對于一個管理者來說這是最艱難的情況之一：你知道影響你的員工工作狀態(tài)的信息，但是你不能透漏給他們。雖然在涉及到收購、并購和企業(yè)重組的時候，很多公司努力做到透明化，但經(jīng)常是從CEO到下邊知道細節(jié)的管理者都被告知不得透漏這些消息。

    如果員工們不知道，也許這不會是一個問題，但當(dāng)重組或并購已經(jīng)被媒體報導(dǎo)和通過公司內(nèi)部的秘密消息來源曝光時，管理者們將會發(fā)現(xiàn)自己夾在了中間。你的員工想要知道內(nèi)部消息，但實際上你的老板讓你閉嘴。 

    那么，該怎么做呢？這個問題出現(xiàn)在我最近主持的一個研討會上。一個與會者提出了她給管理者們的建議：關(guān)注你能說什么而不是你不能說什么。她多次解釋說管理者們被困在這樣的信息陷阱中而因為懷疑和恐懼變得麻木。結(jié)果是所有的溝通都停止了，這當(dāng)然會加劇已經(jīng)敏感的局勢。著眼于積極的一面并不是在編造童話故事或者說企業(yè)癥。它的意思是成為候選項。 

    以下是方法。 

    要告知每個人。承諾當(dāng)你能夠說出未公布消息的時候你一定會公示。如果你可以驅(qū)散陰霾（裁員），那么就那么做。但是如果你不能，就要提醒人們讓他們第一個知道這件事。 

    恭恭敬敬地回答問題。員工們會想知道那對他們來說意味著什么。要有耐心，如果你的生活處境危險，你也會問同樣的問題。 

    不要等待新消息。接受第一響應(yīng)指揮官的命令。在災(zāi)難后，他們會發(fā)出相關(guān)定期公告闡明當(dāng)前狀況和救援行動。即使是他們沒有什么新的東西可以發(fā)布，他們也會發(fā)表一份聲明，或者在媒體提出問題之前回答問題。在這種情況下，過度溝通的情況是不存在的。 

    邀請積極建言獻策。處在中層的管理者不能保證他所處部門的地位，但有時他可以積極地拯救它。也就是說，他或她可以定位團隊的工作方向，以顯示整個團隊和其個人所作的貢獻。 

    現(xiàn)實表明一但收購或并購發(fā)生，個人或團隊都將被淘汰。并非總是如此，但是經(jīng)常是這樣。管理者們必須說出這個現(xiàn)實而不是在這個問題上糾纏。 

    提醒人們他們有工作要做。讓他們知道你就在他們身邊，當(dāng)你知道一些事情的時候，你會通報給他們。我們大家都不喜歡不確定的事情，但應(yīng)付這一問題最好的辦法就是承認這一點?；乇軉栴}只能引起導(dǎo)致生產(chǎn)力癱瘓的懷疑。