改革開放20多年來，中國家具行業(yè)發(fā)展迅速。但中國家具企業(yè)的出口基本上是憑借產(chǎn)品成本優(yōu)勢在世界市場上生存。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)外經(jīng)濟政策的不斷調(diào)整，近年來家具產(chǎn)品的國際競爭成本優(yōu)勢日漸降低，使中國家具出口企業(yè)經(jīng)營壓力倍增?！巴怃N越來越難做”已成為掛在很多家具出口企業(yè)老總嘴邊的口頭禪。

　　與此同時，國內(nèi)GDP連續(xù)多年穩(wěn)定增長，市場需求不斷擴張，消費層次不斷提高，讓外銷企業(yè)看到了國內(nèi)蛋糕的豐碩。在不間斷“反傾銷”、限制出口及人民幣升值的影響下，特別是隨著美國經(jīng)濟發(fā)展放緩、歐美個人消費能力下降和市場容量收縮等壓力的沖擊下，中國家具企業(yè)的外銷遇到了越來越多的障礙。因此，越來越多的出口企業(yè)從長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，將目光從國外轉(zhuǎn)向了國內(nèi)。

　　誰動了家具出口企業(yè)的奶酪

　　海爾集團張瑞敏曾經(jīng)說過：“不做國內(nèi)不穩(wěn)，不做國外不強。”

　　目前，面臨外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的多數(shù)家具企業(yè)表面上產(chǎn)能較大、生產(chǎn)能力較強、供應(yīng)鏈整合管理效能高、有較長期的穩(wěn)定客源、運作標(biāo)準(zhǔn)化程度高、生產(chǎn)管理先進，但實際上，這些企業(yè)所謂的核心優(yōu)勢就是低廉的價格，是以優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價的產(chǎn)品在國際市場贏得了一席之地。

　　優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價源于國內(nèi)勞動力的低廉和資源的無度消耗。在國家調(diào)整農(nóng)村政策、對資源型企業(yè)進行限制和全國整體生活水平提高的情況下，家具出口企業(yè)的這個“核心優(yōu)勢”已不復(fù)存在。特別是隨著國際一體化競爭格局的加快，外銷環(huán)境開始惡化、利潤日漸稀薄，讓出口這塊香餑餑越來越變成了“雞肋”，絕大部分外銷企業(yè)都面臨巨大的困難和壓力，歸結(jié)起來主要有以下因素：

　　人民幣升值

　　2005年7月，我國實行匯率改革，人民幣匯率不再盯住單一美元，而是以市場供求為基礎(chǔ)，參考一籃子貨幣進行調(diào)節(jié)，實行浮動匯率制度。匯改以來，人民幣一路升值，不但影響了中國家具在國際市場的價格，而且讓所有出口企業(yè)都感受到了打擊，給外銷家具企業(yè)帶來了很大的壓力。

　　出口退稅率降低

　　近年，國家優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、促進外貿(mào)轉(zhuǎn)變增長方式、推動進出口貿(mào)易均衡發(fā)展，宏觀調(diào)控政策不斷加強，對出口退稅率進行了多次結(jié)構(gòu)性調(diào)整。由于很多企業(yè)都將出口退稅作為自己的主要利潤部分，這無疑增加了企業(yè)出口成本。2007年7月1日，國家財政部再次發(fā)布出口退稅新政策，將家具產(chǎn)品的出口退稅率調(diào)低兩個點至9%，迫使家具出口企業(yè)去尋找新的利潤點。

　　原材料價格上漲

　　近年，家具 產(chǎn)品的主要原材料價格均大幅上漲，木材、石油等價格自2004年以來一路上揚，使得家具生產(chǎn)原材料大幅上漲，造成了出口產(chǎn)品的成本上升，而出口家具的銷售價不能成比例地上升，讓企業(yè)成本越來越高而利潤越來越薄，而世界上其他一些國家出口成本優(yōu)勢增強，如越南等南亞和東南亞部分國家在國際市場競爭中的成本競爭力增強，優(yōu)勢明顯，對我國企業(yè)的家具出口形成了一定的沖擊，加大了家具出口企業(yè)的生存壓力。

　　貿(mào)易壁壘與反傾銷等抵制

　　近年，很多國家如美國對中國板式家具進行反傾銷，德國、意大利等歐盟國的家具制造商向歐盟委員會也提交了對中國軟墊沙發(fā)、座椅等家具反傾銷的申訴，而且由于貿(mào)易逆差問題，很多國家直接抵制進口或通過抬高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)抵制進口，一次又一次將中國家具推上了國際貿(mào)易的風(fēng)口浪尖。

　　國家對資源型企業(yè)的限制政策

　　商務(wù)部、海關(guān)總署、國家環(huán)?？偩值绕卟课?lián)合發(fā)布的《加工貿(mào)易禁止類商品目錄》將以國產(chǎn)木材作原料生產(chǎn)的板材、家具等列入禁止出口之列。在中國家具出口增長過快的情況下，適當(dāng)控制出口增速，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，是保持家具出口持續(xù)健康發(fā)展的長遠(yuǎn)大計。雖然限制和調(diào)整某些產(chǎn)品對行業(yè)出口的長遠(yuǎn)發(fā)展有益，但這些抑制木制品出口政策的實施，加上政府對家具行業(yè)的貸款、退稅、關(guān)稅、土地等方面優(yōu)惠政策的逐步取締，讓家具出口企業(yè)倍感生存壓力。

　　美國露出經(jīng)濟衰退的苗頭

　　“美國消費者打個噴嚏，中國將迅速隨之感冒”，這句話聽來是笑談，但確是中國經(jīng)濟的一個真實寫照。

　　隨著美國房市泡沫破滅，目前美國已露出經(jīng)濟衰退的苗頭，美國消費者的購買力開始難以為繼。據(jù)摩根斯坦利專業(yè)研究報告顯示，美國GDP增長速度每下降1%，中國GDP增長將下降6.5%，作為對美國出口依賴程度最高的家具行業(yè)，下降趨勢將更為嚴(yán)重。美國的衰退苗頭，已經(jīng)讓對美出口的家具企業(yè)面臨業(yè)務(wù)大幅度下滑的嚴(yán)峻形勢。

　　上述出口負(fù)面因素就如一支支叉勺，刮食著出口企業(yè)的奶酪。于是面對眾多不利于出口的因素，眾多家具出口企業(yè)回眸國內(nèi)市場。

　　從出口轉(zhuǎn)為內(nèi)銷的拐點

　　“外銷難做，內(nèi)銷麻煩”，很多家具出口企業(yè)由于沒有絲毫內(nèi)銷經(jīng)驗，想做內(nèi)銷，又不知道怎么做。其實，目標(biāo)市場轉(zhuǎn)變猶如兵家作戰(zhàn)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，必先熟悉戰(zhàn)場境況方可采取作戰(zhàn)之策。由于受不同政治經(jīng)濟制度、科學(xué)發(fā)展水平、民族文化、自然資源等因素的影響，國內(nèi)市場同國際市場相比有著很多不同之處，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場就必須諳熟國內(nèi)市場，從而制定合理有效的營銷策略。這是一次挑戰(zhàn)，也是一次機遇，關(guān)鍵看出口企業(yè)能否順利實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略的調(diào)整，控制和把握國內(nèi)市場空間。

　　一、國內(nèi)市場與國際市場的區(qū)別

　　競爭因素不同

　　多數(shù)家具出口企業(yè)的產(chǎn)品缺乏品牌知名度，無法顯現(xiàn)品牌優(yōu)勢，甚至一些企業(yè)沒有自己的獨立品牌，只是作為國外品牌的代工者，企業(yè)的品牌意識和打造品牌的能力均有限。雖然也有很多外銷企業(yè)在積聚一定實力后，開始打造自有品牌，但品牌美譽度不高，影響力有限，多數(shù)徘徊在依靠苦力生存的邊緣線上。

　　國內(nèi)市場，由于各廠家的基礎(chǔ)競爭條件相差無幾，成本優(yōu)勢不如國際市場一般明顯，而且隨著經(jīng)濟的發(fā)展，家具市場已逐步走出靠低成本取勝的階段，品牌競爭力已經(jīng)是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，一些出口品牌還不為國內(nèi)消費者認(rèn)可。

　　客戶需求不同

　　國際市場和國內(nèi)市場由于地理區(qū)域、消費文化、消費能力等方面差異，使客戶需求表現(xiàn)明顯不同。

　　主要表現(xiàn)為：

　　一是客戶購買習(xí)慣和價值因素不同。家具 出口面對客戶要么是代理商或貿(mào)易商等中間商，要么是為國外企業(yè)貼牌生產(chǎn)，他們比較重視成本、質(zhì)量穩(wěn)定性等因素。國內(nèi)市場的客戶除經(jīng)銷商外，大部分是直接需求者，他們在購買時更注重品牌、產(chǎn)品價值、產(chǎn)品風(fēng)格和性價比等因素。

　　二是消費需求層次不同。消費需求同經(jīng)濟發(fā)展水平是密切相連的，發(fā)達(dá)國家市場上，需求層次相對要高。改革開放雖已近30年時間，但我國地區(qū)之間經(jīng)濟發(fā)展很不平衡，因此需求層次也不盡相同，在一線城市及東部發(fā)達(dá)地區(qū)的需求層次相對較高，但在二、三線城市及中西部地區(qū)的需求層次則相對較低。[NextPage]

　　營銷渠道要求程度不同

　　由于我國的進出口貿(mào)易開放程度相對較低，出口企業(yè)在國外廣泛設(shè)立銷售渠道的還很少，出口企業(yè)的客戶高度集中且比較穩(wěn)定，企業(yè)靠幾個穩(wěn)定大客戶生存的情況并不鮮見，往往企業(yè)是按照客戶提供的樣品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，也不存在新產(chǎn)品推廣的情況，不需要花費太多的心思在渠道運作方面。

　　而在國內(nèi)市場，必須有豐富的營銷渠道運作經(jīng)驗，建立合理的渠道網(wǎng)絡(luò)，并做到渠道的精細(xì)化操作，如對經(jīng)銷商和代理商的甄選和考核，對終端店面的選址、促銷等，精細(xì)化操作要求很高。

　　營銷職能強度要求不同

　　家具出口企業(yè)主要依靠成本優(yōu)勢，競爭處于低層次，客戶渠道屬線型渠道，而不是網(wǎng)絡(luò)型渠道，營銷職能非常弱，有些只限于與固定客戶的業(yè)務(wù)聯(lián)系和關(guān)系維護上，而在產(chǎn)品規(guī)劃職能、促銷職能、定價職能、渠道規(guī)劃職能、品牌規(guī)劃職能等各方面比較薄弱，大部分OEM、來料加工企業(yè)甚至處于空白狀態(tài)。但在國內(nèi)市場上，目前市場競爭發(fā)展已經(jīng)較為激烈，營銷職能發(fā)揮得比較成熟。

　　二、變中求勝

　　出口企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場后，由于環(huán)境大變，客戶群不同，所采取的營銷戰(zhàn)略就必須進行調(diào)整。出口企業(yè)應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境、自身狀況和消費者的特點提出有效的定位，畢竟中國的市場環(huán)境與國外的不一樣。同樣的產(chǎn)品，外國人喜歡，中國人不一定喜歡。要想在國內(nèi)市場上有所作為，須結(jié)合消費者、競爭環(huán)境和自身狀況提出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和定位，找準(zhǔn)市場切入點，制定出一套與國內(nèi)市場環(huán)境相適應(yīng)的定位。選擇自己發(fā)展的方向，做好品牌塑造、渠道規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織管理等方面的工作。

　　實施品牌制勝戰(zhàn)略

　　目前的國內(nèi)家具市場競爭已越來越成熟，靠單點優(yōu)勢取勝的時代已經(jīng)過去，取而代之的是依靠以品牌為核心的體系化制勝時期，進入到品牌制勝階段，競爭力因素聚焦到品牌上，沒有品牌就沒有競爭的核心，就沒有持續(xù)發(fā)展的根基。普通消費者很難理性判斷產(chǎn)品的質(zhì)量好壞，他們更相信品牌的力量。所以出口企業(yè)必須了解自身的優(yōu)勢，塑造自己的品牌，實施品牌制勝戰(zhàn)略，做好品牌定位和品牌推廣。

　　目前，國內(nèi)市場運作好的家具 基本是屬于在品牌建設(shè)上有所建樹的企業(yè)，如大富豪、耀邦、皇朝、中信等都是這方面的佼佼者。轉(zhuǎn)內(nèi)銷的出口家具企業(yè)在品牌建設(shè)上，要根據(jù)自身戰(zhàn)略定位和品牌定位來規(guī)劃未來的品牌方向，并且根據(jù)國內(nèi)的消費者狀況和媒體狀況，規(guī)劃具體的品牌推廣措施和方法。在中國的市場環(huán)境中，廣告在營銷中具有強大的推動力，品牌是否成功也是品牌推廣的必由之路。因此，出口企業(yè)要同專業(yè)雜志、專業(yè)性展會建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，多方面加大合作力度，把廣告、促銷、公共關(guān)系、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動都涵蓋到營銷活動的范圍之內(nèi)，使企業(yè)初進入市場時就發(fā)揮強大的品牌效應(yīng)，突破市場現(xiàn)有品牌控制的局面，在消費者心智中占領(lǐng)應(yīng)有的份額。

　　做好渠道規(guī)劃與管理

　　渠道網(wǎng)絡(luò)完善和精細(xì)化程度對家具產(chǎn)品的流通和銷售起著相當(dāng)重要作用。國內(nèi)市場運作的第一個環(huán)節(jié)就是招商。沒有經(jīng)銷商，你的產(chǎn)品就無法與消費者接觸，自然也就無法銷售。大部分出口企業(yè)在國內(nèi)市場基本是一片空白，對國內(nèi)市場不熟悉，缺少渠道運作的經(jīng)驗和能力，沒有建立良好的渠道模式和制訂合理的渠道政策，不知道經(jīng)銷商最關(guān)注的是什么，不知道從哪些方面來完善自己，也不知道什么政策可以吸引經(jīng)銷商加盟，什么政策可以讓經(jīng)銷商投入足夠的精力來經(jīng)營，其他政策也不能真正到位。

　　因此，設(shè)置市場營銷網(wǎng)絡(luò)時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實力、發(fā)展戰(zhàn)略，以及市場需求的地區(qū)差異、分布特點，恰當(dāng)?shù)剡M行市場營銷網(wǎng)絡(luò)的布局工作，建立完善的渠道管理政策。在不損害自身利益的前提下，滿足經(jīng)銷商的利益，從渠道開發(fā)政策、渠道激勵政策、渠道控制政策、渠道優(yōu)化政策等多方面讓經(jīng)銷商覺得你的產(chǎn)品有利可圖；同時，配備適量的人力、物力和財力，提高渠道管理的執(zhí)行力，對渠道運行的規(guī)范性和效率進行控制，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠經(jīng)濟高效和暢通地送達(dá)顧客手中，并以此鞏固和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

　　調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場需求

　　國內(nèi)市場的需求與國際市場截然不同，出口企業(yè)對國內(nèi)市場競爭狀況和消費者需求情況都不甚了解，因此須對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，在進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之前要進行深入、廣泛的市場調(diào)查，以使調(diào)整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適應(yīng)國內(nèi)市場需求。企業(yè)要根據(jù)市場定位來調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅在類別上，而且在價格上、數(shù)量上都必須同企業(yè)的戰(zhàn)略指向保持一致。從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與品牌定位相吻合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合。

　　健全營銷組織體系

　　對想開拓國內(nèi)市場的企業(yè)，如果少了有效的組織保障，任何美麗的規(guī)劃都只能成為一紙空文。產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、品牌規(guī)劃、市場運作、傳播、產(chǎn)品銷售都需要不同的部門進行執(zhí)行和管理，很多出口企業(yè)外銷時沒有健全的部門設(shè)置，進入國內(nèi)市場后必須搭建起健全的營銷組織體系，才能使企業(yè)的品牌塑造、渠道建設(shè)、產(chǎn)品調(diào)整等系統(tǒng)措施得以順利執(zhí)行。出口企業(yè)要構(gòu)建以營銷職能為核心、其他職能輔助營銷職能的企業(yè)組織架構(gòu)，突出營銷部門在企業(yè)運行中的主力作用，所有的崗位都應(yīng)該接近市場一線和消費者，以迅速提升營銷效率。與此同時，還要強化組織執(zhí)行力，細(xì)化組織分工，重點抓好營銷渠道銷售管理，并加強營銷培訓(xùn)，對各層次、各崗位的營銷人員進行培訓(xùn)。

　　做好樣板市場

　　在競爭激烈的市場環(huán)境中，很多經(jīng)銷商都是謹(jǐn)慎經(jīng)營，而終端是家具企業(yè)產(chǎn)品、品牌與消費者直接接觸的場所。在未來大賣場和專賣店唱主角的終端環(huán)境下，終端的單店營業(yè)力將起到特別重要的作用。因此，出口企業(yè)首先要“搶灘登陸”品牌大賣場，國內(nèi)市場上，不論自營或是支持主要客戶，一定要先做好幾個樣板市場，注重打造終端形象，好的開頭是成功的一半，有了好的樣板專賣店或樣板市場，成功推廣的幾率就會成倍提高。再通過對終端單店營業(yè)力的打造和提升，達(dá)到企業(yè)終端全面營業(yè)能力的提升，以帶動企業(yè)銷售額整體提升。

　　保持產(chǎn)品品質(zhì)

　　品牌不是靠廣告支撐的，而是以完美產(chǎn)品品質(zhì)為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)科學(xué)的品牌管理、堅定不移的品牌戰(zhàn)略為手段，靠團隊在長期的分工合作、整體運作、協(xié)同發(fā)展中而形成的。品牌承載的基礎(chǔ)就是產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的生命，質(zhì)量是企業(yè)生存之本，劣質(zhì)的家具產(chǎn)品很難在國內(nèi)市場上贏得消費者的青睞。堅持做好產(chǎn)品的品質(zhì)，保證售后質(zhì)量方面不出現(xiàn)問題，決定著出口企業(yè)內(nèi)銷的成敗。與此同時，還要考慮國內(nèi)和國外的消費習(xí)慣和審美觀念，對現(xiàn)有的出口產(chǎn)品進行改善，加大開發(fā)投入，轉(zhuǎn)椅注重產(chǎn)品研發(fā)，以提升品牌的含金量。

　　現(xiàn)在，中國家具行業(yè)還處在一個低級競爭階段，還沒真正意義上的家具銷售巨頭，市場不成熟也就表示還有很大的發(fā)展空間，關(guān)鍵看企業(yè)怎么做。我們經(jīng)常提到的沒有不行的行業(yè)，只有不行的企業(yè)。相信眾多出口企業(yè)回眸國內(nèi)市場，能夠順利實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略的調(diào)整。

    2010年12月4日，中國企業(yè)領(lǐng)袖年會在北京國貿(mào)大酒店舉行，在半封閉論壇之：創(chuàng)始人VS經(jīng)理人上，中國動向(集團)有限公司董事會主席陳義紅表示，真正的職業(yè)經(jīng)理人在進入一個企業(yè)之前，要先了解企業(yè)對自己的要求是什么?未來五年或者幾年的發(fā)展是什么，能夠給這個企業(yè)帶來什么樣的價值，而不會看重企業(yè)給自身的利益。

以下為陳義紅的主要觀點：

    陳義紅：剛才之前我來的時候也問了一下陳曉有沒有來，后來說他沒來，今天的話題很有意思，我和陳曉恰恰是相反的，陳曉是由創(chuàng)始人返過來被國美收購，最后變成經(jīng)理人，實際上我是從經(jīng)理人(在李寧做了15年)后來又演變成創(chuàng)始人，我覺得在中國這么一個大環(huán)境下，我們可能都受到了一些，剛才主持人講了，我們的市場經(jīng)濟之所以有創(chuàng)始人和經(jīng)理人才30幾年的時候，國企沒有創(chuàng)始人和經(jīng)理人的概念，我們也有一個適應(yīng)的問題，實際上作為中國來講我們的公司治理結(jié)構(gòu)，包括我們的公司法沒有像歐美這么健全，包括洛克菲勒家族股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)很小了，控股已經(jīng)很小了。微軟的創(chuàng)始人為什么能捐了出去，這和企業(yè)的繼承稅有很大的關(guān)系，都有這種企業(yè)傳承，中國究竟是怎樣的結(jié)構(gòu)?我們現(xiàn)在也看不太清楚，但是我們今天的話題是創(chuàng)始人和經(jīng)理人，尤其是我們在中國來講我覺得經(jīng)理人團隊建設(shè)還要有一段時間，我們的經(jīng)理人團隊還并不成熟，我們在推動職業(yè)經(jīng)理人團隊的進程，但是職業(yè)經(jīng)理人實際上應(yīng)該也要具備條件的，第一他可能要具備一些創(chuàng)始人的戰(zhàn)略的思維，第二他要對企業(yè)有一定的忠誠度或者是情感，我們說要有付出要有情感;第三他要能帶動團隊，我個人認(rèn)為要真正做到一個職業(yè)經(jīng)理人真的要把自己的位置不要搞錯，要把自己當(dāng)成創(chuàng)始人，我覺得這樣才能帶好一個團隊，我角色也是非常的特殊，我在李寧做了15年，我真的把這個公司當(dāng)成自己的孩子來做，所以說剛才趙民也談到了國美的期權(quán)問題，蘇寧是用的期權(quán)，但是在企業(yè)中不一定都是期權(quán)，還有一種方式是業(yè)績激勵，實際上這兩個模型都差不太多，也和資本市場有很大的關(guān)系，我們知道資本市場“動向”最早上市也發(fā)了期權(quán)，但是突然資本市場潛水了，我們的團隊又很年輕，大家又會覺得我要現(xiàn)金，因為我要結(jié)婚要買房子，期權(quán)和業(yè)績單元激勵和公司的人員的結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系，如果年齡都是30歲、40歲了大家會看得長遠(yuǎn)一些，早期的積累已經(jīng)結(jié)束了，團隊更愿意長期持有，因為資本市場是波動的，在某個階段和公司的業(yè)績還沒有太大的關(guān)系，錢多了股權(quán)再貴也是便宜，錢少的再便宜也是貴。

    至于說到黃光裕和陳曉究竟誰對呢?我個人來講真的是沒有對與錯的問題，我也同意徐總講的，實際上他們的出發(fā)點都是希望這個企業(yè)好，都愿意把自己的企業(yè)價值最大化，有時候經(jīng)理人和創(chuàng)始人肯定有沖突，包括我和李寧，我在經(jīng)營公司的時候也曾經(jīng)和他發(fā)生過沖突，但是有一點，大家要看這種沖突的出發(fā)點，就是本質(zhì)上的，比如說一個人的人品是不是對的，以此來衡量大家的觀點，如果說出發(fā)點都是對的，我們有話說“條條大路通羅馬”不一定今天的業(yè)績就代表明天的業(yè)績，觀點不一樣我們無法來評價誰對誰錯。

    如果碰到你的經(jīng)理人把這個工作當(dāng)成自己的事業(yè)這是你的福分，我們遇到的經(jīng)理人進來的時候更多地談我的職業(yè)生涯怎么樣，我的薪水是什么樣，真正的職業(yè)經(jīng)理人可能要談到你對我的要求是什么，你對我五年的發(fā)展的要求是什么，我能夠給這個企業(yè)帶來什么樣的價值，我們有這樣職業(yè)經(jīng)理人思維的人太少了，可能更多是“我來咱們先談?wù)剹l件，你未來給我個人的發(fā)展是怎樣的，我的空間是怎樣的”很多公司都會遇到這個問題，我也是恰恰能夠看到真正的職業(yè)經(jīng)理人，他在跟你談的時候他首先要了解你對他的要求是什么，你對他五年的想法是什么，包括他要敘述我能夠給這個企業(yè)帶來什么樣的價值，一定是對等的，這樣我想我們中國的職業(yè)團隊才能建設(shè)起來，包括我們中國有一種現(xiàn)象，在歐洲很多資本市場很活躍，它們收購了公司以后能夠請到職業(yè)經(jīng)理人團隊，但是在中國很困難，不是光是拿了錢以后就能夠請的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，包括資本市場，我們在看民營企業(yè)，我問過摩根斯坦利，他們?yōu)槭裁赐段覀兊钠髽I(yè)，實際上他們重要的是看創(chuàng)始人，看創(chuàng)始人的背景，看創(chuàng)始人過去的業(yè)績，他會鎖定這個創(chuàng)始人，第一不能干兩年就不干了，第二不能不安全，這里面反應(yīng)了中國的職業(yè)團隊建設(shè)還有相當(dāng)?shù)穆芬?，我想要?0 到15年的時間，因為大家的觀念要轉(zhuǎn)變，或者說第一代創(chuàng)始人死掉，可能中國的職業(yè)經(jīng)理人團隊才能建立起來，也有一些企業(yè)，我們聽到大多數(shù)公司叫董事長兼 CEO，實際上某種程度上是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，在這個階段可能就不能分，要分的話可能就會出問題，包括剛才趙民講的，說陳曉就用了很簡單的一招，就是用期權(quán)，這顯然是個利益關(guān)系，為什么跟了黃光裕十幾年、幾十年的人最后大家都反水了，不就是因為利益關(guān)系嘛，陳曉給大家發(fā)期權(quán)黃光裕沒給大家發(fā)期權(quán)，說明人還是利益比事業(yè)還要重，未必這里面有看重我要體現(xiàn)我自身的價值，實際上價值不要說看得太近，我陳義紅在李寧那做了15年，我真的沒有太多的積累，但是我看重的是李寧給我了一個平臺，讓我管理一個公司創(chuàng)造一個公司的價值，我覺得也就夠了。

    動向從李寧分拆出來第一是李寧的戰(zhàn)略，是由國外的一家機構(gòu)，羅蘭北格做李寧戰(zhàn)略的時候考慮到動向，有時候風(fēng)險和機會有時候是很難評判的，作為一個律師和醫(yī)生常常會把風(fēng)險的問題都要提出來，萬一五年代理做大了以后，這塊的業(yè)務(wù)就會對公司的整個價值會帶來風(fēng)險，李寧當(dāng)時也是上市公司，最后董事會決定把這部分的業(yè)務(wù)剝離出去，首先剝離是符合上市公司的，由第三方獨立財務(wù)來評估的，包括由第三方的戰(zhàn)略來做的戰(zhàn)略分析，實際上有時候也說不清楚，作為我個人來講，我了解意大利這邊我知道他們的模型，他們沒有能力做分公司，他們的模型決定了它不是個風(fēng)險，最后我把這個買了下來，兩年就上市。我是05年9月份買到，07年10月份上市，實際上誰也沒有預(yù)測到，連我都沒預(yù)測到，我想李寧更沒有預(yù)測到，至于說上市以后市值超了更誰也沒想到，做生意有些是運氣，我們有句話，在生意場上最大的的博不過的是市場，資本市場掉了下去了你再聰明也博不過它。這是大勢，這行業(yè)正是02、03年發(fā)展最快的時候，可能市場又比較好，再加上你可能做對了一些事情，做生意都是有周期的，至于李寧怎么想?我跟李寧合作了15年，我們也是兄弟，我覺得李寧的心態(tài)是非常平和的，他本身是一個心態(tài)最起碼不像黃光裕這么沖動，他是比較的理性的，生意到了這個時候大家都會有機會，我和他分是在合規(guī)、合法、合戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上分的，如果沒這個風(fēng)險可能我還在李寧公司呢，謝謝!