領導者九問
李開復的這條微博，折射出他的領導風格：有剛有柔，柔多于剛。
管理學大師們也分剛?cè)醿膳?，或稱現(xiàn)實主義和浪漫主義。前者教導管理者們做好對下屬的管控，代表人物是泰勒（Frederick W. Taylor）。后者勸導他們成為或大或小的精神領袖，代表人物是本尼斯（Warren G. Bennis）。
你是偏剛還是偏柔
你的領導風格偏剛還是偏柔？我設計了9個自測問題（表1）。
我又為不喜歡選擇題的領導者設計了9個開放式問題，進一步判斷他們的領導風格。
問題1. 你對人性的基本假設（implicit or explicit theory）是什么？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：X理論vs Y理論。
上個世紀60年代，管理學大師麥克格雷格（Douglas McGregor）發(fā)現(xiàn)管理者有兩類，他們對人性的基本假設截然不同。一類管理者認為：人生性懶惰，游手好閑，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀點，麥克格雷格稱之為X理論。另一類管理者認為：人喜歡工作，正如喜歡游戲一樣。人天性希望把事情做好，所以，必須鼓勵、授權(quán)、激發(fā)員工的內(nèi)在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀點，麥克格雷格稱之為Y理論。
卓越管理者既認識到人的X一面，又認識到人的Y一面。
問題2. 你認為下屬為什么聽你的？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：權(quán)威型 vs 魅力型
有一類領導人，我們稱之為“魅力型”領導人，他們認為自己的影響力來自自己的個人屬性（例如魅力、能力、品德）。還有一類領導人，我們稱之為“權(quán)威型”領導人，他們認為自己的影響力來自自己的職位，即領導的法定角色。
商界的權(quán)威型領導人以原美國通用汽車公司總裁斯隆（Alfred Sloan）為代表。1938年的《財富》這樣描述他的管理風格：他與手下保持感情上的距離，但他對事實的尊重感染并帶動了整個管理層。 斯隆尊重企業(yè)的每一位員工，但同時他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級主管風格迥異，各具特色，為充分調(diào)動每一個人的積極性，不至于以個人的好惡而影響對企業(yè)經(jīng)營的決策，斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個人關系，盡管斯隆本人是一個交友廣泛的人。
商界魅力型領導人以原摩托羅拉CEO 高爾文（Robert Galvin）為代表。高爾文被員工們評價為“一個正直而平易近人的人”。他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經(jīng)理們忽視的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。高爾文這種家庭式的管理風格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字）。
問題3. 你認為上下級之間是什么關系？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：交易型vs感召型
交易型領導者（transactional leaders）要求下屬完成一定的使命，然后讓下屬得到相應的回報。大家感覺跟著這樣的領導人不會白干。
感召型領導者（transformational leaders）的特征性動詞是通過以身作則和愿景感召來影響員工自我認同、態(tài)度和價值觀轉(zhuǎn)變。領導人為團隊設立一個大家覺得可能實現(xiàn)的夢想，領導人以某種價值觀影響下屬，讓下屬感覺跟著這樣的領導人有前途、有使命感、生活也變得有意義。愿景感召的實質(zhì)，是讓員工感到他們從事的工作的意義遠遠大于工作本身。當年喬布斯挖百事可樂的總裁約翰·斯卡力（John Sculley）做蘋果CEO的時候這樣對他說：約翰，你是想一輩子賣糖水還是想改變世界？喬布斯把斯卡力為百事可樂工作的意義（賣糖水）說得遠遠低于工作本身，而把未來斯卡力在蘋果公司的工作的意義（“改變世界”）說得遠遠高于工作本身。
領導者只畫大餅是不行的，想要畫大餅有效，先要讓員工吃到小餅，否則，就成了忽悠。 [NextPage]
問題4. 你怎樣制定工作目標？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：指令vs參與
參與型的領導者，決策時講求民主，相信集體決策的力量；喜歡征詢下屬或同事的意見，不獨斷專行。指令型的領導者，相信自己的判斷，不為他人不同意見所干擾，注重決策效率。
下屬參與的程度不同，從完全不能參與（即獨 裁領導）到完全參與（即員工全權(quán)決策，類似于放任），是一個連續(xù)體（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多數(shù)領導人，風格處于這個軸線上的某個位置上。柳傳志”跟大多數(shù)人講話,跟少數(shù)人商量,自己說了算?！逼噶铒L格。
問題5. 你怎樣用人？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：選才vs育才
人的品德和才能，有些是容易測評的，有些長年觀察也很難發(fā)現(xiàn)，有些是容易培養(yǎng)的，有些則很難培養(yǎng)。對于容易測評同時不容易培養(yǎng)的品德和才能，選才是相對有效的策略。對于容易發(fā)展的品德和才能，育才是相對有效的策略。
問題6. 你怎樣激勵？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：壓力vs鼓勵
卓越領導者在管理上既施加壓力，又給予鼓勵，做到左手壓力，右手鼓勵。盡管一般說來給予鼓勵比施加壓力重要，但是一味鼓勵，從不施加壓力的領導人也大有人在。這樣的管理者并不稱職。他們?nèi)萑痰蜆I(yè)績，挫傷高業(yè)績員工的士氣。
問題7. 你怎樣控制下屬工作質(zhì)量？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：監(jiān)控vs授權(quán)
監(jiān)控風格的領導者對下屬的工作進程進行嚴密的監(jiān)督，當出現(xiàn)偏離時及時糾正。授權(quán)風格的領導者給予下屬高度自主，給予其發(fā)揮的空間。
當年比爾蓋茨對史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）的授權(quán)，是基于20年合作產(chǎn)生的信任。比爾蓋茨說，在微軟公司，史蒂夫是一號人物，而他自己則是二號人物；他有很大的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)，但必須由史蒂夫做出決定。人們稱史蒂夫?巴爾默做CEO之后的微軟為后微軟時代。既然蓋茨已經(jīng)授權(quán)，將來微軟這艘船駛向何處，基本上已經(jīng)由巴爾默控制了。
監(jiān)控作為一種管理手段，在麥當勞得到充分體現(xiàn)。麥當勞創(chuàng)始人克羅克（Rae Kroc）對餐館的衛(wèi)生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。統(tǒng)一標準，以QSCV（Quality――質(zhì)量：漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service――服務：快速敏捷、熱情周到；Cleanness――干凈：店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value――物有所值：價格合理、消費方便）監(jiān)控所有連鎖餐館，是克羅克的致勝法寶之一?？肆_克從不把特許權(quán)賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當?shù)氐臉I(yè)務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！本瓦@樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務與價值?？肆_克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。
問題8. 你怎樣管理整個公司？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：法治（制度流程）vs人治（領導力）
公司和社會不同，區(qū)別在于：社會以福利為目標，公司多以盈利為目標；社會講人權(quán)還要講民主，公司必須講人權(quán)但可以不講民主；社會可以為公平犧牲效率，公司可以為效率犧牲公平。對于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗領導人的才干。法治的優(yōu)勢，是通過標準化，減少人為的誤差。但是有一利必有一弊。制度-流程主義的問題表現(xiàn)為，決策效率低下，本位主義和部門間沖突，第三，制度嚴明，流程漫長。制度、流程的初衷，是避免主觀因素的干擾，提升質(zhì)量和效率，人浮于事。人治的優(yōu)勢，是靈活性。人治的劣勢，是缺乏統(tǒng)一的標準。領導者的個人缺陷可能對組織造成較大危害。法治和人治相輔相成。制度流程可以彌補領導力的短缺，領導力可以彌補制度流程的缺陷。
問題9. 你花多少時間管事？多少時間管人？
根據(jù)領導者的回答，產(chǎn)生一對維度：任務導向vs關系導向
任務導向和關系導向，是領導力的兩個重要坐標。
美國西南航空公司在整個行業(yè)走下坡路的情況下，除了第一年外已連續(xù)獲利三十幾年。這家公司是典型的兩手抓，兩手都硬：它選擇了強悍的競爭戰(zhàn)略，同時，它高度重視團隊士氣。西南航空頻繁被評為最佳雇主的前幾名，被一致評為延誤最少、旅客投訴最少、行李失誤最少。西南航空為提高士氣做了不少卓有成效的努力。他們寧可招聘能力平平但擅長團隊合作的員工，也不選擇能力突出，個人主義的人。對于新員工，公司提供人際關系能力的培訓。西南航空不怎么提“明星員工”的概念，而重視“明星團體”。
現(xiàn)在，你的領導風格有多剛？有多柔？你可能更加清楚了。情境領導力（situational leadership）或權(quán)變領導力（contingency leadership）的觀點是：特定的領導者、下屬、組織環(huán)境、以及任務，決定剛性和柔性領導風格哪一種更加有效。對于領導者而言，無論秉性剛?cè)?，剛?cè)嵯酀怯行ьI導的要訣。
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奧巴馬在美國大選擊敗羅姆尼之后，某知名安全套廠商隨即在官方微博發(fā)布了一條這樣的微博：同是演講圖，奧巴馬的太太米歇爾神采飛揚，張開雙手至肩寬；羅姆尼的太太神色黯然，舉起緊握的右手，只悄悄伸出食指的一小節(jié)。在兩張夫人對比照的最上面，配有一句解說詞點睛：奧巴馬和羅姆尼的區(qū)別是……
看到這景象，相信所有男人都會哈哈大笑，當然，羅姆尼除外。不管安全套商家想要暗示什么，這都說明一個男人的情況大可以由他的另一半來體現(xiàn)。正所謂是“要想知道一個男人的品位，看他的女人就知道”。
如果你要繼續(xù)裝傻，那么來看看幾年前美國媒體對另一位總統(tǒng)開過的玩笑。
故事大意是：克林頓夫婦開車來到加油站，結(jié)果加油的工人是希拉里前任男友。離開后，克林頓得意地對希拉里說：“幸虧嫁了我，不然你就當了加油工人的妻子?！毕＠锊恍家活櫟胤瘩g：“如果他真的娶了我，今天做美國總統(tǒng)的是他，可就不是你克林頓啦！”
未發(fā)生的事情，難以預估；已發(fā)生的事情，邏輯了然。不管是克林頓的擁躉還是希拉里的粉絲，不管是大男人還是新好男人，大概都無法忽略女人之于男人的影響。不同的只是，蘿卜青菜各有所愛，有的人抱回了窈窕淑女，有的人娶回了河東吼獅，個中滋味自己體味罷了。
那么，你的太太是一位好太太嗎？我們對2070位已婚經(jīng)理人做了一次匿名調(diào)查，這調(diào)查結(jié)果呈現(xiàn)了經(jīng)理人對太太的滿意度——
好太太應該有智慧
每個人心里都有一個好太太，但調(diào)查顯示總體標準一致。有84.5%的經(jīng)理人認為好太太應該“為人處事有智慧，能做我的賢內(nèi)助”。對于“年輕漂亮又性感，帶出去有面子”、“學歷文憑高，她自己能獨擋一面”、“對我千依百順”、“其他”等選項分別有4.7%、5.9%、3.4%、1.5%的支持率。看來一個“智慧”的太太，能讓經(jīng)理人更覺得自己可以跳脫家庭瑣事專心打拼事業(yè)。
好太太能為先生的事業(yè)加分
在對太太的影響力認可度上，91.5%的經(jīng)理人認為“好太太能為男人的事業(yè)加分”，僅有5.0%的經(jīng)理人對此持否定態(tài)度，還有3.5%的經(jīng)理人表示很難回答這個問題。但是，反向思考該問題的時候，有68 %的經(jīng)理人認為一個“壞太太會是男人事業(yè)前進的絆腳石”，另外有17.2%的經(jīng)理人卻認為“成功與否是自己的事情，不能怪壞太太”。相比之下，可見經(jīng)理人們更愿意相信太太帶來的正面力量。
近四成經(jīng)理人對太太不滿意
那么，經(jīng)理人們對自己的太太滿意嗎？調(diào)查結(jié)果顯示，有65%的經(jīng)理人認為“現(xiàn)在的太太是一位好太太”，有11.1%的經(jīng)理人選擇了“她不是一位好太太”，另外有23.9%的人在這個問題很猶豫“說不清她是不是好太太”。這部分選擇“說不清”的經(jīng)理人是沒有勇氣承認自己的太太不好，還是真的只是在搖擺呢？畢竟沒有選擇肯定答案的，那都是有不滿意的因素在其中。
近六成經(jīng)理人遇到了比太太更合適的對象
調(diào)查結(jié)果顯示，有35.7%的經(jīng)理人確定說有遇到比太太更適合自己的女人，并且形容那位她“溫順、優(yōu)秀、能干，跟她在一起很舒服或有激情”，只有39.6%的人明確說明“生活中，沒有比太太更適合自己的女性”，而有24.7%的經(jīng)理人又在猶豫著“說不清”，同樣道理，這些人在比較太太與其他女人時猶豫，本身就有對太太的一種不滿意。
可見，目前經(jīng)理人對于太太的滿意度并不算太高，但是他們也表達了對好太太的渴望。確實，如何合理管理自己的兩性關系，已經(jīng)不僅是私領域的問題，還可能關系到自己的事業(yè)成功。只有后院不失火，才能在前院風聲水起。
那么，對于叱咤商場饒富管理經(jīng)驗的經(jīng)理人來說，怎么樣才能擁有一位好太太？或者有沒有辦法讓目前不是特別理想的她變成好太太呢？為此，我們找了當紅情感心理作家蘇芩女士和XXXXXXXXX樂嘉先生，請他們從專業(yè)的角度來解析好太太的影響并給出好太太的塑造方法，希望給經(jīng)理人一個參考。
