根據(jù)美國總統(tǒng)奧巴馬在昨晚的國情咨文中對創(chuàng)造就業(yè)機會的關(guān)注，今天的討論肯定將是圍繞如何實現(xiàn)這一目標而進行討論。無論是削減財政赤字，還是鼓勵企業(yè)家或投資者關(guān)注清潔能源，都是在激烈的競爭中提供更多更好的工作崗位?，F(xiàn)在新的研究將會為此更加一把火。

　　密歇根州立大學社會學家扎卡里·尼爾（Zachary Neal）的研究出現(xiàn)在《城市大事件雜志》中，研究發(fā)現(xiàn)把傳統(tǒng)的觀點"城市要來創(chuàng)造就業(yè)機會"轉(zhuǎn)變?yōu)橐云渌枷牒皖^腦來吸引員工。尼爾認為"人是第一位的，其次才是工作"，城市應該投資完善設施以吸引商務旅客。網(wǎng)站的未來性研究報告如下：

　　在這項研究中，尼爾調(diào)查了15年間（1993-2008）在美國主要城市間乘飛機進行商務旅行的乘客。他認為，商務乘客會以一個城市為目標，而不僅僅是途經(jīng)而已，這就是就業(yè)增長的一個關(guān)鍵點。

　　通過提供方便的機場和其他設施，比如酒店和會議中心，以吸引商務旅客來該城市開會或進行其他商業(yè)活動，是增加就業(yè)機會的最好途徑之一。

　　"有人可能會希望先看到就業(yè)機會蓬勃發(fā)展起來，然后在接下來的一年或兩年時間里，商務旅客人數(shù)增加，"尼爾說道。"但是，我們看到的正好相反。首先應當是商務旅客的數(shù)量增加，接著在大約一年之后，就業(yè)機會才會大量增加。商務旅客的數(shù)量會提前于工作數(shù)量的增加，而并不是在它之后。"

　　研究結(jié)果并不能保證這些工作是否是向那些參加會議的人員，或者是更多的散客提供酒店和餐飲服務，但是，研究確實指出某些城市能夠從中獲利成為贏家--當然也有一些城市并不適合這種方法--通過競爭，吸引旅客，從而增加就業(yè)機會。像鳳凰城，邁阿密，達拉斯和休斯頓這種陽光城市，最有可能以這種方式創(chuàng)造就業(yè)機會，而像波士頓，底特律和匹茲堡這些比較冷的城市使用這種方法，可能就不會得到令人滿意的結(jié)果了。

　　培養(yǎng)更好的就業(yè)機會對于年輕人來說是無比重要的，為了達成這個目標，無疑需要多管齊下的方法。那么，你對于聯(lián)邦和地方政府增加就業(yè)機會的做法有什么好的建議么？

　　人們常聽到的有關(guān)項目經(jīng)理的評論，就是他們?nèi)绾巫寛F隊成員感到不堪重負，這種現(xiàn)象其實是溝通失敗造成的。許多項目經(jīng)理不敢對項目截止日期說不，相反，他們選擇去犧牲自己的團隊。這樣做的結(jié)果就是團隊工作氣氛壓抑，團隊成員心懷不滿。但是，一個項目最重要的部分往往是由團隊共同來完成，在這樣的氣氛下和這樣的心態(tài)下，他們怎么能完成好呢？ 

　　通常情況下，團隊成員之前就曾經(jīng)一起工作過。項目經(jīng)理要確認的就是以前的老問題已經(jīng)被解決了，現(xiàn)在大家都能把目標集中到團隊建設中來。很多項目經(jīng)理在參加了正式的培訓或者研討會之后，都對團隊建設被提到這樣的高度感到驚訝。要在一個緊湊的時間框架內(nèi)交付出高質(zhì)量的產(chǎn)品，團隊建設必不可少。但是，糟糕的項目管理習慣以及培訓的缺乏又在另一方面阻礙著團隊建設的完成。這使得團隊中對管理者包括項目經(jīng)理的負面情緒暗暗滋生。 

　　別忘了，項目經(jīng)理的職責是建立和保護團隊，并且確保團隊成員和顧客都有滿足感。團隊成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項目管理的最終成功至關(guān)重要。然而，很多項目經(jīng)理卻把團隊建設排在了后面。 

　　建立有效的團隊關(guān)系 

　　“項目”往往意味著超長的工作時間和嚴峻的形勢。大多數(shù)項目團隊接手的是一大堆工作、一個時間表、一個嚴苛的預算以及要完成的任務清單。但是他們沒有機會弄明白影響項目的各種因素，并且沒有人問他們對于目前的工作計劃有什么意見。這可能導致團隊成員的工作熱情受到打擊，并且對項目成敗變得漠不關(guān)心。一個成功的項目經(jīng)理不僅能意識到團隊的價值，而且會和團隊成員就此進行溝通，讓他們明白組織認可他們的價值，并且尊重他們。 

　　建立團隊關(guān)系的第一步，是立即去聽取團隊成員的意見。不管項目經(jīng)理一開始得到的是怎樣的信息，他的第一個行動應該是聽取團隊成員的反饋和建議，以確保項目計劃的可行性。計劃應該圍繞團隊成員的理解能力和完成工作的能力來制定。 

　　得到了團隊的建議后，下一步就是持續(xù)鼓勵他們作出反饋。項目經(jīng)理百分之九十的工作職責與溝通有關(guān)，這意味著你要經(jīng)常檢查團隊的工作，知道他們進行到哪里了以及將要完成哪些工作，并且在他們有需要時提供幫助。經(jīng)常問團隊成員問題，并且從他們那尋求真實的答案非常關(guān)鍵。問工作進度問題能幫助你了解項目的最新進展，發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，或者界定風險。一般是這樣問，“你已經(jīng)在這個任務上花了多少時間了？你還需要多少時間來把它完成？” 

　　這些問題有助于項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些有價值的信息。借助其答案，項目經(jīng)理不僅能夠清楚工作進度，而且能夠確定項目成員對工作的投入達到了何種程度。我們先看一個反面的例子：如果項目經(jīng)理問團隊成員工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定這是一個十小時的工作，而五個小時的活計已經(jīng)被完成了——這正是一種失敗的溝通。反之，如果換一種問法，問對方已經(jīng)投入了多少時間，還需要多少時間，那么，即使項目經(jīng)理得到的是同樣的信息，這些信息也比前一種問法所得到的要準確和可靠得多。 

　　在任何時候，對方給出的答案都有可能有謊話的成分。然而在一個關(guān)于工作被完成了百分之多少的問題上撒謊容易，在一個關(guān)于自己對于工作有多么投入的問題上撒謊卻不那么簡單。問了第一個問題之后，根據(jù)對方的回答，項目經(jīng)理可以接著問下面幾個問題： 

　　·我們有點落后了，有什么我可以幫你的？ 

　　·有哪些困難讓你完成不了工作嗎？ 

　　·在界定任務時，我們是否忘了什么？ 

　　根據(jù)回答，你可以進一步深挖下去，從團隊成員那里得到更多的關(guān)于他們遇到的問題和風險的信息。無一例外，能使團隊成員更多地投入到談話當中的問題就是有建設意義的問題。這些問題使他們對于更新和改善項目計劃更有熱情。這樣的提問技巧有助于項目經(jīng)理建立一個相互合作且鼓勵提意見的環(huán)境。這不僅使得團隊成員意識到自己是集體中的一員，并且有助于建立互信的關(guān)系。同時，這也是很好的向團隊成員表達對其辛勤工作的感激之情的機會。類似的這些正面的行為不僅能加強團隊的工作效率，還能使他們更加專注于自己的任務。  [NextPage]

　　建設高效的團隊關(guān)系的最后一步，是恰當?shù)剡\用“經(jīng)驗教訓總結(jié)會”。它應當成為項目管理的一個基本方法。然而，很多組織不肯花時間來這樣做，或者不敢這樣做。他們對它的恐懼在于擔心這將成為一個批判會，這會傷害士氣，最終得不到任何好處。真相是這種會議完全可以成為一個加強團隊關(guān)系的好方法，并且使他們在下一次加入項目團隊時工作得更好。關(guān)鍵是在會議的開始給予大家正面的評價，并且準備好務實的議題。要衷心地感謝團隊成員的貢獻，并且在一開始就申明以下幾個基本原則： 

　　·我們不會為已經(jīng)發(fā)生的事情而責難人。 

　　·討論事情的目的是改善它們或者避免問題的再次發(fā)生。 

　　·這次會議不翻舊賬，只討論如何去改善。 

　　·我們的目的是更好地執(zhí)行項目各項工作。 

　　這些基本原則非常重要。一旦會議偏離了軌道，項目經(jīng)理可以立即介入，并且將議題集中在如何改善方面。經(jīng)驗教訓總結(jié)會應該成為建設團隊的基本方法。 

　　創(chuàng)建團隊滿意度 

　　團隊滿意度是如此地重要，以至于它應該成功項目成功的標準之一。當組織漠視這一標準時，令人不快的事情常常也就隨之發(fā)生了。看看下面的例子：一個項目經(jīng)理要完成一個困難的項目，他的團隊成員都被累垮了，紛紛離開。團隊成員被累垮的原因是項目一定要在一個規(guī)定的日子完成。到了這個日子，項目完成了，可是超過百分之七十的團隊成員流失了，使得公司在知識管理方面出現(xiàn)了很大問題?？雌饋砉臼且驗檫^于專注要達成的結(jié)果而忽視了團隊滿意度。 

　　對于項目經(jīng)理來說，團隊內(nèi)部的滿意度是他應該考慮的首要問題。當一個項目開始，就應該有一個如何建設團隊以及確保團隊滿意度的整體戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略分成五個層級： 

　　1.生理需要：空氣、食物、居所、睡眠等。 

　　2.安全需要：保護、安全、秩序、法律、穩(wěn)定性等。 

　　3.社會需要：家庭、工作、關(guān)系、愛情等。 

　　4.自尊需要：成就、控制、獨立、地位、統(tǒng)治、特權(quán)、管理責任等。 

　　5.自我實現(xiàn)：實現(xiàn)個人潛力、自我滿足、追求自我實現(xiàn)以及巔峰體驗。 

　　除非員工的基本生理需要和安全需要得到滿足，否則他們不會開始追求社會需要。由于大多數(shù)的項目經(jīng)理在矩陣式工作環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境意味著分配給他的團隊成員要向其直線經(jīng)理述職。因此從項目經(jīng)理的視角來看，對于第一和第二個層次的需求，他們很難做些什么。雖然他們可以發(fā)揮影響力去界定其中哪些領域需要改善，但卻很難施加直接的影響。 

　　第三個層次，社會需要，是項目經(jīng)理首先要考慮的問題。團隊建設和團隊滿意度開始于社會需要的層面。通過鼓勵團隊成員，和他們互動交流，項目經(jīng)理可以對這個層面施加影響。如果項目經(jīng)理可以建立起一個社會需要得到滿足了的有凝聚力的團隊，那么這個團隊就會同心協(xié)力地工作，并且向自尊需要和自我實現(xiàn)的層次邁進。 

　　要想幫助團隊成員到達最后兩個層次是很困難的。但是通過努力，也不是沒有可能。通過幫助團隊成員的直線經(jīng)理確定在第一和第二層面上需要做的工作，以及確保完成了第三個層面需要做的工作，項目經(jīng)理已經(jīng)創(chuàng)立了這樣一個環(huán)境：在這樣的環(huán)境中，團隊成員可以在自我需要的五個層次中拾級而上。當每一個成員都意識到自己潛能，團隊就能交付令人驚喜的成果，并且實現(xiàn)項目的目標。  [NextPage]

　　實施百分之百/百分之十法則 

　　這條法則一直備受爭議，但卻是項目管理成功必不可少的。它指的是“作為一個項目經(jīng)理，我要百分之百地為項目失敗負責，但是如果項目成功了，我的作用只占百分之十”。 

　　很少有項目經(jīng)理真正相信這條法則。但是，一旦它被理解且被實施，就會成為團隊建設和職業(yè)成功的有效工具。這個理論和項目經(jīng)理頭腦中的一個想法有關(guān)，那就是他是想把團隊引向低谷還是帶領其走上巔峰。如果項目經(jīng)理總是想踩著團隊往上爬，那么他最終會和團隊一起失敗。另一方面，如果項目經(jīng)理積極帶領團隊走上巔峰，那么他最終會和團隊一起走上職業(yè)的高峰。 

　　百分之百/百分之十法則要求項目經(jīng)理不能把責任推到其他任何人身上，只要項目失敗了，就是你的責任。 

　　當項目成功，項目經(jīng)理可以和團隊一起慶祝并且接受贊譽。但是，只能承接其中百分之十的功勞。下面是一個例子： 

　　公司高層：“湯姆，作為一個項目經(jīng)理，你的工作非常出色！” 

　　湯姆：“謝謝！但是如果你擁有這樣一個團隊，你很難不獲得成功。我本人實在是沒有什么可以夸耀的?！?nbsp;

　　這是真的。團隊做了大部分的工作，而項目經(jīng)理的責任是確保工作被完成，確保團隊感受到自己的工作得到了組織的承認。反之，如果違反了這條原則，就會在團隊中滋生對項目經(jīng)理的憎恨和不滿情緒。 

　　快樂的團隊生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品確保顧客的滿意，顧客的滿意確保生意的長久。所以項目經(jīng)理們，無論如何都不要犧牲團隊，因為損失將無法估量。