可以買新的，也可以在“舊”家具上進(jìn)行升級(jí)，這同樣是此類產(chǎn)品偏于人性化的地方，只不過無論折疊還是智能家具，為了保證使用舒適度及產(chǎn)品壽命材質(zhì)五金的質(zhì)量馬虎不得，因此，售價(jià)下不來、產(chǎn)品難普及的尷尬無可避免。雖然目前這類升級(jí)產(chǎn)品尚屬中高端，但可喜的是，正有人在為其邁向普及化而努力著，我們拭目以待。

    ●折疊隱藏針對(duì)小居空間

    一間室內(nèi)面積還不到40平方米的零居室能有多少種設(shè)計(jì)方案，又是哪個(gè)方案能讓有限空間發(fā)揮無限功能，達(dá)到最體貼實(shí)用的境界?如果你的設(shè)計(jì)師還在拿風(fēng)格、色彩和用玻璃配搭說事，那基本可以跟他說再見了。如今，那些我們以前只能在報(bào)紙雜志中看到的專為小居設(shè)計(jì)的“折疊隱藏式家具產(chǎn)品”已然有了實(shí)物，他們或?qū)⒁粡垎稳舜搽[藏在“衣柜”中，或讓熨衣板“躲”在抽屜里，或令拉籃偽裝成裝飾柱，反正只要是能為蝸居一族省地兒又使著方便的可變形家具都可能成為主角。

    ●智能便利關(guān)注老年群體

    老齡化社會(huì)逼近的速度迅猛，有些人認(rèn)為與其坐以待斃不如提早動(dòng)手，也算是為自己或身邊友人盡了一份心力：而改善居家生活狀態(tài)，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)正是我們最應(yīng)該不遺余力堅(jiān)持做下去的大事，試想當(dāng)年齡老去，身體機(jī)能退化之時(shí)，智能便利的生活是否能讓我們活得更多姿多彩。一觸即開的櫥柜門，靠按鈕控制的升降吊柜，聲控拉籃，內(nèi)置顯示燈，這些含有智能成分的家居產(chǎn)品雖也曾在國內(nèi)見過，但進(jìn)口五金組件、國際大師設(shè)計(jì)等名號(hào)令其動(dòng)輒就幾萬元，近期這些產(chǎn)品陸續(xù)國產(chǎn)化，雖不知質(zhì)量和使用壽命與進(jìn)口產(chǎn)品相比區(qū)別在哪兒，最起碼幾千至一萬多元的價(jià)格提升了更多人的消費(fèi)欲望和可能性。

    ●舊”家具“翻新”更便利

    家具雖不屬于快速消費(fèi)類產(chǎn)品，但為了引領(lǐng)消費(fèi)和搶占市場(chǎng)各商家出新出奇的頻率也是越來越快，但更換周期過長的尷尬卻不得不提：手機(jī)電腦出了新的你可以隨時(shí)更換，舊款或送人或賣個(gè)好價(jià)，但家具若想走3C產(chǎn)品這條路基本不太可能，總不能看見某品牌出了新櫥柜，就把自家剛裝上幾個(gè)月的拆掉更新吧。舊的不去，新的又怎么來呢?面對(duì)這一問題，商家也有妙計(jì)，無論是小居可折疊隱藏的百變家具還是智能化的升級(jí)產(chǎn)品，可操作性都很大，這些五金配件組合及智能系統(tǒng)與產(chǎn)品本身屬分體結(jié)構(gòu)，不想買新家具只要“舊家具”符合升級(jí)條件，你就可以單獨(dú)花錢買個(gè)“個(gè)性化系統(tǒng)”裝在原有的家具上，如此“翻新”豈不更有意義。

    對(duì)材質(zhì)五金要求高“體貼牌”家具不便宜

    一張單人可折疊隱藏的床+系統(tǒng)5000元左右，一套可藏起燙衣板的系統(tǒng)1200元左右，想為三個(gè)抽屜添加一組“一觸即開”系統(tǒng)需要8000元左右……如果與市場(chǎng)中不添加個(gè)性化設(shè)計(jì)的普通產(chǎn)品相比，以上價(jià)格的確不便宜。

看似衣柜實(shí)際卻是一張折疊隱藏的床，貌不驚人的櫥柜卻有著“一觸即開”的體貼功能，廚房中的小小“裝飾柱”搖身一變成了每日必用的拉籃……這些原本在國內(nèi)市場(chǎng)中“看不見更難摸著”的家居產(chǎn)品近來陸續(xù)現(xiàn)身京城，其或?qū)槲伨右蛔逶O(shè)計(jì)生產(chǎn)，或意在關(guān)注老齡群體生活質(zhì)量，除了抓住特色群體這條消費(fèi)主線外，希望為更多有需要的人提供好用、實(shí)用的東西也是這部分商家的出發(fā)點(diǎn)。

    可以買新的，也可以在“舊”家具上進(jìn)行升級(jí)，這同樣是此類產(chǎn)品偏于人性化的地方，只不過無論折疊還是智能家具，為了保證使用舒適度及產(chǎn)品壽命材質(zhì)五金的質(zhì)量馬虎不得，因此，售價(jià)下不來、產(chǎn)品難普及的尷尬無可避免。雖然目前這類升級(jí)產(chǎn)品尚屬中高端，但可喜的是，正有人在為其邁向普及化而努力著，我們拭目以待。

    ●折疊隱藏針對(duì)小居空間

    一間室內(nèi)面積還不到40平方米的零居室能有多少種設(shè)計(jì)方案，又是哪個(gè)方案能讓有限空間發(fā)揮無限功能，達(dá)到最體貼實(shí)用的境界?如果你的設(shè)計(jì)師還在拿風(fēng)格、色彩和用玻璃配搭說事，那基本可以跟他說再見了。如今，那些我們以前只能在報(bào)紙雜志中看到的專為小居設(shè)計(jì)的“折疊隱藏式家具產(chǎn)品”已然有了實(shí)物，他們或?qū)⒁粡垎稳舜搽[藏在“衣柜”中，或讓熨衣板“躲”在抽屜里，或令拉籃偽裝成裝飾柱，反正只要是能為蝸居一族省地兒又使著方便的可變形家具都可能成為主角。

    ●智能便利關(guān)注老年群體

    老齡化社會(huì)逼近的速度迅猛，有些人認(rèn)為與其坐以待斃不如提早動(dòng)手，也算是為自己或身邊友人盡了一份心力：而改善居家生活狀態(tài)，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)正是我們最應(yīng)該不遺余力堅(jiān)持做下去的大事，試想當(dāng)年齡老去，身體機(jī)能退化之時(shí)，智能便利的生活是否能讓我們活得更多姿多彩。一觸即開的櫥柜門，靠按鈕控制的升降吊柜，聲控拉籃，內(nèi)置顯示燈，這些含有智能成分的家居產(chǎn)品雖也曾在國內(nèi)見過，但進(jìn)口五金組件、國際大師設(shè)計(jì)等名號(hào)令其動(dòng)輒就幾萬元，近期這些產(chǎn)品陸續(xù)國產(chǎn)化，雖不知質(zhì)量和使用壽命與進(jìn)口產(chǎn)品相比區(qū)別在哪兒，最起碼幾千至一萬多元的價(jià)格提升了更多人的消費(fèi)欲望和可能性。

    ●舊”家具“翻新”更便利

    家具雖不屬于快速消費(fèi)類產(chǎn)品，但為了引領(lǐng)消費(fèi)和搶占市場(chǎng)各商家出新出奇的頻率也是越來越快，但更換周期過長的尷尬卻不得不提：手機(jī)電腦出了新的你可以隨時(shí)更換，舊款或送人或賣個(gè)好價(jià)，但家具若想走3C產(chǎn)品這條路基本不太可能，總不能看見某品牌出了新櫥柜，就把自家剛裝上幾個(gè)月的拆掉更新吧。舊的不去，新的又怎么來呢?面對(duì)這一問題，商家也有妙計(jì)，無論是小居可折疊隱藏的百變家具還是智能化的升級(jí)產(chǎn)品，可操作性都很大，這些五金配件組合及智能系統(tǒng)與產(chǎn)品本身屬分體結(jié)構(gòu)，不想買新家具只要“舊家具”符合升級(jí)條件，你就可以單獨(dú)花錢買個(gè)“個(gè)性化系統(tǒng)”裝在原有的家具上，如此“翻新”豈不更有意義。

    對(duì)材質(zhì)五金要求高“體貼牌”家具不便宜

    一張單人可折疊隱藏的床+系統(tǒng)5000元左右，一套可藏起燙衣板的系統(tǒng)1200元左右，想為三個(gè)抽屜添加一組“一觸即開”系統(tǒng)需要8000元左右……如果與市場(chǎng)中不添加個(gè)性化設(shè)計(jì)的普通產(chǎn)品相比，以上價(jià)格的確不便宜。

　　在組織經(jīng)歷大幅增長之時(shí)通，管理層常都能一團(tuán)和氣。但當(dāng)時(shí)過境遷增長停滯時(shí)，內(nèi)部分歧便浮出水面。人們拉幫結(jié)派，互相對(duì)抗，甚至開始懷疑曾被認(rèn)為是神圣不可侵犯的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。但是你要知道，這樣的內(nèi)部紛爭(zhēng)會(huì)讓致力于恢復(fù)增長的努力功虧一簣，而缺乏共識(shí)是增長停滯的公司面臨的頭號(hào)難題。 

　　認(rèn)清共識(shí)在企業(yè)中的關(guān)鍵作用并非易事，因?yàn)椤肮沧R(shí)”本身就是一個(gè)經(jīng)常遭到嘲笑的詞。英國前首相撒切爾夫人曾說，“共識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的表現(xiàn)?！闭渭液驼卧u(píng)論家也用她的話來引證領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)大膽地做出決定，并在必要時(shí)站出來抵抗潮流。這種大膽有時(shí)的確必要，但在許多情況下，最有效的政治領(lǐng)導(dǎo)人是基于民意授予的權(quán)力而行事，而民意授權(quán)本身就是共識(shí)的同義詞。 

　　要澄清的是，努力讓每個(gè)人在每件事情上都達(dá)成一致并不是領(lǐng)導(dǎo)——而是一種順從。而且，這也無異于癡人說夢(mèng)。我們所說的共識(shí)，是指在組織的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層中對(duì)于公司的性質(zhì)、目標(biāo)以及未來方向等問題上達(dá)成一致。這種一致必須是公司基石的一部分，而不能是形勢(shì)所需時(shí)匆忙促成的。有的時(shí)候，企業(yè)管理層必須迅速做出時(shí)效性很強(qiáng)的關(guān)鍵決定，溝通都沒有時(shí)間，更不用說達(dá)成共識(shí)了。但如果公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)中包含對(duì)全球事務(wù)的總體共識(shí)，在壓力下做決定時(shí)犯下錯(cuò)誤的可能性就更小。 

　　為什么公司處境艱難 

　　蘭西奧尼（Patrick Lencioni）在其著作《團(tuán)隊(duì)的五種機(jī)能障礙》（TheFiveDysfunctionsofa Team）中指出，公司更像一支運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員也許各有所長，但是，如果這些人全都依靠自己的本能行事，向著在他們看來最好的方向努力，團(tuán)隊(duì)就很可能遭遇失敗。成功的團(tuán)隊(duì)往往是那些能依照同一本“兵書”采取行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。他們?cè)趯?duì)“兵書”的理解和遵循上越是一致，就越有可能贏得比賽。 

　　在針對(duì)增長停滯的公司所做的研究中，我們看到了共識(shí)原則的作用。處境艱難企業(yè)的經(jīng)理人與健康型組織的經(jīng)理人相比，承認(rèn)自己正經(jīng)歷內(nèi)部紛爭(zhēng)，無法做出關(guān)鍵決定者比后者多三倍；認(rèn)為自己與同事不能保持相同行動(dòng)方向者比后者多四倍；認(rèn)為自己不太清楚公司未來走向者比后者多六倍。這些處境艱難的公司其實(shí)就是因?yàn)槿狈沧R(shí)而面臨癱瘓。 

　　芝寶（Zippo）就是個(gè)例子。在不斷成長的可充氣打火機(jī)行業(yè)，芝寶的市場(chǎng)份額曾多年保持統(tǒng)治地位。但是，隨著社會(huì)規(guī)范日益反對(duì)吸煙，公司遭遇了破壞性的打擊。因?yàn)橛形鼰熈?xí)慣的人越來越少，對(duì)充氣式打火機(jī)有需求的人也越來越少。 

　　公司主席杜克（George Duke）是芝寶創(chuàng)始人的孫子。他面臨的挑戰(zhàn)之一是控制其他五名家庭成員。他們擁有同等份額的公司股票，并且對(duì)芝寶應(yīng)該如何處理麻煩各有想法。有的主張繼續(xù)在充氣式打火機(jī)行業(yè)堅(jiān)持，有的主張轉(zhuǎn)移到手電筒、錢夾甚至手表行業(yè)。正如杜克所言，“很難及時(shí)地達(dá)成共識(shí)，也很難動(dòng)手實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略?！苯Y(jié)果，芝寶的銷售額停滯了好幾年。 

　　由于缺乏共識(shí)而成為自己的最大敵人，這樣的公司在商界俯拾皆是。漢堡王（Burger King）就在共識(shí)問題上苦苦掙扎了數(shù)十年。公司在15年內(nèi)先后更換了10位CEO，在不到10年內(nèi)先后雇用了5家廣告公司，在連續(xù)7年內(nèi)銷售額不斷下降。是什么讓這家公司陷入了這一曠日持久且破壞力極強(qiáng)的管理層走馬燈怪圈？正是在加盟商群體中缺乏共識(shí)！漢堡王的常年“病痛”不是因?yàn)檫@一大批CEO沒有能力，也不是因?yàn)檫@么多的廣告公司沒有創(chuàng)意，而是因?yàn)樗麄儾荒茉诠镜奈磥矸较蛏线_(dá)成一個(gè)持續(xù)的一致性意見。 

　　值得肯定的是，近年來，由于采取了智能菜單戰(zhàn)略和面對(duì)年輕男性重量級(jí)消費(fèi)者的創(chuàng)意營銷活動(dòng)，漢堡王取得了一系列不錯(cuò)的同店銷售額增長（same-store sales growth）。但真正的挑戰(zhàn)在于，這些店主在遇到下一個(gè)“限速帶”時(shí)是能繼續(xù)保持方向，還是又會(huì)拋棄管理團(tuán)隊(duì)，重新再來？ 

　　2007年1月，世界兩大糖果業(yè)巨頭吉百利（Cadbury）和好時(shí)（Hershey）的CEO進(jìn)行會(huì)談，嘗試達(dá)成協(xié)議，將合并起來建立一個(gè)強(qiáng)大的全球糖果帝國。但不出一年，協(xié)議被擱置了，時(shí)任好時(shí)CEO的萊尼（Richard Lenny）和8位董事，有的突然辭職，有的被解雇。萊尼被指責(zé)向好時(shí)信托基金隱瞞了信息。后者是一家慈善組織，控制了好時(shí)公司78%的股份。在合并問題討論階段的數(shù)年間，信托人所持的股票價(jià)值下降了超過10億美元，這說明好時(shí)的運(yùn)營情況沒能代表好好時(shí)信托基金的利益，而且他們不喜歡這些會(huì)談的秘密性質(zhì)。 

　　事后，《華爾街日?qǐng)?bào)》是這樣描述這場(chǎng)鬧劇的：“這個(gè)例子證明了好時(shí)的主要行為者——管理層、董事會(huì)和關(guān)鍵股東——之間的溝通失敗和信任喪失，是如何阻礙公司發(fā)展，讓公司變得脆弱不堪的?！?[NextPage]

　　共識(shí)問題何時(shí)浮出水面 

　　所有的管理團(tuán)隊(duì)在達(dá)成共識(shí)上都有困難，這是意料之中的。盡管管理是一門藝術(shù)，但這門藝術(shù)是建立在科學(xué)原則之上的，而我們從熱力學(xué)第二定律中知道，能量總是從集中轉(zhuǎn)化到分散。換句話來說，熱的物體不會(huì)一直熱下去，而冷的東西也不會(huì)一直冷下去。 

　　盡管公司不是暖爐或冰箱這樣的物體，但它仍是由遵循熵增原理的（或靜止或生動(dòng)的）物體構(gòu)成的：所有系統(tǒng)都有瓦解分裂的趨勢(shì)。把脆玉米片倒到牛奶中，它會(huì)變軟、萎縮，就是這個(gè)原理的體現(xiàn)。對(duì)公司來說，也是如此。 

　　當(dāng)門戶網(wǎng)站Excite與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商Provider@Home在1999年達(dá)成數(shù)十億美元的合并協(xié)議時(shí)，公司認(rèn)為合并后的組織會(huì)超越美國在線（AOL）和雅虎，進(jìn)而控制信息高速公路。但到2001年，Excite@Home就宣布破產(chǎn)了。 

　　破產(chǎn)原因有很多，包括收購行動(dòng)失敗和競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)應(yīng)行動(dòng)，但Excite@Home的前任CEO杰姆盧克（Tom Jermoluk）說得更坦率：“很簡(jiǎn)單，公司需要合伙人的支持，但我們卻從未得到過，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的個(gè)人目的?！惫驹谏暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后的新聞發(fā)布會(huì)上講述的內(nèi)部爭(zhēng)論和董事會(huì)斗爭(zhēng)，印證了杰姆盧克的話。 

　　如果公司取得了可控的增長，共識(shí)問題就很難浮出水面。但當(dāng)組織在試圖引入一個(gè)新的合伙人，或當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，例如面臨衰退、遭遇強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，分裂就開始了。各種陣營之間常會(huì)出現(xiàn)派系斗爭(zhēng)，包括新人與舊人之間，銷售與運(yùn)營之間，總部與分部之間等等。 

　　而且，人們隨之開始提出長期積攢的問題，挑戰(zhàn)組織的行為方式。由于每個(gè)人的背景、經(jīng)驗(yàn)和看問題角度都不同，因此而形成的成見會(huì)讓情況更加混亂。你還沒反應(yīng)過來，會(huì)議就成了沖突爆發(fā)現(xiàn)場(chǎng)，關(guān)于組織重點(diǎn)和戰(zhàn)略的爭(zhēng)論就占據(jù)了中心舞臺(tái)。 

　　共識(shí)的作用是如何發(fā)揮 

　　因?yàn)楣沧R(shí)是個(gè)“軟”美德，很難在企業(yè)計(jì)劃中清楚地說明，也很難在盈虧報(bào)告中追蹤，許多公司也就低估了缺乏共識(shí)會(huì)帶來的影響。當(dāng)增長停滯，公司隨波逐流，這時(shí)組織可能就會(huì)將之歸咎于整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況或高層管理者，而沒有意識(shí)到問題其實(shí)在系統(tǒng)上。 

　　要回到原來的增長速度，第一步就是對(duì)如下事實(shí)達(dá)成理解，即你團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物都應(yīng)朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。Mr. Rooter Plumbing公司的總裁湯普森（Mary Thompson）同意這個(gè)看法。 

　　她曾提及在國際特許經(jīng)營協(xié)會(huì)（International Franchise Association）2006年度大會(huì)上的兩個(gè)主題發(fā)言人：麥當(dāng)勞北美區(qū)總裁阿爾瓦雷斯（Ralph Alvarez）以及麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（Leadership Council）主席韋伯（Reggie Webb）?；谂c快餐業(yè)的許多客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，筆者知道，讓公司成員與加盟店取得一致可不是那么容易。但韋伯和阿爾瓦雷斯強(qiáng)調(diào)了在為顧客著想方面取得一致意見的重要性，讓瑪麗印象深刻。他們說，他們可擔(dān)負(fù)不起“同意各自保留不同意見”的責(zé)任。他們可能對(duì)取得目標(biāo)的最佳方法進(jìn)行辯論，但在離開房間的那一刻起，就必須在這個(gè)方法上達(dá)成共識(shí)。這也就是為什么，不管是繁榮時(shí)代還是艱難時(shí)世，麥當(dāng)勞都能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因之一。 

　　這也是eBay這樣的大公司能在史上最惡劣的恐怖 襲擊之后還能有條不紊，絲毫不受影響的原因。2001年9月11日，eBay的CEO惠特曼（Meg Whitman）在日本，公司的首席運(yùn)營官史威提（Brian Swette）則在佛羅里達(dá)，離公司總部都隔著千山萬水。由于美國領(lǐng)空關(guān)閉，兩人都無法乘下一班飛機(jī)回家。但惠特曼并不擔(dān)心，“到我能打進(jìn)電話的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在考慮重大問題了，并且已經(jīng)有所行動(dòng)，”她說，“我并不必說什么，事情就向著正確的方向發(fā)生了?！被萏芈?,500名員工中建立共識(shí)的成果令人嘆為觀止（她剛上任時(shí)共識(shí)率只有35%）。  [NextPage]

　　在2001年至2005年谷歌的早期增長時(shí)期，羅辛（Wayne Rosing）擔(dān)任其技術(shù)總監(jiān)。他是這樣描述在谷歌這一高度集中的公司中類似文化的：“有一段時(shí)間，我有160個(gè)直接匯報(bào)人，在我們之間沒有再設(shè)立經(jīng)理層級(jí)。在谷歌，這樣是可行的，因?yàn)楦鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)都知道他們要干什么。這就在人們心中注入了一點(diǎn)文化寓意：你就是老板，別等著別人來告訴你應(yīng)該采取什么行動(dòng)，別等著別人來管理你?！惫雀璧氖姑图夹g(shù)，甚至“不作惡”的信條—公司從初出茅廬的弱者發(fā)展到業(yè)界巨鱷的過程中，這個(gè)信條遭遇了越來越多的批評(píng)—在公司內(nèi)營造了類似宗教意義的共識(shí)。 

　　將谷歌達(dá)成內(nèi)部共識(shí)的情況與在家得寶（Home Depot）發(fā)生的文化沖突，以及Sprint與Nextel合并后的災(zāi)難性情況比較一下，或者比比摩托羅拉前任首席執(zhí)行官桑德爾（Ed Zander）與“企業(yè)狙擊手”伊坎（Carl Icahn）之間的常年戰(zhàn)爭(zhēng)——后者想要在董事會(huì)爭(zhēng)得一席之地并就公司的戰(zhàn)略擁有發(fā)言權(quán)。除非共識(shí)問題解決了，否則究竟誰對(duì)誰錯(cuò)根本不重要。共識(shí)問題本身就是公司衰弱的罪魁禍?zhǔn)?，于是本?yīng)用于解決摩托羅拉公司結(jié)構(gòu)問題的精力都在會(huì)議室耗盡了。 

　　史上最偉大的管理學(xué)思想家德魯克這樣總結(jié)了共識(shí)的重要性：“只有通過資源的集中才能獲得結(jié)果，特別是通過最稀有和最有價(jià)值的資源，以及已被證實(shí)有績效能力的人的集中?！?nbsp;

　　答案可能不簡(jiǎn)單，也不那么明顯（否則你早已發(fā)現(xiàn)了答案），但如果公司承認(rèn)自己在共識(shí)方面有問題，就能避免無謂地堅(jiān)持失敗的戰(zhàn)略，然后大家就可以共同努力處理公司面臨的問題。