軟體家居兩巨頭“華山論劍，誰(shuí)與爭(zhēng)鋒”？
繼歐派家居等之后，敏華控股及顧家家居完美躋身中國(guó)家居業(yè)“百億俱樂(lè)部”，這是一個(gè)令人欣喜的信息。
5月15日，敏華控股發(fā)布2020財(cái)年業(yè)績(jī)，2019年4月1日至2020年3月31日，該公司實(shí)現(xiàn)收益121.44億港元（約合人民幣111.25億元），同比去年增加約7.9%。
4月22日，顧家家居發(fā)布2019年度業(yè)績(jī)公告，報(bào)告期內(nèi)，顧家家居實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入110.94億元，同比增長(zhǎng)20.95%。
軟體家居、全屋定制家居，
中國(guó)家居建材家裝領(lǐng)域的兩個(gè)紅利產(chǎn)業(yè)
和歐派家居以櫥衣等定制家居為核心品類不同，敏華控股及顧家家居是以沙發(fā)、床墊等軟體家居為核心品類。
按我的觀察與考察，在中國(guó)家居建材家裝領(lǐng)域，目前，主要有兩個(gè)紅利產(chǎn)業(yè)，第一是以柜類木作為中軸的全屋定制家居產(chǎn)業(yè)，另外一個(gè)就是以沙發(fā)和床墊為基礎(chǔ)的軟體家居產(chǎn)業(yè)了。
按照去年的年報(bào)，定制家居上市公司營(yíng)收的前四位歐派家居、索菲亞、尚品宅配、志邦的營(yíng)收總和大約320多億，而軟體家居上市公司營(yíng)收的前面四位敏華控股、顧家家居、夢(mèng)百合、喜臨門的營(yíng)收總和也接近300億。
也就是說(shuō)，對(duì)于軟體家居企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依然是一個(gè)富礦。
顧家家居去年財(cái)報(bào)里的分析，頗能說(shuō)明這一點(diǎn)：“進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)軟體家具行業(yè)發(fā)展一直保持良好態(tài)勢(shì)，根據(jù)CSIL統(tǒng)計(jì)，我國(guó)軟體家具年產(chǎn)值已由2008年的134億美元增長(zhǎng)至2017年的338億美元，產(chǎn)值約占全球的46%；我國(guó)軟體家具的消費(fèi)量由2008年的80億美元增長(zhǎng)至2017年的214 億美元，消費(fèi)量約占全球的31%，是全球最大的軟體家具生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)。”
正因?yàn)槿绱?，以往以美歐市場(chǎng)為重心的敏華控股和夢(mèng)百合，近幾年來(lái)，不斷將發(fā)展中心向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；正因?yàn)槿绱?，連全屋定制巨頭歐派家居也看好軟體家居市場(chǎng)而于去年與慕思在床墊領(lǐng)域進(jìn)行了深度合作。
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，
敏華控股和顧家家居狹路相逢
敏華控股的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，在財(cái)報(bào)中得到了淋漓盡致的體現(xiàn)，財(cái)報(bào)顯示：其中，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收約為69.55億港元，占總營(yíng)收約57.27%；北美及歐洲市場(chǎng)占總營(yíng)收約38.2%，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)超過(guò)了敏華控股營(yíng)收的半壁江山。
有意思的是，顧家家居的境內(nèi)外收益平分秋色，境內(nèi)貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)收入占比56.96%，境外貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)收入占比43.04%。
至少，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，他們是棋逢對(duì)手了，而在此前，在國(guó)內(nèi)軟體家居市場(chǎng)、特別是沙發(fā)市場(chǎng)，真正能與顧家家居抗衡的品牌，基本沒(méi)有。
敏華控股在中國(guó)市場(chǎng)的渠道布局速度很快，截止今年3月31日，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有2,874家“芝華仕頭等艙”品牌沙發(fā)及“芝華仕五星床墊”專賣店及北歐宜居專賣店，期間，“芝華仕頭等艙”及“芝華仕五星床墊”品牌專賣店凈增長(zhǎng)260 間，期間，來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的銷售(不含其他業(yè)務(wù))較上年同期增長(zhǎng)約12.1% 。
敏華控股與顧家家居，
戰(zhàn)略布局的異同
觀察敏華控股近幾年的發(fā)展，其戰(zhàn)略布局有兩個(gè)脈絡(luò)：其一，由美歐等國(guó)外市場(chǎng)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；其二，由沙發(fā)而床墊而智能家居。
顧家家居的戰(zhàn)略布局，也有兩個(gè)方向：第一，在深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)向國(guó)外市場(chǎng)滲透；第二，由沙發(fā)而床墊而全屋定制。
在第二點(diǎn)上，敏華控股和顧家家居有點(diǎn)異曲同工的味道，但是，在第一點(diǎn)上，似乎他們的路數(shù)迥異（一個(gè)回歸，一個(gè)出走）。
以沙發(fā)起家的他們都看好床墊市場(chǎng)，敏華控股專門推出了“芝華仕五星床墊”這個(gè)子品牌，其意圖是借“芝華仕頭等艙”沙發(fā)的品牌溢價(jià)，搶占國(guó)內(nèi)床墊市場(chǎng)。
去年，顧家家居賣出沙發(fā)156.57萬(wàn)套，同比增長(zhǎng)12.67%；賣出床類產(chǎn)品78.45萬(wàn)套，同比增長(zhǎng)79.88%，占總營(yíng)收比例已經(jīng)上升到了18.2%。
面向未來(lái)，敏華控股落子智能家居，“于回顧期內(nèi)收購(gòu)了一家于廣東的智能家居產(chǎn)品生產(chǎn)商，并自二零二零年三月一日起納入本集團(tuán)附屬子公司賬目合并入賬”，顧家家居則通過(guò)收購(gòu)班爾奇切入全屋定制家居領(lǐng)域，智能家居是下一個(gè)風(fēng)口，全屋定制家居是當(dāng)下的風(fēng)口，孰優(yōu)孰劣？當(dāng)以這些項(xiàng)目對(duì)母公司當(dāng)下和未來(lái)的貢獻(xiàn)論成敗。
當(dāng)然，切入智能家居也好、介入全屋定制家居也罷，比起他們從沙發(fā)延伸到床墊，智能和全屋的未知數(shù)會(huì)大得多，畢竟，從沙發(fā)到床墊屬于相關(guān)延伸，智能和全屋則是一個(gè)全新的領(lǐng)域了。（來(lái)源：泛家居圈 作者：周忠）
新冠疫情在全球的影響愈演愈烈，中國(guó)剛剛走出最危急的局面，歐洲和美國(guó)卻又陷入了更加嚴(yán)峻的局面，并且目前仍未看到有好轉(zhuǎn)的跡象。疫情危機(jī)，實(shí)際上給眾多企業(yè)，都提供了一次難得的反思、復(fù)盤和警醒的機(jī)會(huì)。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí)，問(wèn)題會(huì)被掩蓋，只有當(dāng)潮水褪去，面臨危局之時(shí)，企業(yè)才會(huì)看到本已存在的眾多漏洞和缺陷。在這其中，人才管理是重中之重。
正如任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
家居建材業(yè)，在當(dāng)下的2020年尤為艱難，如何真正學(xué)會(huì)用人？成為家居業(yè)每一個(gè)企業(yè)家、老板和管理人員，在2020年必須重修和精修的一課。
就在年初，筆者有幸閱讀了《奈飛文化手冊(cè)》一書，作者是美國(guó)流媒體巨頭Netflix前首席人才官帕蒂·麥考德，這本書包含諸多對(duì)人才管理的觀點(diǎn)和實(shí)踐，讓人醍醐灌頂，帶來(lái)非常深刻的震撼和感悟。
本文結(jié)合書中精華內(nèi)容，以及近兩年人力資源領(lǐng)域的最新思想，匯聚成五大用人觀念，希望對(duì)大家有所裨益。
1、只雇傭成年人
“建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人。然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么。”
依靠激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)，且似是而非的觀點(diǎn)，卻在多年來(lái)大行其道，掩蓋了真正的真相。真相是：優(yōu)秀的人是可以自我驅(qū)動(dòng)的，而不是被獎(jiǎng)金、福利所驅(qū)動(dòng)，后者更多是一種回報(bào)。
那么，什么是成年人？
首先成年人是一種心智成熟的職場(chǎng)人士，他（她）大約具備以下特點(diǎn)：
成年人不斷成長(zhǎng)，并持續(xù)學(xué)習(xí)。
成年人渴望成功，而不是激勵(lì)。
成年人自我驅(qū)動(dòng)，而不是被制度驅(qū)動(dòng)。
成年人不僅能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更愿意解決問(wèn)題。
成年人理解世界的復(fù)雜性，不會(huì)成為滿腹牢騷的憤青。
成年人積極面對(duì)挫折和失敗，并尋求持續(xù)改進(jìn)和完善。
雇傭心智成熟的成年人，對(duì)企業(yè)人力資源、協(xié)作獵頭和老板及管理層都提出了很大的考驗(yàn)。
你的確很難通過(guò)短短的面試和光鮮的履歷就能判斷出一個(gè)人是否是成年人，但是，首先意識(shí)到必須雇傭成年人，會(huì)為你的人力資源管理工作打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和清晰的方向。
應(yīng)對(duì)策略：只雇傭、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人。
2、打造面向未來(lái)的團(tuán)隊(duì)
“團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)重要錯(cuò)誤就是以為現(xiàn)有的員工可以成長(zhǎng)到承擔(dān)將來(lái)的責(zé)任。”
這是一個(gè)大多數(shù)人都會(huì)忽視的問(wèn)題，我們過(guò)多的被培養(yǎng)、熏陶和隨著企業(yè)共同成長(zhǎng)這樣的概念所迷惑。
實(shí)際上，大多數(shù)人的性格、喜好和特質(zhì)各異，而企業(yè)在不同階段的需求又在時(shí)刻發(fā)生著變化，現(xiàn)在的匹配往往不等于未來(lái)2~3年以后的公司要求。
這是因?yàn)楸姸嘣?，一方面是單純的個(gè)人發(fā)展速度跟不上公司發(fā)展速度，包括技術(shù)、專業(yè)和管理三個(gè)維度；另一方面是公司逐步轉(zhuǎn)型，對(duì)崗位提出了新的需求；
還有更為重要的一方面，是因?yàn)殡S著公司的發(fā)展，會(huì)出現(xiàn)很多全新的空缺，這需要有創(chuàng)新有膽識(shí)的人來(lái)填補(bǔ)，而現(xiàn)有的員工往往很難勝任。
企業(yè)在不同時(shí)期，需要的是不同的員工。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)尤為重要。
因而，正如制定計(jì)劃、做預(yù)算都需要留有余地一樣，在招聘員工組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，一定也要打一個(gè)提前量。用未來(lái)的眼光來(lái)判斷當(dāng)下的團(tuán)隊(duì)成員。
這需要HR和企業(yè)高層或老板，共同理解、探討企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)，為了達(dá)到未來(lái)的目標(biāo)，我們需要進(jìn)行戰(zhàn)略分解，進(jìn)而描繪出企業(yè)所需要的人在未來(lái)的畫像和特質(zhì)，并以此作為招聘和評(píng)判的重要依據(jù)。
應(yīng)對(duì)策略：請(qǐng)一定站在未來(lái)，招聘你希望擁有的團(tuán)隊(duì)成員。
3、每個(gè)人都要理解公司業(yè)務(wù)，包括HR
“如果能夠很好地理解公司的業(yè)務(wù)，優(yōu)秀者就能夠工作地更好。”
任何一個(gè)公司，最大的天敵是組織效率的低下，也即所謂“大企業(yè)病”或“官僚”。愿景可以將公司每個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起，而只有當(dāng)每個(gè)人都了解到公司的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的時(shí)候，組織的執(zhí)行力才能得到最大的爆發(fā)。
營(yíng)收300萬(wàn)、營(yíng)收3000萬(wàn)和營(yíng)收3個(gè)億的商業(yè)模式。
傳統(tǒng)線下零售，設(shè)計(jì)師渠道，工程渠道，電商渠道的業(yè)務(wù)模式。
本地區(qū)域市場(chǎng)，全國(guó)市場(chǎng)，和海外市場(chǎng)的客戶特征。
每一位員工都必須要深刻理解企業(yè)當(dāng)下的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和盈利模式。
也即，公司的每一個(gè)人都需要知道公司靠什么賺錢？怎么賺錢？
這樣，所有的公司便能緊緊圍繞一線的業(yè)務(wù)模式而展開(kāi)，并提供支持。
然而現(xiàn)實(shí)的情況是，很多公司的財(cái)務(wù)、行政、人事、技術(shù)支持、采購(gòu)甚至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，往往最終成為公司在市場(chǎng)上與客戶達(dá)成交易的掣肘。
包括HR也需要深刻理解甚至參與公司的業(yè)務(wù)當(dāng)中，從某個(gè)角度看，HR也是在服務(wù)客戶。
HR必須深刻理解每一個(gè)崗位是如何參與并為企業(yè)的業(yè)務(wù)模式提供價(jià)值，HR必須深刻理解公司每一個(gè)簽單背后所需要的人力資源能力。這樣才能幫助企業(yè)網(wǎng)羅并管理好合適的人才。
應(yīng)對(duì)策略：公司最好的培訓(xùn)課，是讓所有人學(xué)習(xí)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基礎(chǔ)知識(shí)。
4、員工與崗位必須高度匹配
“不是每個(gè)崗位都需要一流選手，但每個(gè)崗位都需要最合適的員工。”
要確保公司的每個(gè)環(huán)節(jié)都能夠高績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)，前提是每個(gè)員工和其所在崗位能夠高度匹配。高度匹配意味著，員工自身的潛能得到了極大的發(fā)揮，同時(shí)更意味著每個(gè)崗位都成為企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的創(chuàng)造者和創(chuàng)新者。
設(shè)計(jì)師渠道負(fù)責(zé)人，應(yīng)該具備一定人文素養(yǎng)，必須能夠和大多數(shù)設(shè)計(jì)師進(jìn)行高質(zhì)量的溝通與對(duì)話。
媒介管理專員，則需要精準(zhǔn)識(shí)別對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段有價(jià)值的媒體資源和投放方法，并能夠保持敏銳的眼光和開(kāi)放的心態(tài)來(lái)挖掘新的媒體資源。
同時(shí)，不要介意人員的持續(xù)流動(dòng)，保證每個(gè)崗位的匹配度和員工穩(wěn)定性并不矛盾。
在人與崗位之間的匹配上保持一定的靈活度和彈性。公司內(nèi)部可以根據(jù)人才的不同特點(diǎn)進(jìn)行換崗，公司外部也需要根據(jù)崗位的更新迭代來(lái)招聘更加合適的人才。
社會(huì)已然在加速發(fā)展，為什么崗位的定義可以飛速變化，而人卻不行呢？
一家公司的一流人才可能是另一家公司的二流人才，反之亦然。不要過(guò)度只求人才在各個(gè)指標(biāo)上的完美，高度匹配才是壓倒一切的選擇標(biāo)準(zhǔn)。
應(yīng)對(duì)策略：持續(xù)招聘，靈活換崗，保證每個(gè)重要崗位上都有完美匹配的人。
5、從KPI到OKR的轉(zhuǎn)變
近年來(lái)，OKR正在逐步取代KPI成為更加有效的管理方法和手段。
KPI，Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，從上而下層層拆分到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)。
OKR，Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。先明確目標(biāo)，然后通過(guò)一系列關(guān)鍵結(jié)果來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況。
KPI衡量的是“我的工作職責(zé)是什么？”，OKR衡量的是“我的目標(biāo)是什么？”
KPI是自上而下的目標(biāo)拆分，OKR是上下共同的對(duì)目標(biāo)和結(jié)果的理解與推進(jìn)。
正如前麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室主任伊藤穰一在其暢銷書《爆裂》中所說(shuō)，“地圖意味著掌握詳細(xì)的地形信息以及最佳路徑；相比而言，指南針是更加靈活的工具，需要使用者發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性找到自己的道路。”
OKR正如同指向目標(biāo)的指南針，關(guān)注的是目標(biāo)和結(jié)果，而KPI則往往變成明確的路徑，經(jīng)常耗時(shí)費(fèi)力甚至引入歧途而不自知。
就像有人戲稱：KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。
雷軍也曾經(jīng)提到KPI已經(jīng)不適用現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展潮流，會(huì)讓管理迷失自我。
面對(duì)未來(lái)，作為企業(yè)老板，不能再只考慮我需要讓員工完成什么任務(wù)，而是員工能認(rèn)同并達(dá)到什么樣的目標(biāo)。
應(yīng)對(duì)策略：逐步用OKR逐步替代KPI，員工認(rèn)同的目標(biāo)和結(jié)果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自上而下的績(jī)效考核更重要。
2020年的疫情，讓一切的變化變得更加加速，社會(huì)以指數(shù)級(jí)的加速度不斷向前奔跑和迭代。
未來(lái)無(wú)論是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，還是與客戶之間的服務(wù)，企業(yè)能做多遠(yuǎn)，企業(yè)能否活下去或者活的更好，最終取決于企業(yè)用了什么樣的人。
只有人，才是所有目標(biāo)能夠完美執(zhí)行和完成的唯一保證。（來(lái)源：今日家具 作者：閻棟）
5月15日晚間，居然之家新零售集團(tuán)股份有限公司披露了關(guān)于非公開(kāi)發(fā)行股票預(yù)案的公告。公告稱，居然之家擬非公開(kāi)發(fā)行對(duì)象不超35名特定投資者，本次非公開(kāi)發(fā)行股票數(shù)量按照募集資金總額除以發(fā)行價(jià)格確定，同時(shí)本次非公開(kāi)發(fā)行股票數(shù)量不超過(guò)6.6億股（含），未超過(guò)本次非公開(kāi)發(fā)行后公司總股本的10%。
此次非公開(kāi)發(fā)行股票募集資金總額不超過(guò)45.60億元（含本數(shù)），在扣除發(fā)行費(fèi)用后，擬全部用于門店裝修改造項(xiàng)目19億元、中商超市智慧零售建設(shè)項(xiàng)目5.8億元、大數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目2.7億元、居然之家京津冀智慧物流園項(xiàng)目（二期）4.5億元、補(bǔ)充流動(dòng)資金13.6億元。上述項(xiàng)目投資總額合計(jì)47.99億元。
公告顯示，在募集資金到位前，居然之家可以根據(jù)募集資金投資項(xiàng)目的實(shí)際情況，以自籌資金先行投入，并在募集資金到位后予以置換。募集資金到位后，若扣除發(fā)行費(fèi)用 居然之家新零售集團(tuán)股份有限公司 非公開(kāi)發(fā)行股票預(yù)案后的實(shí)際募集資金凈額少于上述項(xiàng)目募集資金擬投入額，公司將根據(jù)實(shí)際募集資金凈額，按照項(xiàng)目情況，調(diào)整并最終決定募集資金的具體投資項(xiàng)目、優(yōu)先順序及 各項(xiàng)目的具體投資額，募集資金不足部分由公司以自籌資金解決。
公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，截至2019年底，居然之家泛家居業(yè)務(wù)擁有92家直營(yíng)店，263家加盟店，覆蓋一線城市至五線城市。（來(lái)源：樂(lè)居財(cái)經(jīng)·家居 作者：張華）