居賣場(chǎng)一開業(yè)便受到消費(fèi)者認(rèn)可，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。短短幾年紅星美凱龍便在全國(guó)布局發(fā)展，創(chuàng)下巨額利潤(rùn)。之后的幾年，紅星美凱龍又積極實(shí)施品牌市場(chǎng)全國(guó)連鎖化經(jīng)營(yíng)、"全球化名牌捆綁"品牌經(jīng)營(yíng)的策略，在全國(guó)領(lǐng)先推出了"市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，商場(chǎng)化管理"的模式。