戰(zhàn)略高度決定未來(lái)發(fā)展

     衣柜企業(yè)要想成為行業(yè)中的超級(jí)明星，必需高瞻遠(yuǎn)矚，鳥(niǎo)瞰市場(chǎng)，獨(dú)辟門(mén)路，出奇制勝。近年來(lái)，海內(nèi)中產(chǎn)階層、富裕階層步隊(duì)逐漸壯大，然而他們對(duì)個(gè)性化家居糊口的需求，還沒(méi)有得到很好的知足。為這一部門(mén)人創(chuàng)造價(jià)值，對(duì)企業(yè)而言，更有潛力，更有成長(zhǎng)性。而對(duì)于中產(chǎn)階層的消費(fèi)特性，唯尚衣柜劉總給出這樣定性，“高格調(diào)”和“高性?xún)r(jià)比”的合二為一。所以，對(duì)于企業(yè)發(fā)展路上的定位一定要準(zhǔn)，只有掌握住定位的戰(zhàn)略高度才能在競(jìng)爭(zhēng)中作出良好的戰(zhàn)術(shù)鋪排。

同行聯(lián)袂共推行業(yè)向前邁步

     對(duì)于整體衣柜行業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)是從成品家具這個(gè)大蛋糕里分一杯羹。我們可以不去管成品家具有上千億市場(chǎng)，也不用去擔(dān)心整體衣柜這個(gè)市場(chǎng)行業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景。由于追求個(gè)性化時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。整體衣柜本身就是憑借個(gè)性化定制，搶占成品家具份額。而當(dāng)務(wù)之急就是要讓更多的消費(fèi)者知曉、了解到終極接受這個(gè)行業(yè)。然后才是選擇哪個(gè)品牌的題目。所以在行業(yè)發(fā)展的初期必需明確同行不是仇人，而是友商，應(yīng)該共同對(duì)整體衣柜進(jìn)行研究、開(kāi)發(fā)和探討，多一些企業(yè)同盟的泛起，共同促進(jìn)整體衣柜全面推廣。

     作為定制產(chǎn)品，設(shè)計(jì)性作品，比成品家具價(jià)格偏高當(dāng)在情理之中，也是引導(dǎo)行業(yè)走向燦爛的必經(jīng)的原始積累之路。但還在行業(yè)發(fā)展初期，就提前進(jìn)入惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)來(lái)應(yīng)對(duì)所謂的冬天，低價(jià)位只會(huì)讓整體衣柜行業(yè)的環(huán)保、設(shè)計(jì)、售后等上風(fēng)受到質(zhì)疑，行業(yè)不興，何談各自利益？目前海內(nèi)的整體衣柜著名企業(yè)主要集中于廣東、北京、上海、成都等地，山東作為一個(gè)家具出產(chǎn)大省，在全國(guó)著名的衣柜企業(yè)寥寥，所以在衣柜行業(yè)現(xiàn)在發(fā)展的大好機(jī)遇之下企業(yè)必需走聯(lián)合之路，聯(lián)袂共進(jìn)、“同仇敵愾”，做到統(tǒng)一個(gè)行業(yè)，統(tǒng)一個(gè)夢(mèng)想，只有這樣才能保住未來(lái)自己不被省外品牌吞掉，守得住自身市場(chǎng)的一杯羹。

     衣食住行，衣為先。衣柜作為千萬(wàn)家庭存放衣物的必須，經(jīng)歷了從單體衣柜到整體衣柜的進(jìn)級(jí)與蛻變，衣柜行業(yè)也逐漸從家居行業(yè)中細(xì)分出來(lái)，成為一個(gè)蘊(yùn)含數(shù)千億元龐大規(guī)模的新興市場(chǎng)。作為作為家居行業(yè)中最晚泛起的一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，近年來(lái)衣柜市場(chǎng)引來(lái)了眾多其他家居品類(lèi)和品牌的高度關(guān)注。然而，繁榮發(fā)展的背后，因?yàn)橐鹿裥袠I(yè)門(mén)檻較低，市場(chǎng)混亂，尺度缺失等現(xiàn)象難掩背后的亂象紛呈。

戰(zhàn)略迷失十年后，李強(qiáng)作為柯達(dá)中國(guó)新掌門(mén)要重整河山，責(zé)任大于壓力。因?yàn)樗麚?dān)心年輕一代長(zhǎng)大后再也不知道誰(shuí)是柯達(dá)。

　　截至2011年1月份，李強(qiáng)在柯達(dá)已整整度過(guò)了13個(gè)年頭,他職業(yè)生涯的一半時(shí)間是在柯達(dá)度過(guò)的。同樣在這個(gè)月，他得到了一份新的任命。來(lái)自柯達(dá)總部的一份“委任狀”中，將李強(qiáng)的職位由原先的亞太區(qū)財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)總監(jiān)轉(zhuǎn)任至大中華區(qū)總裁職位，全面執(zhí)掌柯達(dá)圖文影像集團(tuán)及消費(fèi)數(shù)碼影像集團(tuán)這兩個(gè)集團(tuán)在大中華地區(qū)的發(fā)展。

　　事實(shí)上，在接到這份任命前，李強(qiáng)已有即將上任的心理準(zhǔn)備，“連續(xù)100天，我?guī)缀醵紱](méi)有在家休息，一直在全國(guó)各地的銷(xiāo)售一線(xiàn)上調(diào)查研究，尋找柯達(dá)發(fā)展的新思維?！?/P>

　　李強(qiáng)面對(duì)的是柯達(dá)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略基本完成后的關(guān)鍵10年，而在此前的十年中，柯達(dá)的社會(huì)關(guān)注度并未有效提升，甚至持平都顯得吃力。對(duì)此，李強(qiáng)從不諱言，那段時(shí)光是柯達(dá)百年成長(zhǎng)中最為艱難的，但他也明確釋放出一個(gè)信號(hào)，柯達(dá)這些年并未沉寂，而是厲兵秣馬，蓄勢(shì)待發(fā)。

　　“如今，柯達(dá)來(lái)了，我來(lái)了?！?/P>

　　八年喪失百億美元生意 　戰(zhàn)略迷失

　　擔(dān)任柯達(dá)大中華區(qū)新任掌門(mén)，對(duì)誰(shuí)而言都有幾分臨危受命的沉重感。

　　1998年，當(dāng)李強(qiáng)剛剛踏進(jìn)柯達(dá)大門(mén)的時(shí)候，柯達(dá)正處于進(jìn)入中國(guó)投資的興奮期?？逻_(dá)依托其在國(guó)際上良好的品牌美譽(yù)度，得到中國(guó)政府的青睞，獲得三年的投資保護(hù)期，被允許在無(wú)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提下，率先發(fā)展中國(guó)業(yè)務(wù)。

　　然而，任誰(shuí)也無(wú)法想象的是，柯達(dá)當(dāng)年巨資押寶中國(guó)的10億美元，卻陰差陽(yáng)錯(cuò)打了“水漂”。

　　“我1998年任柯達(dá)（無(wú)錫）股份有限公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，工作之一就是協(xié)助建立了柯達(dá)在中國(guó)的影像套藥生產(chǎn)基地，也是當(dāng)時(shí)中國(guó)在該領(lǐng)域唯一的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)基地。”李強(qiáng)回憶道。

　　當(dāng)年的柯達(dá)雄心勃勃，不計(jì)成本地拿下中國(guó)所有頂尖的感光膠片公司，包括汕頭公元、無(wú)錫阿爾梅、廈門(mén)福達(dá)、天津膠片廠(chǎng)等，除樂(lè)凱一家之外，其他幾乎都囊入其中?！澳菚r(shí)我們還在暢想，什么時(shí)候準(zhǔn)備投資建第二個(gè)廈門(mén)，第二個(gè)汕頭，第二個(gè)無(wú)錫，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。”

　　然而，剛剛進(jìn)入到2000年，亞洲金融危機(jī)就波及到中國(guó)。

　　“柯達(dá)當(dāng)時(shí)來(lái)中國(guó)投資，實(shí)在是有點(diǎn)生不逢時(shí)?！毖劭粗S(chǎng)還沒(méi)有完全建好，部分產(chǎn)品剛剛進(jìn)入生產(chǎn)階段，蕭條的市場(chǎng)狀態(tài)讓柯達(dá)感覺(jué)有些措手不及。“連續(xù)兩年，整個(gè)亞洲的經(jīng)濟(jì)狀況都很差，雖然這次危機(jī)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的總體影響不大，但整個(gè)業(yè)界低迷，卻顯而易見(jiàn)?！?/P>

　　市場(chǎng)萎靡是當(dāng)時(shí)柯達(dá)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，然而麻煩才剛剛開(kāi)始。中國(guó)政府給予柯達(dá)的3年保護(hù)期已經(jīng)解禁，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而至。

　　市場(chǎng)的開(kāi)放讓柯達(dá)感覺(jué)壓力驟增，但對(duì)已習(xí)慣于在國(guó)際市場(chǎng)上拼殺的柯達(dá)當(dāng)時(shí)并未將對(duì)手放在眼里，可怕的是這種大意讓柯達(dá)犯了更加致命的錯(cuò)誤。

　　“柯達(dá)根本不怕新進(jìn)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而戰(zhàn)略方向的‘迷失’才是柯達(dá)的硬傷。2002年之后市場(chǎng)雖然復(fù)蘇了，但影像數(shù)碼化開(kāi)始大行其道?！崩顝?qiáng)無(wú)不遺憾地表示，民用數(shù)碼影像技術(shù)在數(shù)年內(nèi)悄然建立了自己的市場(chǎng)根基，而柯達(dá)并未及時(shí)捕捉到這一敏感信息，未在民用領(lǐng)域順勢(shì)調(diào)整，投入不足致使自己的市場(chǎng)、品牌影響力從此江山不在。

　　而前期投資中國(guó)的10億美元，換來(lái)的也是市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)膠片的逐漸“遺忘”。雖然當(dāng)時(shí)作為子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的李強(qiáng)，并不需要對(duì)10億美元的損失負(fù)有太多責(zé)任，但他亦坦言“這種痛是刻在每個(gè)柯達(dá)人心里的?！?/P>

　　一成不變，讓柯達(dá)全球膠片市場(chǎng)從此步入低谷?！?002年的時(shí)候，柯達(dá)在全球有上百億美元的膠片或相紙的生意，而今十幾個(gè)億都不到。8年的時(shí)間，百億美元的生意就沒(méi)有了。”

　　2000年亞洲金融危機(jī)的這把大傘，是柯達(dá)走入長(zhǎng)達(dá)十年“沉寂”之路的重要幕后推手，但當(dāng)時(shí)柯達(dá)顯現(xiàn)出對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的消極判斷，則是最大的內(nèi)因。由此，柯達(dá)不得不面對(duì)自身發(fā)展的危機(jī)現(xiàn)狀，進(jìn)而調(diào)整戰(zhàn)略，走上了漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型之路。

　　而這種轉(zhuǎn)型對(duì)李強(qiáng)、對(duì)所有柯達(dá)人來(lái)說(shuō)影響都是巨大的，“事在人為，有了問(wèn)題柯達(dá)并不回避，而對(duì)我自身來(lái)說(shuō)，能逆境中得到鍛煉，才是我最大的收獲?！蹦苤泵胬щy、主動(dòng)出擊，這讓李強(qiáng)的能力在柯達(dá)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，得到了極為全面歷練。

　　“讓財(cái)務(wù)把屁股坐到銷(xiāo)售那邊去”　同舟共濟(jì)

　　與一般企業(yè)不同，在柯達(dá)，集團(tuán)內(nèi)有專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)全部子公司的財(cái)務(wù)管理，這是一種垂直管理的方式，與區(qū)業(yè)務(wù)的結(jié)合度也會(huì)因而相對(duì)分立。

　　“在柯達(dá)，有一位總經(jīng)理或是一位總裁，身邊就會(huì)站著一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是柯達(dá)的管理結(jié)構(gòu)?！崩顝?qiáng)說(shuō)，每個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)都不向其上級(jí)行政管理者匯報(bào)，而是直接匯報(bào)給集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)?！熬秃孟袢龣?quán)分立一樣，用不同的管理體系實(shí)現(xiàn)相互耦合、相互約束，從而達(dá)到平衡發(fā)展。”

　　但在李強(qiáng)看來(lái)，他的財(cái)務(wù)工作做得很“不符合”這一要求。“我實(shí)際上是個(gè)生意人，不愿讓人感覺(jué)到我像個(gè)算賬的，戴著老花鏡、打著算盤(pán)的賬房先生，每天躲在陰暗的屋子里頭?！?/P>

　　在柯達(dá)10余年的財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)經(jīng)歷中，李強(qiáng)總是喜歡走出后臺(tái)，到業(yè)務(wù)一線(xiàn)去了解市場(chǎng)、了解各個(gè)部門(mén)的需求，甚至對(duì)于自己的下屬也是這樣要求的。

　　“我是最反對(duì)那種對(duì)一線(xiàn)毫不了解、不知道一線(xiàn)人員辛苦的財(cái)務(wù)人員。一句‘不符合某某規(guī)定’、一句‘不行’的話(huà)，能把人家給嗆死?！崩顝?qiáng)說(shuō)，“即便是我做到亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)的時(shí)候，依然會(huì)要求所有亞洲國(guó)家的CFO，都把你們的屁股要坐到銷(xiāo)售那邊去， ‘不要’不負(fù)責(zé)任地說(shuō)NO。實(shí)在想說(shuō)NO的話(huà)，就必須告訴人家怎么樣能行?！?/P>

　　如今，李強(qiáng)雖然離開(kāi)了財(cái)務(wù)崗位，但這種財(cái)務(wù)人員必須走到一線(xiàn)的習(xí)慣已經(jīng)在他曾經(jīng)的團(tuán)隊(duì)中建立了廣泛的基礎(chǔ)。

　　“也許因?yàn)槲沂亲龉こ處煶錾?，我?xí)慣對(duì)與任何事要清楚來(lái)龍去脈，哪個(gè)細(xì)節(jié)缺乏考慮，都會(huì)影響最終的結(jié)果。讀完MBA到進(jìn)入財(cái)務(wù)行業(yè)之后，我越發(fā)感覺(jué)這種走出去的方式，對(duì)于企業(yè)更有實(shí)際意義。尤其在柯達(dá)轉(zhuǎn)型的這些年中，我更是要堅(jiān)持這樣的方式，大家要同舟共濟(jì)?！?/P>

　　走出去主動(dòng)了解業(yè)務(wù)，也讓一線(xiàn)人員更多的了解了財(cái)務(wù)，這種相互耦合的方式，讓李強(qiáng)柯達(dá)內(nèi)部的眾多高管中，口碑甚佳。“大家給我的評(píng)價(jià)是，John（李強(qiáng)的英文名）不像財(cái)務(wù)，但他是最好的財(cái)務(wù)?！?/P>

　　“裁員不少經(jīng)過(guò)我手”　精兵簡(jiǎn)將

　　對(duì)一線(xiàn)業(yè)務(wù)內(nèi)容的深度了解，讓李強(qiáng)成為集團(tuán)內(nèi)屈指可數(shù)的“事事通”。而與集團(tuán)的轉(zhuǎn)型一樣，李強(qiáng)的身份也逐漸從“最好的財(cái)務(wù)”向“精簡(jiǎn)營(yíng)銷(xiāo)大師”轉(zhuǎn)變。

　　2005年，柯達(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入了關(guān)鍵時(shí)期?！叭虿季中枰逻_(dá)有很強(qiáng)的資金實(shí)力，為了鞏固在數(shù)碼印刷領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)考慮將柯達(dá)醫(yī)療影像集團(tuán)售賣(mài)變現(xiàn)?！?/P>

　　此時(shí)的李強(qiáng)依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求，受命進(jìn)入柯達(dá)全球醫(yī)療影像集團(tuán)任亞太地區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)，他的重點(diǎn)工作就是參與售賣(mài)醫(yī)療集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，柯達(dá)醫(yī)療仍是整個(gè)公司最為掙錢(qián)的業(yè)務(wù)之一，李強(qiáng)直接參與了醫(yī)療影像集團(tuán)的出售工作,并為公司爭(zhēng)取到了最大的利益.

　　回顧個(gè)人這段歷程，李強(qiáng)說(shuō)這是自己第一次完整的業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)。而此后他的精簡(jiǎn)意識(shí)一發(fā)不可收拾，但卻不再是為了一時(shí)之需而籌錢(qián)，而是實(shí)實(shí)在在走向一線(xiàn)去掙錢(qián)。

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