09年即將流行的客廳

    即使冬天再寒冷，在這間房子里絲毫感覺不到寒意。

09年即將流行的客廳

    這間客廳雖然沒有上面的那間花哨，但干凈整潔永遠(yuǎn)都是裝修風(fēng)格的不變法則。

09年即將流行的客廳

    有小資情調(diào)的客廳，水藍(lán)色成為主人運(yùn)用的主色再配上青色的蘋果，整個(gè)客廳瞬間顯的清新起來(lái)。

    2008年，注定是一個(gè)不太平靜的一年，北京奧運(yùn)會(huì)在中國(guó)順利召開，奧運(yùn)會(huì)上奧運(yùn)健兒不負(fù)國(guó)人厚望，以51枚金牌位居金牌榜首位，但是一系列的災(zāi)難也給中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展蒙上了陰影。南方雪災(zāi)、四川地震等自然災(zāi)害的發(fā)生，國(guó)際熱錢的撤離、國(guó)家銀根的收縮、經(jīng)濟(jì)晴雨表的股市一路下瀉、原材料價(jià)格的持續(xù)上漲、進(jìn)出口貿(mào)易的萎縮、石油價(jià)格突破150美元/桶，對(duì)許多行業(yè)來(lái)講遭遇到了虧損的寒冬，許多中小企業(yè)遭遇了破產(chǎn)倒閉的厄運(yùn)。面對(duì)嚴(yán)峻的行業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)面臨著生或是死的戰(zhàn)略抉擇，那么企業(yè)該如何做出正確的戰(zhàn)略抉擇呢？

　　2003年對(duì)中國(guó)的方便面行業(yè)來(lái)講，同樣遭遇到了虧損的寒冬。但是同樣處于寒流中的河南斯美特食品有限公司卻在逆勢(shì)中快速崛起，這家企業(yè)在當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該對(duì)現(xiàn)在處于寒流中的企業(yè)具有一定的借鑒意義。

　　2003年下半年，作為方便面行業(yè)和企業(yè)來(lái)講，主要原料的面粉和棕櫚油價(jià)格一路飆升，石油價(jià)格的上升導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)費(fèi)和包裝材料成本上升。河南斯美特食品公司(下面簡(jiǎn)稱斯美特公司)作為主業(yè)以方便面為主且以低檔產(chǎn)品為主體產(chǎn)品的企業(yè)幾乎陷入了產(chǎn)品全線虧損的境地，作為村辦企業(yè)，決策層面臨著巨大壓力，董事會(huì)要求不得虧損的要求也顯得似乎不合情理。企業(yè)陷入了一片混亂，但是企業(yè)后來(lái)又是如何在這樣的被動(dòng)局面下逆勢(shì)崛起的呢？

　　突如其來(lái)的行業(yè)危機(jī)和企業(yè)危機(jī)使斯美特公司陷入了異常的混亂,員工隊(duì)伍人心浮動(dòng)，市場(chǎng)銷量快速下滑，同樣市場(chǎng)主要在三四級(jí)市場(chǎng)的行業(yè)巨頭華龍和白象動(dòng)作不明。產(chǎn)品漲價(jià)是死，因?yàn)樘崆皾q價(jià)會(huì)導(dǎo)致給可能不漲價(jià)的行業(yè)巨頭進(jìn)行清理門戶的機(jī)會(huì)，公司可能會(huì)為此從此一蹶不振；不漲價(jià)也是死，因?yàn)榫揞~的虧損無(wú)情的侵蝕著公司的流動(dòng)資金，公司如果找不到止虧的途徑，就會(huì)出現(xiàn)資金鏈斷裂而把公司逼到破產(chǎn)的境地。一時(shí)間，公司內(nèi)這種聲音四起，有贊成漲價(jià)的，也有不贊成不漲價(jià)乘機(jī)搶占市場(chǎng)份額的。生還是死，成了公司不得不面臨的問(wèn)題。為此公司的決策層和銷售部門多次召開會(huì)議，希望能夠找到一條公司的突圍之路。經(jīng)過(guò)激烈的爭(zhēng)論，公司最終形成了先生存再謀發(fā)展的戰(zhàn)略決定，壓縮成本和費(fèi)用等策略和快速止虧的決定很快員工共識(shí)。為此，公司快速做出了以下的艱難決定。

　　危機(jī)也是一種機(jī)會(huì)

　　在危機(jī)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)做出什么樣的戰(zhàn)略選擇在很大程度上取決于企業(yè)的采取什么樣的決策思維。是面對(duì)危機(jī)被動(dòng)挨打聽天由命還是主動(dòng)尋找出路化解危機(jī)并把危機(jī)作為一種機(jī)會(huì)，往往會(huì)最終決定一家企業(yè)的命運(yùn)。

　　在危機(jī)和混亂中，河南斯美特食品公司無(wú)疑選擇了正確的決策思維，那就是把危機(jī)當(dāng)成了機(jī)會(huì)，并圍繞這些機(jī)會(huì)去做出正確的戰(zhàn)略選擇。

　　精兵簡(jiǎn)政，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度

　　為了在危機(jī)中降低風(fēng)險(xiǎn)和提高市場(chǎng)的反應(yīng)速度，公司進(jìn)行了精兵簡(jiǎn)政。30多個(gè)省級(jí)經(jīng)理經(jīng)過(guò)競(jìng)聘上崗壓縮到了15個(gè)，各區(qū)域和各部門進(jìn)行定編定崗。特殊時(shí)期，沒有總經(jīng)理的批準(zhǔn)，不得增加崗位和人員編制。經(jīng)過(guò)精兵簡(jiǎn)政，壓縮了人員費(fèi)用，避免了以人定崗的局面，并在此基礎(chǔ)上簡(jiǎn)化工作流程，確保對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)速度，使公司主要板塊市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。

　　調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)盈利能力

　　由于低檔產(chǎn)品消化成本上漲的能力比較弱。面對(duì)公司主體產(chǎn)品為低檔產(chǎn)品無(wú)法消化上漲成本的現(xiàn)狀。公司把調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品盈利能力作為重要的產(chǎn)品戰(zhàn)略。首先開始?jí)嚎s零售0.5元/袋的低檔產(chǎn)品品種數(shù)量和結(jié)構(gòu)，并決定產(chǎn)品進(jìn)行漲價(jià)和預(yù)留出化解重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)動(dòng)費(fèi)用，避免價(jià)格的強(qiáng)行上漲而所導(dǎo)致的重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，同時(shí)價(jià)格上漲而預(yù)留機(jī)動(dòng)費(fèi)用使公司處于進(jìn)可攻、退可守的有利境地，如果競(jìng)品跟著漲價(jià)，則壓縮機(jī)動(dòng)費(fèi)用的使用，同時(shí)也避免了競(jìng)品漲價(jià)自己沒有漲價(jià)緊跟漲價(jià)被動(dòng)的局面；競(jìng)品如果沒有漲價(jià)，則可以用機(jī)動(dòng)費(fèi)用來(lái)化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明，斯美特公司盡管走了一步險(xiǎn)棋，但這步險(xiǎn)棋無(wú)疑是正確的，因?yàn)楫?dāng)行業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，企業(yè)規(guī)模越大，往往會(huì)意味著企業(yè)虧損更加嚴(yán)重，而這種虧損短時(shí)期內(nèi)找不到解決方案的時(shí)候，漲價(jià)將會(huì)成為企業(yè)不二的選擇。

　　把公司的品牌思圓作為主推的品牌，并持之一恒。思圓品牌系列產(chǎn)品是公司的差異化系列產(chǎn)品，該產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品的主要差別在于它的面體是圓的，而且在該品牌系下規(guī)劃的產(chǎn)品主體為中高檔產(chǎn)品。產(chǎn)品的差異使斯美特公司的思圓品牌系的產(chǎn)品能夠做到與競(jìng)品相比同檔次的產(chǎn)品可以賣出比競(jìng)品更高的價(jià)格，從而使產(chǎn)品的盈利能力得到提高。經(jīng)過(guò)對(duì)思圓品牌系產(chǎn)品的持續(xù)運(yùn)作，使斯美特公司的思圓品牌取得了方便面行業(yè)圓面第一品牌的地位和聲譽(yù)，而且該品牌系產(chǎn)品公司整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)占到了60％以上的比例，極大的提高了公司的成本上漲消化能力和產(chǎn)品的盈利能力，在后來(lái)的幾次行業(yè)漲價(jià)中，斯美特公司之所以敢在其他行業(yè)巨頭按兵不動(dòng)的情況下，率先屢次成功提高產(chǎn)品價(jià)格，可以說(shuō)思圓品牌系的差異化產(chǎn)品起到了重要的作用。斯美特近幾年的快速崛起，也在很大程度上得益于在那次行業(yè)危機(jī)中和其后堅(jiān)持推廣思圓品牌。另外，在那次危機(jī)中，斯美特公司能夠抓住行業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，快速推出了零售一元/袋的中高檔產(chǎn)品超級(jí)斯美特和金裝思圓產(chǎn)品，并傾注公司資源進(jìn)行全面和堅(jiān)持進(jìn)行推廣，這兩個(gè)產(chǎn)品的快速上量，使斯美特快速走出了虧損的陰影。在危機(jī)中，盡管壓縮低檔產(chǎn)品，曾使部分市場(chǎng)銷量出現(xiàn)了下滑和遭到經(jīng)銷商的抵制，但是后來(lái)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的大力調(diào)整使公司具備了后發(fā)制人的能力。

薪資體系考核創(chuàng)新，激發(fā)員工動(dòng)力

　　當(dāng)企業(yè)的薪資考核機(jī)制能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合時(shí)，這種機(jī)制就會(huì)爆發(fā)出強(qiáng)大的動(dòng)力和生命力，并加快企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。斯美特公司能夠在危機(jī)中快速崛起，也得益于公司在薪資體系考核所做的一系列創(chuàng)新和調(diào)整。首先設(shè)立了員工工資自動(dòng)升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)業(yè)績(jī)達(dá)到要求的工資和獎(jiǎng)金可以自動(dòng)上浮一級(jí)，直至上升到該級(jí)別的最高級(jí)。反之如果業(yè)績(jī)連續(xù)達(dá)不到要求的，則工資和獎(jiǎng)金自動(dòng)下降一次，直至降到試用期標(biāo)準(zhǔn)。這種靠能力和業(yè)績(jī)而不是靠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系升降級(jí)的公平、公開的考核機(jī)制使大家更多的把時(shí)間和精力用在如何提升銷售業(yè)績(jī)上；其次，明確提出品項(xiàng)產(chǎn)品考核方案，所謂的品項(xiàng)產(chǎn)品就是公司的盈利產(chǎn)品或盈利能力高的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品的銷量業(yè)績(jī)納入員工升降級(jí)的考核范圍，明確了企業(yè)不但要銷量業(yè)績(jī)，而且也要有質(zhì)量的銷量業(yè)績(jī)和有盈利能力的銷量業(yè)績(jī)的考核導(dǎo)向，這種新的員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，起到了主動(dòng)引導(dǎo)員工積極去調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售公司盈利能力高的產(chǎn)品，改變了以前單靠銷量為英雄而不考慮結(jié)構(gòu)和盈利的考核思維；其次，加大對(duì)新產(chǎn)品和高利潤(rùn)產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)力度，為了鼓勵(lì)員工積極推廣新產(chǎn)品和高利潤(rùn)產(chǎn)品，公司拿出了專門的獎(jiǎng)勵(lì)方案，新產(chǎn)品和高利潤(rùn)產(chǎn)品每月、每季度銷售排名前三的銷售部、省級(jí)市場(chǎng)、個(gè)人包括經(jīng)銷商都可以得到額外不同程度的現(xiàn)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，形成良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

　　調(diào)整用人機(jī)制，梧桐引來(lái)金鳳凰

　　作為一家村辦企業(yè)，公司原來(lái)的主體員工基本都來(lái)至于當(dāng)?shù)兀?003年前后，隨著公司對(duì)高級(jí)經(jīng)理人的引進(jìn)，大批的優(yōu)秀人才開始進(jìn)入公司。但是隨著公司精兵簡(jiǎn)政方案的推進(jìn)，公司決策層遇到了如何確定用人標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。排斥外地人才那么無(wú)疑會(huì)造成大量的外地優(yōu)秀人才流失，也會(huì)讓公司為了大量引進(jìn)各方人才的努力付之東流；壓制本地人才無(wú)疑會(huì)遭到來(lái)至于當(dāng)?shù)馗鞣矫娴某林貕毫?。最后公司最后確定了唯才是舉、不區(qū)分人才出處的用人策略和機(jī)制，為了真正留住人才，公司確立了人才在同一標(biāo)準(zhǔn)下公開競(jìng)聘上崗、干部能上能下的用人機(jī)制。董事長(zhǎng)王有利先生力排眾議，大膽啟用外來(lái)人才，現(xiàn)在的總經(jīng)理王冠群先生就是在當(dāng)時(shí)的情況下出任公司的企劃總監(jiān)，在后來(lái)競(jìng)聘上崗的15位省級(jí)經(jīng)理中，其中很大一部分就來(lái)之于外來(lái)加盟的職業(yè)經(jīng)理人，在被精簡(jiǎn)掉的十多位省級(jí)經(jīng)理中，很大一部分就是當(dāng)?shù)厝?。開放公平的用人環(huán)境，使外來(lái)的人才能夠趨之若鶩，后來(lái)的事實(shí)證明，正是這種開放公平的用人環(huán)境使公司保證了良好的人才梯隊(duì)，而這些外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人的加盟為公司的快速發(fā)展起到了功不可沒的作用。

　　與此相反當(dāng)時(shí)一家與斯美特公司規(guī)模相當(dāng)?shù)姆奖忝嫫髽I(yè)，董事長(zhǎng)在大會(huì)上這些亮明自己的觀點(diǎn)“公司出現(xiàn)危機(jī)，我首先要確保的就是這些年跟我打天下的兄弟，其他人我就考慮不到了”。對(duì)于這家公司的用人理念，似乎也沒有什么可挑剔的地方，雖然這樣做確保了公司原有團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，卻導(dǎo)致外來(lái)人才的大量流失。今天，這家公司已經(jīng)與斯美特公司不可同日而語(yǔ)，盡管會(huì)有各方面的原因，但是與這家公司的用人機(jī)制和理念不無(wú)關(guān)系。

　　收縮戰(zhàn)線，降低虧損

　　當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，如何最大限度的堵住企業(yè)到處流血的地方，適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略收縮并不會(huì)對(duì)公司的整體戰(zhàn)略產(chǎn)生根本上的影響。所以針對(duì)大范圍的市場(chǎng)虧損，斯美特公司選擇了一定的戰(zhàn)略收縮，那就是針對(duì)公司過(guò)于偏遠(yuǎn)、虧損嚴(yán)重的區(qū)域市場(chǎng)，在確保重點(diǎn)市場(chǎng)的前提下，禁止用虧損性產(chǎn)品去開發(fā)新市場(chǎng)，人員向公司的主要區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行抽調(diào)，意義不大的市場(chǎng)暫時(shí)進(jìn)行放棄。

　　適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略收縮使公司對(duì)虧損逐步達(dá)到了可控的地步和范圍。

　　尋找替代品，降低產(chǎn)品成本

　　在原有原材料成本無(wú)法壓縮的情況下，在確保產(chǎn)品質(zhì)量不降低的前提下，選擇價(jià)格較低替代性原材料也是降低虧損的有效途徑。

　　所以斯美特公司加強(qiáng)了技術(shù)部門的研發(fā)和攻關(guān)力度，通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，公司實(shí)現(xiàn)了部分原輔材料主要是調(diào)料原材料可以使用一些價(jià)格較低的替代品。這樣一來(lái)，不但公司產(chǎn)品質(zhì)量沒有受到影響，而且大大降低了原材料成本，使公司在原材料成本的壓縮上邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。

　　建立模式，快速?gòu)?fù)制

　　建立模式的目的就在于避免更多的人員在摸著石頭過(guò)河，把部門和個(gè)人的智慧與經(jīng)驗(yàn)上升到公司的智慧和經(jīng)驗(yàn)，大大減低營(yíng)銷人員的試錯(cuò)成本。

　　所以為了盡快實(shí)現(xiàn)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和新產(chǎn)品推廣戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。斯美特公司推行了兩種制度，一是員工一旦對(duì)公司提出建設(shè)性的建議并得到采納的，就可以得到一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，二是由企劃部門負(fù)責(zé)營(yíng)銷模式的提煉和推廣工作。對(duì)于在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和新產(chǎn)品推廣中有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和辦法，在每次營(yíng)銷大會(huì)上都有相關(guān)人員在大會(huì)上進(jìn)行演講和演示，然后由專人進(jìn)行總結(jié)和提煉然后在更多的市場(chǎng)進(jìn)行推廣、復(fù)制。

　　在實(shí)踐工作中，斯美特公司逐步形成了自己的新產(chǎn)品推廣模式、學(xué)校市場(chǎng)運(yùn)作等一系列行之有效的營(yíng)銷模式。

　　也許以上的斯美特公司的做法對(duì)許多企業(yè)來(lái)講并不算陌生，但是關(guān)鍵的問(wèn)題在于企業(yè)能否堅(jiān)持，另外一旦虧損性的災(zāi)難發(fā)生，企業(yè)一定要會(huì)用系統(tǒng)的思維和系統(tǒng)的方法去解決，簡(jiǎn)單的邯鄲學(xué)步都難以從根本上去解決企業(yè)的問(wèn)題。斯美特公司盡管是一個(gè)個(gè)案，但是其中許多東西都值得企業(yè)去認(rèn)真思考。