餐桌-YC90014
管理有三項(xiàng)基本任務(wù)或者三個(gè)維度：深入思考并且界定機(jī)構(gòu)的特定目的和使命；讓工作富有效率，使員工有所成就；管理機(jī)構(gòu)的社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。此外，時(shí)間和管理績(jī)效是管理的另兩個(gè)維度。
工商企業(yè)和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)都是社會(huì)的器官。它們之所以存在，并不是因?yàn)樽陨淼哪康?，而是為了?shí)現(xiàn)某個(gè)特定的社會(huì)目的以及滿(mǎn)足社會(huì)、社區(qū)或個(gè)人的特定需要。它們本身并不是目的，而是手段。針對(duì)它們，我們不應(yīng)該問(wèn)：“它們是什么？”我們應(yīng)該問(wèn)：“它們應(yīng)該做什么事情以及它們的任務(wù)是什么？”
管理是組織的器官。
“管理是什么”這個(gè)問(wèn)題是次要的，因?yàn)槲覀兪紫缺仨氂盟娜蝿?wù)來(lái)給管理下一個(gè)定義。
每一個(gè)機(jī)構(gòu)，無(wú)論是一個(gè)企業(yè)、一家醫(yī)院還是一所大學(xué)，它的管理當(dāng)局都面臨著三個(gè)同樣重要但有著本質(zhì)區(qū)別的任務(wù)：
·深入思考并且界定機(jī)構(gòu)的特定目的和使命；
·讓工作富有效率，使員工有所成就；
·管理機(jī)構(gòu)的社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。
這就是所謂的管理維度。
使命
機(jī)構(gòu)總是為了一個(gè)特殊的宗旨和使命，也就是一種特定的社會(huì)職能而存在。對(duì)于工商企業(yè)而言，它意味著經(jīng)濟(jì)效益。
在第一項(xiàng)任務(wù)，也就是取得特定績(jī)效這個(gè)任務(wù)方面，企業(yè)機(jī)構(gòu)與非企業(yè)機(jī)構(gòu)是有所區(qū)別的。在其他各個(gè)任務(wù)方面，它們則是相似的。但是，只有企業(yè)把經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)做自己的特殊使命。企業(yè)就是為了經(jīng)濟(jì)效益而存在的，這是企業(yè)的定義。對(duì)于其他所有機(jī)構(gòu)，例如醫(yī)院、教會(huì)、大學(xué)和軍隊(duì)，等等，經(jīng)濟(jì)因素只是一個(gè)約束條件。在這些機(jī)構(gòu)中，整個(gè)機(jī)構(gòu)以及管理者所能做的事情會(huì)受到預(yù)算的限制。對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益則是它們存在的根本原因和目的。
企業(yè)的管理當(dāng)局在每一個(gè)決策和行動(dòng)中都始終必須把經(jīng)濟(jì)效益放在首位，因?yàn)樗挥型ㄟ^(guò)所取得的經(jīng)濟(jì)成果才能證明自己存在與獲得職權(quán)的必要性。企業(yè)的管理當(dāng)局若不能取得經(jīng)濟(jì)成果，它就是失敗的；若不能按照消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格提供他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)，它就是失敗的；若不能提高或者至少是維持所投入的經(jīng)濟(jì)資源的財(cái)富創(chuàng)造能力，它就是失敗的。也就是說(shuō)，無(wú)論一個(gè)社會(huì)是何種經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、政治結(jié)構(gòu)或者意識(shí)形態(tài)，企業(yè)的管理當(dāng)局都負(fù)有盈利的責(zé)任。
然而，企業(yè)的管理當(dāng)局與其他機(jī)構(gòu)的管理當(dāng)局在某一個(gè)方面毫無(wú)差別，這個(gè)方面就是，它必須施行管理。施行管理并不僅僅是被動(dòng)適應(yīng)，還意味著通過(guò)采取行動(dòng)獲得預(yù)期的結(jié)果。
早期的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為工商業(yè)者的行為是完全被動(dòng)的——它們要想取得成功，就必須迅速對(duì)外界發(fā)生的事件做出明智的適應(yīng)，而外界的經(jīng)濟(jì)狀況是一些與人無(wú)關(guān)的、客觀(guān)的力量決定的，這些力量既不由商業(yè)人士控制，也不受他們所做反應(yīng)的影響。我們可以稱(chēng)之為“商人”觀(guān)念。商人即使不被當(dāng)做寄生蟲(chóng)，他們的貢獻(xiàn)也可以說(shuō)是機(jī)械的，只不過(guò)是把資源投入產(chǎn)出更高的用途。 [NextPage]現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為工商業(yè)者是在不同的行動(dòng)方案之間做出理性的選擇。這已不再是一個(gè)機(jī)械論的觀(guān)念，因?yàn)檫@種選擇顯然對(duì)經(jīng)濟(jì)是會(huì)造成影響的。然而，經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼里的“工商業(yè)者”（這是主流的“公司理論”和“利潤(rùn)最大化”原則的基礎(chǔ)）仍然是對(duì)經(jīng)濟(jì)方面的變化做出反應(yīng)。工商業(yè)者仍然是在被動(dòng)地適應(yīng)，只不過(guò)是通過(guò)在不同方式之間做出選擇來(lái)適應(yīng)。從本質(zhì)上講，這是“投資者”或者“金融家”觀(guān)念，而不是“管理者”觀(guān)念。
毫無(wú)疑問(wèn)，迅速、巧妙和理性地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化始終是非常重要的。但是，施行管理還意味著有責(zé)任努力影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有責(zé)任在這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中計(jì)劃、發(fā)起和推動(dòng)變化，有責(zé)任不斷打破經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱(chēng)的“經(jīng)濟(jì)條件”，只是管理一個(gè)企業(yè)的一極。對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)來(lái)說(shuō)什么是理想的，是另一極。盡管人類(lèi)永遠(yuǎn)不可能真正“駕馭”環(huán)境，我們總是被限制在少數(shù)的可能性中，但是管理的一項(xiàng)特殊職責(zé)就是首先要使理想變成可能，然后使之變成現(xiàn)實(shí)。管理不完全是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它同時(shí)也是一個(gè)創(chuàng)造者。只有在能夠駕馭，并能通過(guò)自覺(jué)的行動(dòng)去加以改變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境內(nèi)，才真正稱(chēng)得上是在施行管理。因此，管理一個(gè)企業(yè)意味著施行目標(biāo)管理。
高效率的工作與工作者的成就
管理的第二項(xiàng)任務(wù)是讓工作富有效率，讓工作者有所成就。企業(yè)（或者任何其他機(jī)構(gòu)）只有一種真正的資源：人。企業(yè)是通過(guò)發(fā)揮人力資源的生產(chǎn)效率進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，通過(guò)工作取得績(jī)效的。因此，讓工作富有效率是一項(xiàng)至關(guān)重要的職能。但與此同時(shí)，當(dāng)今社會(huì)的這些機(jī)構(gòu)正日益成為個(gè)人謀生、獲得社會(huì)地位、融入社區(qū)以及取得個(gè)人成就和滿(mǎn)足感的手段。因此，讓工作者有所成就不僅越來(lái)越重要，而且是衡量一個(gè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效的指標(biāo)。它是管理面臨的一項(xiàng)日益重要的任務(wù)。
按照工作自身的邏輯對(duì)工作進(jìn)行組織僅僅是第一步。我們還必須讓工作適合由人來(lái)承擔(dān)，因?yàn)槿说倪壿嬇c工作的邏輯大不相同。這一步比第一步要難得多。讓工作者有所成就意味著要把人當(dāng)成一個(gè)有著特殊邏輯和心理特征、各種能力和各種局限性的生命體。
企業(yè)的產(chǎn)出在本質(zhì)上必須大于或者好于它的所有構(gòu)成資源。它必須是一個(gè)真正的整體：大于或者至少不同于各個(gè)部分之和，產(chǎn)出大于所有投入之和。
因此，企業(yè)不能是各種資源的機(jī)械堆砌。要想把各種資源組建成一個(gè)企業(yè)，不能僅僅把它們按照邏輯順序拼在一起，然后合上資本的開(kāi)關(guān)，就像19世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所信奉的那樣（許多繼承了他們思想的理論經(jīng)濟(jì)學(xué)家至今仍然這么認(rèn)為）。我們還必須把這些資源轉(zhuǎn)化成一種更具價(jià)值的形式。這就需要管理。
很明顯，具有放大作用的“資源”只有人力資源這一種。所有其他資源都是遵守物質(zhì)守恒定律的，它們的利用有好有壞，但是永遠(yuǎn)不可能使得產(chǎn)出大于投入之和。唯獨(dú)人是可以成長(zhǎng)和發(fā)展的。只有自由的人齊心協(xié)力才有可能真正創(chuàng)造出一個(gè)整體。我們所說(shuō)的成長(zhǎng)和發(fā)展，指的就是人能夠自主決定自己做出什么樣的貢獻(xiàn)。
然而，我們習(xí)慣性地把普通員工與管理者區(qū)別開(kāi)來(lái)，認(rèn)為普通員工是受人指揮的，對(duì)于涉及他們的工作的決策，普通員工是既無(wú)責(zé)任也無(wú)須參與的。這表明我們把這些員工與其他實(shí)物資源等同視之，認(rèn)為他們?cè)趯?duì)組織的貢獻(xiàn)方面同樣遵守物質(zhì)守恒定律。
這是一個(gè)非常嚴(yán)重的誤解。但是，誤解不在于對(duì)普通工作的定義，而在于沒(méi)有看到其實(shí)普通崗位也是有可能變成管理崗位的，并且變成管理崗位之后工作的效率會(huì)變得更高。
人力資源通過(guò)管理獲得成長(zhǎng)、發(fā)展和做出貢獻(xiàn)的能力。我們談到“組織”，也就是機(jī)構(gòu)的正式結(jié)構(gòu)，指的卻是管理者及其管理的部門(mén)的組織，實(shí)物資產(chǎn)和普通員工都不是組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。我們討論組織的“領(lǐng)導(dǎo)力”和“精神”，但領(lǐng)導(dǎo)力是由管理者發(fā)揮出來(lái)的，也主要是在管理者群體內(nèi)發(fā)揮作用，組織的精神也是由管理群體內(nèi)的精神所構(gòu)成的。我們談?wù)摴镜摹澳繕?biāo)”和績(jī)效，其實(shí)這些目標(biāo)是管理人員的目標(biāo)，績(jī)效也就是管理群體的績(jī)效。機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)不好，我們肯定不會(huì)換一批普通員工，而是會(huì)換一個(gè)總經(jīng)理。
社會(huì)責(zé)任
管理的第三項(xiàng)任務(wù)是對(duì)組織的社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行管理。沒(méi)有哪個(gè)機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)自存在，并以自身為存在的目的。每一個(gè)機(jī)構(gòu)都是社會(huì)的一個(gè)器官，都是為了社會(huì)而存在。企業(yè)也不例外。政府極少干預(yù)的“自由企業(yè)制”并不一定對(duì)企業(yè)有利，只是對(duì)整個(gè)社會(huì)有利。
如今的每一個(gè)機(jī)構(gòu)，存在就是為了對(duì)外界做出貢獻(xiàn)，為非成員提供讓他們滿(mǎn)意的東西。企業(yè)存在就是為了向顧客提供商品和服務(wù)，為社會(huì)提供經(jīng)濟(jì)剩余，而不是為了向員工和管理者提供職位，甚至不是為了向股東提供股息。職位和股息是企業(yè)存在的必要手段，但不是存在的目的。醫(yī)院存在不是為了醫(yī)生和護(hù)士，而是為了以治愈疾病而且永不再來(lái)為唯一愿望的病人。學(xué)校存在不是為了教師，而是為了學(xué)生。忘記這一點(diǎn)的管理當(dāng)局，只會(huì)管理不善。
企業(yè)要履行自己的職責(zé)，也就是生產(chǎn)商品和服務(wù)，必然要對(duì)人、對(duì)社區(qū)、對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。企業(yè)必然要對(duì)人，例如員工，擁有權(quán)力和權(quán)威——員工的目的和目標(biāo)也不是由企業(yè)以及在企業(yè)內(nèi)部界定的。企業(yè)必然要對(duì)社區(qū)產(chǎn)生影響，成為社區(qū)中的一員，并且提供職位和稅收，當(dāng)然同時(shí)也會(huì)帶來(lái)廢品和污染物。而且，在這個(gè)多元化的組織社會(huì)里，除了必然關(guān)心的生活的數(shù)量（商品和服務(wù)）之外，企業(yè)還必須關(guān)心生活的質(zhì)量——自然環(huán)境、人文環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的質(zhì)量。
哪項(xiàng)任務(wù)最重要
這三項(xiàng)任務(wù)始終必須在任何一個(gè)管理行動(dòng)中同時(shí)得到兼顧，甚至不能說(shuō)其中哪一項(xiàng)任務(wù)處于支配性地位或者需要更強(qiáng)的技能或能力。誠(chéng)然，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)經(jīng)濟(jì)效益是第一位的，因?yàn)檫@是企業(yè)的目標(biāo)和存在的理由，但如果對(duì)工作和員工的管理失當(dāng)，那么企業(yè)根本不可能取得經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)論公司的CEO多么善于管理企業(yè)。依靠錯(cuò)誤地管理工作和員工所取得的經(jīng)濟(jì)效益只會(huì)是曇花一現(xiàn)，事實(shí)上就算是在很短的時(shí)間內(nèi)也會(huì)破壞企業(yè)的資本。這樣的效益將會(huì)導(dǎo)致成本上升，使企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。它還會(huì)挑戰(zhàn)不同階層之間的仇恨，從而最終使企業(yè)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。錯(cuò)誤地管理社會(huì)影響最終會(huì)破壞社會(huì)對(duì)企業(yè)的支持，同時(shí)也會(huì)毀滅這家企業(yè)。
這三項(xiàng)任務(wù)都有理由排在首位。業(yè)務(wù)管理可以排在首位，因?yàn)槠髽I(yè)本來(lái)就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。但是，讓工作富有效率與讓員工有所成就也很重要，恰恰因?yàn)樯鐣?huì)不是一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，所以社會(huì)的基本信念和價(jià)值觀(guān)只有依靠管理才能得以實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)的社會(huì)影響進(jìn)行管理也可以排在首位，因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)器官能夠在主體死亡后仍然生存，而企業(yè)就是社會(huì)和社區(qū)的一個(gè)器官。[NextPage]
時(shí)間維度
在每一個(gè)管理問(wèn)題、決策和行動(dòng)中還存在著另一種復(fù)雜性——時(shí)間。它雖然不能成為管理的第四項(xiàng)任務(wù)，但確實(shí)是管理的一個(gè)維度。
管理始終必須考慮現(xiàn)在和未來(lái)，考慮短期和長(zhǎng)期。如果短期的利潤(rùn)是以危害企業(yè)的長(zhǎng)期健康，甚至是企業(yè)的生存為代價(jià)取得的，那么管理問(wèn)題也就沒(méi)有得到解決。如果為了一個(gè)輝煌的未來(lái)而在當(dāng)年冒引發(fā)一場(chǎng)災(zāi)難的風(fēng)險(xiǎn)，那么這樣的管理決策就是不負(fù)責(zé)任的。有很多所謂的能人，在位的時(shí)候帶領(lǐng)公司取得讓人瞠目的利潤(rùn)，可是只要他一離開(kāi)，公司就成為一艘船艙開(kāi)始進(jìn)水的船。這就是管理行動(dòng)不負(fù)責(zé)任，現(xiàn)在和未來(lái)失去平衡的例子。他們所取得的即期利潤(rùn)其實(shí)是虛構(gòu)的，是通過(guò)破壞公司的資本而獲得的。在任何時(shí)候，只是現(xiàn)在和未來(lái)的需要沒(méi)有同時(shí)得到滿(mǎn)足，現(xiàn)在和未來(lái)的要求沒(méi)有和諧一致，或者至少取得平衡，那么企業(yè)的資本，也就是能夠生產(chǎn)財(cái)富的那些資源，就會(huì)受到危害和破壞，甚至是毀滅。
時(shí)間這個(gè)維度在管理中之所以特別重要和特別困難，原因有兩點(diǎn)。第一，由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的進(jìn)步，一個(gè)決策產(chǎn)生結(jié)果和得到檢驗(yàn)所需的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)。19世紀(jì)80年代，托馬斯·愛(ài)迪生在實(shí)驗(yàn)室里開(kāi)始研究一個(gè)構(gòu)想之后，只要大約兩年的時(shí)間就可以進(jìn)入中試?，F(xiàn)在，這可能需要15年的時(shí)間。一個(gè)人群組織，例如一支銷(xiāo)售隊(duì)伍或者一個(gè)管理群體，可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能建成并收回投資。
時(shí)間維度的第二個(gè)特性是管理不僅要活在當(dāng)下，而且要活在未來(lái)。管理必須讓企業(yè)在當(dāng)前做出績(jī)效，否則這個(gè)企業(yè)就會(huì)消失，將來(lái)也就無(wú)法做出績(jī)效了。它必須讓企業(yè)有能力在將來(lái)做出績(jī)效、取得成長(zhǎng)和做出改變，否則就會(huì)毀壞企業(yè)的資本——資源在未來(lái)生產(chǎn)財(cái)富的能力。
對(duì)于管理來(lái)說(shuō)，未來(lái)具有不連續(xù)性。然而，未來(lái)盡管會(huì)跟現(xiàn)在很不一樣，但是只能從現(xiàn)在出發(fā)才能抵達(dá)未來(lái)。向前跳躍的步伐越大，起跳點(diǎn)的基礎(chǔ)就必須打得越牢固。因此，時(shí)間給管理決策賦予了一些特殊的性質(zhì)。
經(jīng)營(yíng)與創(chuàng)業(yè)
管理者始終必須經(jīng)營(yíng)、管理和改善那些現(xiàn)存的和已知的東西。但是，管理績(jī)效還有另一個(gè)維度——管理者還必須是創(chuàng)業(yè)者。他們必須把資源從產(chǎn)出較低或者遞減的領(lǐng)域撤出來(lái)，投入到產(chǎn)出較高或者遞增的領(lǐng)域中。他們必須拋棄昨天，淘汰現(xiàn)存的、已知的東西。他們必須創(chuàng)造明天。
在已有的商業(yè)市場(chǎng)中，技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)都已經(jīng)存在，生產(chǎn)場(chǎng)所和設(shè)備已經(jīng)建成，資本已經(jīng)投入并且必須使用起來(lái)，人員也已經(jīng)聘用到位……管理者的經(jīng)營(yíng)職責(zé)就是優(yōu)化這些資源的產(chǎn)出。
這意味著要提高效率，也就是比現(xiàn)在做得更好。這意味著降低成本是重點(diǎn)。但是，優(yōu)化的方法應(yīng)該把重點(diǎn)放在提高效果上面。它應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)生收入、開(kāi)辟市場(chǎng)以及改變已有產(chǎn)品和市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)特性。它要問(wèn)的不是“我們?nèi)绾伟堰@個(gè)或者那個(gè)做得更好一些？”它要問(wèn)的是：“哪些產(chǎn)品確實(shí)能夠或者有能力產(chǎn)生非凡的經(jīng)濟(jì)成果？哪些市場(chǎng)和最終用途可以產(chǎn)生非凡的經(jīng)濟(jì)成果？”它接下來(lái)要問(wèn)的是：“因此，應(yīng)該把企業(yè)的資源和努力配置到用于取得哪些成果，從而取得非凡的成果，而不是通過(guò)提高效率只能取得的‘普通的’成果？”
毫無(wú)疑問(wèn)，提高效率是很重要的。哪怕是最健康的企業(yè)，也就是效果最好的企業(yè)，也會(huì)因?yàn)樾实拖露鴾缤觥５?，一個(gè)企業(yè)哪怕效率再高，如果做的事情是錯(cuò)誤的，也就是說(shuō)缺乏效果，那么它也不可能生存，更不用說(shuō)取得成功。比方說(shuō)，一個(gè)生產(chǎn)趕馬車(chē)用的鞭子的企業(yè)，無(wú)論效率有多高，都不可能生存。
效果是成功的基礎(chǔ)，而效率是取得成功之后繼續(xù)生存的一個(gè)極小條件。提高效率就是要把事情做對(duì)，提高效果則是要做對(duì)事情。
提高效率關(guān)心的是在各種活動(dòng)領(lǐng)域中付出的努力，提高效果則是從這樣一條認(rèn)識(shí)開(kāi)始的：在企業(yè)中，與在其他任何社會(huì)機(jī)構(gòu)中一樣，10%～15%的主體，例如產(chǎn)品、訂單、顧客、市場(chǎng)或人員，等等，會(huì)產(chǎn)生80%～90%的成果，而另外85%～90%的主體，無(wú)論用多高的效率對(duì)待它們，都只會(huì)產(chǎn)生成本。
因此，管理者的第一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)職責(zé)，就是讓極少數(shù)有價(jià)值、有可能產(chǎn)生效果的核心活動(dòng)發(fā)揮作用。與此同時(shí)，對(duì)于大量無(wú)論做得怎么好產(chǎn)出都不可能特別高的普通事務(wù)，包括一些產(chǎn)品或者員工活動(dòng)、研究工作或者銷(xiāo)售活動(dòng)，等等，管理者要消除它們的有害作用（或者放棄這些事務(wù)）。
第二項(xiàng)經(jīng)營(yíng)職責(zé)是讓企業(yè)不斷靠近充分發(fā)揮潛力的狀態(tài)。哪怕是那些最成功的企業(yè)，與它們的潛力比起來(lái)，績(jī)效水平都是很低的。這里所說(shuō)的潛力，是各種努力和資源在本質(zhì)上所能產(chǎn)生的最大經(jīng)濟(jì)成果。
這項(xiàng)任務(wù)不是創(chuàng)新。它事實(shí)上是接受企業(yè)的現(xiàn)狀，然后提出下面這些問(wèn)題：理論上的最優(yōu)產(chǎn)出水平是什么？是什么因素妨礙我們達(dá)到這個(gè)最佳水平？換句話(huà)說(shuō)，妨礙企業(yè)的發(fā)展并從所投入的資源和努力中取得最大回報(bào)的限制因素是什么？
另一方面，管理任務(wù)在本質(zhì)上是包括創(chuàng)業(yè)的，也就是創(chuàng)造明天的企業(yè)。這個(gè)任務(wù)在本質(zhì)上又包括創(chuàng)新。
創(chuàng)造明天的企業(yè)是從“明天的企業(yè)將會(huì)不同于也必須不同于今天的企業(yè)”這個(gè)信念出發(fā)的，當(dāng)然也必定是從今天的企業(yè)出發(fā)的。創(chuàng)造明天的企業(yè)不能靠靈光乍現(xiàn)，而是必須在今天進(jìn)行系統(tǒng)的分析和艱苦卓絕的工作，這意味著由今天企業(yè)里的人員來(lái)承擔(dān)這些工作。
有人也許會(huì)說(shuō)，成功不可以永遠(yuǎn)持續(xù)，因?yàn)槠髽I(yè)畢竟是人創(chuàng)造出來(lái)的，不可能真正永生，就算是那些歷史最悠久的企業(yè)，創(chuàng)建也不過(guò)只有幾個(gè)世紀(jì)的時(shí)間。但是，一個(gè)企業(yè)要想延續(xù)自己對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)所做出的貢獻(xiàn)，它的壽命就必須比某一個(gè)人更長(zhǎng)，比某一代人更長(zhǎng)。讓企業(yè)永生是最核心的創(chuàng)業(yè)任務(wù)——做到這一點(diǎn)的能力可能是管理所面臨的最終評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
小結(jié)
管理有三項(xiàng)基本任務(wù)或者三個(gè)維度。第一項(xiàng)任務(wù)是深入思考并且界定組織的特定目的和使命，無(wú)論這個(gè)組織是企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校還是政府機(jī)構(gòu)。管理的第二項(xiàng)任務(wù)是讓工作富有效率，讓員工有所成就。第三項(xiàng)任務(wù)是管理社會(huì)影響和社會(huì)責(zé)任。對(duì)于第二項(xiàng)和第三項(xiàng)任務(wù)，所有的機(jī)構(gòu)都是相同的。把企業(yè)與醫(yī)院、學(xué)校和政府機(jī)構(gòu)彼此區(qū)分開(kāi)來(lái)的是第一項(xiàng)任務(wù)。企業(yè)的特殊目的和使命就是取得經(jīng)濟(jì)效益。為了完成這一任務(wù)，管理者始終必須在現(xiàn)在與不確定、有風(fēng)險(xiǎn)的未來(lái)之間取得平衡，必須既要讓企業(yè)取得短期效益，又要讓企業(yè)能夠取得長(zhǎng)期效益。管理者始終必須照管已經(jīng)存在的東西，也就是擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)者。他們同時(shí)也必須創(chuàng)造未來(lái)的東西，成為創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和創(chuàng)新者。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想產(chǎn)生成果，對(duì)社會(huì)和社會(huì)成員做出貢獻(xiàn)，它的壽命就必須比人更長(zhǎng)，并且能夠在一個(gè)截然不同的未來(lái)環(huán)境中取得績(jī)效。
李開(kāi)復(fù)的這條微博，折射出他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：有剛有柔，柔多于剛。
管理學(xué)大師們也分剛?cè)醿膳?，或稱(chēng)現(xiàn)實(shí)主義和浪漫主義。前者教導(dǎo)管理者們做好對(duì)下屬的管控，代表人物是泰勒（Frederick W. Taylor）。后者勸導(dǎo)他們成為或大或小的精神領(lǐng)袖，代表人物是本尼斯（Warren G. Bennis）。
你是偏剛還是偏柔
你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏剛還是偏柔？我設(shè)計(jì)了9個(gè)自測(cè)問(wèn)題（表1）。
我又為不喜歡選擇題的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)了9個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題，進(jìn)一步判斷他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
問(wèn)題1. 你對(duì)人性的基本假設(shè)（implicit or explicit theory）是什么？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：X理論vs Y理論。
上個(gè)世紀(jì)60年代，管理學(xué)大師麥克格雷格（Douglas McGregor）發(fā)現(xiàn)管理者有兩類(lèi)，他們對(duì)人性的基本假設(shè)截然不同。一類(lèi)管理者認(rèn)為：人生性懶惰，游手好閑，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀(guān)點(diǎn)，麥克格雷格稱(chēng)之為X理論。另一類(lèi)管理者認(rèn)為：人喜歡工作，正如喜歡游戲一樣。人天性希望把事情做好，所以，必須鼓勵(lì)、授權(quán)、激發(fā)員工的內(nèi)在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀(guān)點(diǎn)，麥克格雷格稱(chēng)之為Y理論。
卓越管理者既認(rèn)識(shí)到人的X一面，又認(rèn)識(shí)到人的Y一面。
問(wèn)題2. 你認(rèn)為下屬為什么聽(tīng)你的？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：權(quán)威型 vs 魅力型
有一類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人，我們稱(chēng)之為“魅力型”領(lǐng)導(dǎo)人，他們認(rèn)為自己的影響力來(lái)自自己的個(gè)人屬性（例如魅力、能力、品德）。還有一類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人，我們稱(chēng)之為“權(quán)威型”領(lǐng)導(dǎo)人，他們認(rèn)為自己的影響力來(lái)自自己的職位，即領(lǐng)導(dǎo)的法定角色。
商界的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)人以原美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯?。ˋlfred Sloan）為代表。1938年的《財(cái)富》這樣描述他的管理風(fēng)格：他與手下保持感情上的距離，但他對(duì)事實(shí)的尊重感染并帶動(dòng)了整個(gè)管理層。 斯隆尊重企業(yè)的每一位員工，但同時(shí)他又注意與同事保持一定距離。通用汽車(chē)的高級(jí)主管風(fēng)格迥異，各具特色，為充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性，不至于以個(gè)人的好惡而影響對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策，斯隆故意把自己孤立起來(lái)而不與任何主管建立個(gè)人關(guān)系，盡管斯隆本人是一個(gè)交友廣泛的人。
商界魅力型領(lǐng)導(dǎo)人以原摩托羅拉CEO 高爾文（Robert Galvin）為代表。高爾文被員工們?cè)u(píng)價(jià)為“一個(gè)正直而平易近人的人”。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽(tīng)者”，他總是去關(guān)注那些被高級(jí)經(jīng)理們忽視的雇員，就像父母對(duì)待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對(duì)待。高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。摩托羅拉對(duì)自己最自豪的稱(chēng)謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字）。
問(wèn)題3. 你認(rèn)為上下級(jí)之間是什么關(guān)系？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：交易型vs感召型
交易型領(lǐng)導(dǎo)者（transactional leaders）要求下屬完成一定的使命，然后讓下屬得到相應(yīng)的回報(bào)。大家感覺(jué)跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)白干。
感召型領(lǐng)導(dǎo)者（transformational leaders）的特征性動(dòng)詞是通過(guò)以身作則和愿景感召來(lái)影響員工自我認(rèn)同、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)人為團(tuán)隊(duì)設(shè)立一個(gè)大家覺(jué)得可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，領(lǐng)導(dǎo)人以某種價(jià)值觀(guān)影響下屬，讓下屬感覺(jué)跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人有前途、有使命感、生活也變得有意義。愿景感召的實(shí)質(zhì)，是讓員工感到他們從事的工作的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工作本身。當(dāng)年喬布斯挖百事可樂(lè)的總裁約翰·斯卡力（John Sculley）做蘋(píng)果CEO的時(shí)候這樣對(duì)他說(shuō)：約翰，你是想一輩子賣(mài)糖水還是想改變世界？喬布斯把斯卡力為百事可樂(lè)工作的意義（賣(mài)糖水）說(shuō)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于工作本身，而把未來(lái)斯卡力在蘋(píng)果公司的工作的意義（“改變世界”）說(shuō)得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工作本身。
領(lǐng)導(dǎo)者只畫(huà)大餅是不行的，想要畫(huà)大餅有效，先要讓員工吃到小餅，否則，就成了忽悠。 [NextPage]
問(wèn)題4. 你怎樣制定工作目標(biāo)？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：指令vs參與
參與型的領(lǐng)導(dǎo)者，決策時(shí)講求民主，相信集體決策的力量；喜歡征詢(xún)下屬或同事的意見(jiàn)，不獨(dú)斷專(zhuān)行。指令型的領(lǐng)導(dǎo)者，相信自己的判斷，不為他人不同意見(jiàn)所干擾，注重決策效率。
下屬參與的程度不同，從完全不能參與（即獨(dú) 裁領(lǐng)導(dǎo)）到完全參與（即員工全權(quán)決策，類(lèi)似于放任），是一個(gè)連續(xù)體（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，風(fēng)格處于這個(gè)軸線(xiàn)上的某個(gè)位置上。柳傳志”跟大多數(shù)人講話(huà),跟少數(shù)人商量,自己說(shuō)了算?！逼噶铒L(fēng)格。
問(wèn)題5. 你怎樣用人？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：選才vs育才
人的品德和才能，有些是容易測(cè)評(píng)的，有些長(zhǎng)年觀(guān)察也很難發(fā)現(xiàn)，有些是容易培養(yǎng)的，有些則很難培養(yǎng)。對(duì)于容易測(cè)評(píng)同時(shí)不容易培養(yǎng)的品德和才能，選才是相對(duì)有效的策略。對(duì)于容易發(fā)展的品德和才能，育才是相對(duì)有效的策略。
問(wèn)題6. 你怎樣激勵(lì)？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：壓力vs鼓勵(lì)
卓越領(lǐng)導(dǎo)者在管理上既施加壓力，又給予鼓勵(lì)，做到左手壓力，右手鼓勵(lì)。盡管一般說(shuō)來(lái)給予鼓勵(lì)比施加壓力重要，但是一味鼓勵(lì)，從不施加壓力的領(lǐng)導(dǎo)人也大有人在。這樣的管理者并不稱(chēng)職。他們?nèi)萑痰蜆I(yè)績(jī)，挫傷高業(yè)績(jī)員工的士氣。
問(wèn)題7. 你怎樣控制下屬工作質(zhì)量？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：監(jiān)控vs授權(quán)
監(jiān)控風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的工作進(jìn)程進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，當(dāng)出現(xiàn)偏離時(shí)及時(shí)糾正。授權(quán)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬高度自主，給予其發(fā)揮的空間。
當(dāng)年比爾蓋茨對(duì)史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）的授權(quán)，是基于20年合作產(chǎn)生的信任。比爾蓋茨說(shuō)，在微軟公司，史蒂夫是一號(hào)人物，而他自己則是二號(hào)人物；他有很大的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)，但必須由史蒂夫做出決定。人們稱(chēng)史蒂夫?巴爾默做CEO之后的微軟為后微軟時(shí)代。既然蓋茨已經(jīng)授權(quán)，將來(lái)微軟這艘船駛向何處，基本上已經(jīng)由巴爾默控制了。
監(jiān)控作為一種管理手段，在麥當(dāng)勞得到充分體現(xiàn)。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克（Rae Kroc）對(duì)餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格。店鋪開(kāi)張?jiān)缙冢焯於家讲宛^去，見(jiàn)到地上有骯臟的東西就撿起來(lái)。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以QSCV（Quality――質(zhì)量：漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養(yǎng)全面；Service――服務(wù)：快速敏捷、熱情周到；Cleanness――干凈：店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value――物有所值：價(jià)格合理、消費(fèi)方便）監(jiān)控所有連鎖餐館，是克羅克的致勝法寶之一?？肆_克從不把特許權(quán)賣(mài)給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過(guò)總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣(mài)出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！本瓦@樣，通過(guò)是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值?？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因。
問(wèn)題8. 你怎樣管理整個(gè)公司？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：法治（制度流程）vs人治（領(lǐng)導(dǎo)力）
公司和社會(huì)不同，區(qū)別在于：社會(huì)以福利為目標(biāo)，公司多以盈利為目標(biāo)；社會(huì)講人權(quán)還要講民主，公司必須講人權(quán)但可以不講民主；社會(huì)可以為公平犧牲效率，公司可以為效率犧牲公平。對(duì)于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗領(lǐng)導(dǎo)人的才干。法治的優(yōu)勢(shì)，是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化，減少人為的誤差。但是有一利必有一弊。制度-流程主義的問(wèn)題表現(xiàn)為，決策效率低下，本位主義和部門(mén)間沖突，第三，制度嚴(yán)明，流程漫長(zhǎng)。制度、流程的初衷，是避免主觀(guān)因素的干擾，提升質(zhì)量和效率，人浮于事。人治的優(yōu)勢(shì)，是靈活性。人治的劣勢(shì)，是缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人缺陷可能對(duì)組織造成較大危害。法治和人治相輔相成。制度流程可以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)力的短缺，領(lǐng)導(dǎo)力可以彌補(bǔ)制度流程的缺陷。
問(wèn)題9. 你花多少時(shí)間管事？多少時(shí)間管人？
根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對(duì)維度：任務(wù)導(dǎo)向vs關(guān)系導(dǎo)向
任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向，是領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)重要坐標(biāo)。
美國(guó)西南航空公司在整個(gè)行業(yè)走下坡路的情況下，除了第一年外已連續(xù)獲利三十幾年。這家公司是典型的兩手抓，兩手都硬：它選擇了強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，同時(shí)，它高度重視團(tuán)隊(duì)士氣。西南航空頻繁被評(píng)為最佳雇主的前幾名，被一致評(píng)為延誤最少、旅客投訴最少、行李失誤最少。西南航空為提高士氣做了不少卓有成效的努力。他們寧可招聘能力平平但擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作的員工，也不選擇能力突出，個(gè)人主義的人。對(duì)于新員工，公司提供人際關(guān)系能力的培訓(xùn)。西南航空不怎么提“明星員工”的概念，而重視“明星團(tuán)體”。
現(xiàn)在，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有多剛？有多柔？你可能更加清楚了。情境領(lǐng)導(dǎo)力（situational leadership）或權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)力（contingency leadership）的觀(guān)點(diǎn)是：特定的領(lǐng)導(dǎo)者、下屬、組織環(huán)境、以及任務(wù)，決定剛性和柔性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格哪一種更加有效。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，無(wú)論秉性剛?cè)?，剛?cè)嵯酀?jì)是有效領(lǐng)導(dǎo)的要訣。