隨著企業(yè)產品和業(yè)務領域的增加，企業(yè)市場范圍的擴大，企業(yè)的組織形式也做相應的調整，從單一的業(yè)務主體到集團化企業(yè)發(fā)展是一個重要形式。

那些將企業(yè)從小帶大，熟悉研、供、產、銷各環(huán)節(jié)運營管理的企業(yè)領導們對投資的企業(yè)如何進行管理是面臨的最大難題。

最近十幾年來，各類企業(yè)集團從人、財、物、產、供、銷簡單的“六”統(tǒng)一實踐，集權與分權的爭論，再到財務控制、戰(zhàn)略控制和運營控制模式選擇……，但具體如何操作仍是絕大多數(shù)企業(yè)集團面臨的主要難題。

集團化企業(yè)的管控必須從投資建立子公司的目的做為源頭，換句話講，企業(yè)在選擇是否投資持有一個公司股權時，要有明確的戰(zhàn)略目標和市場目標，要通過控有一定數(shù)量的子公司的股份，達到控制某些關鍵性資源或占有某些產業(yè)領域產品達到一定市場份額的目的。

明確了企業(yè)的目的，企業(yè)必須依靠組織整體的力量，而不能基于少數(shù)個人的能力保證長盛不衰。因此，分權是必然結果，如何在集權和分權中尋找平衡點是管理者要解決的要害問題。

企業(yè)的分/子公司作為市場競爭主體，按現(xiàn)場第一和市場第一的原則，必須承擔相應的責任，放權是企業(yè)的必須選擇。

放權后企業(yè)的老板如何才能放心，如何保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)呢?

企業(yè)必須建立一套管理控制系統(tǒng)，如計劃預算系統(tǒng)、權責劃分系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)等。企業(yè)對各分/子公司控制的主要目標是確保各分/子公司的業(yè)務歸入企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃范疇，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，服務于企業(yè)的長遠發(fā)展目標；確保各分/子公司業(yè)務發(fā)生的合理性和整體盈利有效性；確保各分/子公司的財務狀況受到企業(yè)的監(jiān)控；確保各分/子公司的經營信息和財務信息及時、全面反饋，重大經營決策和財務決策依法定程序審批，有效控制經營風險。

在企業(yè)實際操作過程當中，企業(yè)對每個分子公司的管理是不一樣的，企業(yè)對各分/子公司主要控制節(jié)點包括分/子公司的發(fā)展規(guī)劃和年度經營計劃；分/子公司的預算；分/子公司的資金計劃；分/子公司經營報告和財務報告；分/子公司主要管理人員委任、機構設置和基本管理制度等。

企業(yè)與各分/子公司之間集權與分權的程度取決于組織管理體系的完善程度；取決于計劃和預算管理體系的完善程度；取決于各級管理者承擔責任的能力和意愿。

企業(yè)對控股子公司和參股企業(yè)的管理必須依據(jù)法律（產權）和子公司章程的規(guī)定依法管理。子公司董事會成為連接母子公司的橋梁，對子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向控制、經營計劃落實、管理要求等將通過董事會下達給經營班子?？毓勺庸镜闹卮鬀Q策需求，呈報各個董事，通過董事會決策，企業(yè)通過派出董事在子公司董事會中發(fā)揮作用。