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一、看清競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì):企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)時(shí)期,三個(gè)層面
(1)、狹路相逢勇者勝:
時(shí)間為1978年至1991年,中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于萌芽時(shí)期,這段時(shí)期企業(yè)之間比的是有形的東西,看得見的東西。這是競(jìng)爭(zhēng)的最初最低的層面,只要你的膽量大,敢于借錢投資,只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品來,就可以大把的賺錢;這時(shí)期非常流行的一句話:“撐死膽大的,餓死膽小的?!边@個(gè)時(shí)期的很多老板大都是因?yàn)槌錾聿缓茫彝キh(huán)境不好,學(xué)歷不高,工作不好找,最后自己創(chuàng)業(yè)。因?yàn)橹袊@個(gè)時(shí)期的市場(chǎng)空白巨大,所以做什么都能賺錢。也正因?yàn)橘嶅X太容易了,很多的老板只是忙著數(shù)錢,對(duì)企業(yè)的規(guī)范化管理、企業(yè)管理系統(tǒng)建立、企業(yè)文化建設(shè)等等沒有意識(shí),這方?jīng)]有投入大多的時(shí)間和金錢;對(duì)企業(yè)進(jìn)行的是粗放式的管理,用人管人的模式進(jìn)行管理,我們常稱之為“人治”,這個(gè)時(shí)期外資企業(yè)更多的是“三來一補(bǔ)”企業(yè),企業(yè)的生產(chǎn)中國內(nèi),市場(chǎng)在國外,和國內(nèi)的企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的很少,所以這個(gè)時(shí)期企業(yè)受到來自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力很小,最大的壓力是有訂單但生產(chǎn)不出來,只要生產(chǎn)出來就能賺錢,很多的老板干著急,恨不得一天能有48個(gè)小時(shí)來生產(chǎn)。
(2)勇者相逢智者勝:
前期為1992年到1997年,后期為1998年到2001年,世界永恒的真理是“唯一不變的、就是變”,世界每時(shí)每刻都在變化,都在發(fā)展。隨著中國改革開放的不斷深入,特別是中國1992年決定建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制,開始從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在1992年到1997年這段時(shí)期為中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的摸索時(shí)期,企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是“八仙過海、各顯神通?!闭穆毮芤惨拈_始轉(zhuǎn)型,將以前緊緊抓在手在的東西,慢慢的放手。所以這個(gè)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)的手段更多的是比“關(guān)系”,誰的關(guān)系多,關(guān)系大,誰就可以獲得更多的資源,誰就可以為企業(yè)的發(fā)展?fàn)幦〉礁蟮陌l(fā)展空間。1997的亞洲金融風(fēng)暴,對(duì)很多企業(yè)來說是一個(gè)關(guān)鍵的分水嶺。市場(chǎng)從以前的“賣方市場(chǎng)”開始向“買方市場(chǎng)過渡”。很多的企業(yè)以前不愁賣的產(chǎn)品開始不好賣了,以前有做不完的訂單,現(xiàn)在開始為了一張訂單有幾家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)了,產(chǎn)品的要求越來越高,但是價(jià)格越來越低,利潤(rùn)就像脫離軌道的飛船越墜越快。。。。。。很多的企業(yè)開始有了質(zhì)量的概念和意識(shí),所以ISO9001國際質(zhì)量管理體系開始火暴起來,有的企業(yè)為了訂單,希望咨詢公司用最快的辦法拿到ISO9001認(rèn)證,所以出現(xiàn)了很多的企業(yè)實(shí)際運(yùn)作和ISO9001文件規(guī)定的不一樣,我們常俗稱這是企業(yè)的“兩張皮”,一張是“真皮”,一張是“假皮”。
從1998年到2001年這段時(shí)間里企業(yè)能快速發(fā)展的都是哪些先知先覺的企業(yè),他們?cè)?997年以前就非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量體系建設(shè),能為市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品,典型的企業(yè)代表為“海爾”。
(3)智者相逢仁者勝
前期為2002年到2008年,后期為2008年以后。至從中國加入世界貿(mào)易組織后,中國的企業(yè)開始感受到了市場(chǎng)的壓力,外資企業(yè)以成熟的企業(yè)管理方法,良好的產(chǎn)品品質(zhì)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),在與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中,大部分的中國企業(yè)都處于下風(fēng),企業(yè)老板開始感受到以經(jīng)營企業(yè)的壓力,開始出現(xiàn)的大企業(yè)倒閉的新聞,企業(yè)老板跳樓等消息。特別是2008年世界金融海嘯以后,企業(yè)老板一夜之間“跑路”的現(xiàn)象也越來越多,企業(yè)老板感受到做企業(yè)有了空前的壓力,員工越來越難招,有的企業(yè)有人沒有訂單,有的企業(yè)有訂單沒有人做,非常流行的語言為“利潤(rùn)像刀片一薄”“不接單是在等死,接單那是找死”。在這個(gè)時(shí)期如何“轉(zhuǎn)型升級(jí)”是很多企業(yè)老板必須面對(duì)問題,做好了企業(yè)就可以獲得發(fā)展,如果做不好企業(yè)只有倒閉的命運(yùn)。我們善贏咨詢專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過十年的研究和實(shí)踐,我們以“智者相逢仁者勝”的理念為企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”找到了一條比較保險(xiǎn)的可行之路,這幾年經(jīng)過我們輔導(dǎo)的企業(yè)都獲得了良好的發(fā)展,后面我們講到企業(yè)“成功轉(zhuǎn)型升級(jí)”的方略。
二、了解企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段,三種關(guān)系
第一階段“人治模式”
這種模式普遍存在于企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段,國營企業(yè)如此,民營企業(yè)尤甚。創(chuàng)業(yè)時(shí)以家族、朋友起家,維系企業(yè)靠親緣、義氣、情面;管理憑經(jīng)驗(yàn),決策靠感覺,組織靠道義,控制靠隨機(jī),領(lǐng)導(dǎo)靠威信,激勵(lì)靠獎(jiǎng)金,隊(duì)伍建設(shè)靠師傅帶徒弟。這種模式在創(chuàng)業(yè)初期的存在是合理的,但不適合企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不意識(shí)到這種模式的局限性而沉溺于其中,要么會(huì)疲于奔命,到處救火;要么機(jī)遇一來,錢賺一把,然后管理失控,一夜崩潰。
第二階段“法治模式”
這種模式是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,在管理平臺(tái)上必須要跨越的一個(gè)臺(tái)階。這種管理模式依靠的是把企業(yè)各有機(jī)組成部分(如組織系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、檢查系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等)規(guī)范化、制度化、使企業(yè)象人的各生理系統(tǒng)一樣,有機(jī)的融為一體。企業(yè)就象一臺(tái)有生命的機(jī)器一樣在運(yùn)轉(zhuǎn),它的運(yùn)轉(zhuǎn)靠的是精心設(shè)計(jì)的機(jī)制、流程、程序、制度,它不會(huì)因個(gè)人好惡而輕易偏移方向,也不會(huì)因某個(gè)人的離職而停止運(yùn)轉(zhuǎn)。法治模式的導(dǎo)入,從產(chǎn)權(quán)直到日常行為的規(guī)范,建立現(xiàn)代企業(yè)管理平臺(tái),是中國絕大多數(shù)稍具規(guī)模的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)飛躍和可持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”的成敗關(guān)鍵。
第三階段“法治模式”
文治模式是企業(yè)管理在法治模式基礎(chǔ)上的升華,是以人為核心,以文化為導(dǎo)向,以制度為基礎(chǔ),以戰(zhàn)略為重點(diǎn)的管理模式。管理的主體客體都是人,管理的研究與實(shí)踐離不開人,可以說,任何管理理論的出現(xiàn)與發(fā)展,都是基于“人性”假設(shè)的不同,所以探討管理模式,我們不妨從一個(gè)人的觀念到結(jié)果的因果鏈入手。對(duì)于任何一個(gè)人其觀念決定態(tài)度,態(tài)度決定行動(dòng),而行動(dòng)決定結(jié)果。管理者追求最終結(jié)果,于是去管理員工的行為,而行為是由態(tài)度決定的,態(tài)度是由觀念決定的,所以,只有管理人的“觀念”、“思想”,才能真正做到“無為而治”。而信息時(shí)代的到來,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越有賴于員工的創(chuàng)造力,員工管理必然越來越趨向于自我管理。自我管理不等于放任自流,而是在共同愿景目標(biāo)和共同價(jià)值觀的認(rèn)同下極大發(fā)揮創(chuàng)造力。所以,文治管理模式下,組織是學(xué)習(xí)型組織,控制是自我控制,領(lǐng)導(dǎo)靠教育培訓(xùn),管理中心是人,管理重點(diǎn)是“價(jià)值觀”。
三者之間的關(guān)系
企業(yè)在管理模式建立時(shí),有三個(gè)問題應(yīng)注意:
A人治、法治、文治,反映的是發(fā)展趨勢(shì),應(yīng)隨企業(yè)的成長(zhǎng),審時(shí)度勢(shì),適時(shí)推動(dòng),作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人不中不察,不可不明。
B人治、法治、文治,是管理模式的重要特征,在實(shí)際運(yùn)作中,三種行為會(huì)并存,只是重心在哪里的問題,所以,推動(dòng)管理模式,不可教條。
C人治、法治、文治,無論哪種管理模式,成敗關(guān)鍵是“人”,這其中關(guān)鍵的關(guān)鍵是最高領(lǐng)導(dǎo)層心智模式的改變和中層管理人員的培養(yǎng),我們會(huì)發(fā)現(xiàn),教育培訓(xùn)是管理中永恒的主題。 [NextPage]
總的來說我認(rèn)為,任何企業(yè)的治理都是人治、法治、文治的有機(jī)整體。人治為基礎(chǔ),法治為循道,文治為核心。任何治理,出發(fā)點(diǎn)是人,行動(dòng)過程是人,目標(biāo)終極也是人,任何法律和文化都是人創(chuàng)造的。從這個(gè)意義上講,我們不應(yīng)該把人治和法治對(duì)立起來。法律法規(guī)是個(gè)體人與社會(huì)人的一份契約,這份契約表達(dá)的是大多數(shù)人的共同意志,它具有統(tǒng)一性和強(qiáng)制性。人實(shí)現(xiàn)自由發(fā)展、全面發(fā)展的目標(biāo),需要的是文治,就是以道德自我約束為標(biāo)志的人文之治。不管是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家的治理,都是人治、法治、文治同時(shí)存在的治理方式,只是根據(jù)各個(gè)國家、各個(gè)民族的不同特點(diǎn),孰輕孰重而已。把一切治理中的問題都?xì)w罪于人治,把一切治理的成功都?xì)w功于法治,把一切社會(huì)存在的問題都?xì)w咎于文治上,都是不可取的。
三、企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)的三大方略,三大系統(tǒng)
(1)開源讓你擁有市場(chǎng)
“賺小錢靠個(gè)人,賺大錢團(tuán)隊(duì)” ,開源系統(tǒng)的核心是業(yè)務(wù)系統(tǒng),業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心。高效運(yùn)營的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不僅僅是贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件,同時(shí)也有可能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本身。一個(gè)高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識(shí)別相關(guān)的活動(dòng)并將其整合為一個(gè)系統(tǒng),然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者的角色,確定與企業(yè)相關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)的關(guān)系和結(jié)構(gòu),圍繞企業(yè)定位所建立起來的這樣一個(gè)內(nèi)外部各方利益相關(guān)者相互合作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將形成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò),該價(jià)值網(wǎng)絡(luò)明確了客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價(jià)值的過程中所扮演的角色。
(2)節(jié)流讓你擁有效益
“賺錢靠系統(tǒng)”已是大多數(shù)企業(yè)的共識(shí),每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng),這個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)作是否順暢,就決定了企業(yè)成本的高低。 企業(yè)好比一個(gè)人,只要有一個(gè)系統(tǒng)有問題,就會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)作效能,降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)只有各個(gè)系統(tǒng)之間無縫對(duì)接,良好運(yùn)作,企業(yè)的成本才能降低,才能擁有良好的競(jìng)爭(zhēng)能力。系統(tǒng)的問題就要用系統(tǒng)的方法來解決。善贏專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過十年的研究和實(shí)踐,總結(jié)出了“6+6節(jié)流模式”為企業(yè)節(jié)流增效;即“6個(gè)管理系統(tǒng)”:全員贏利管理系統(tǒng)、全員質(zhì)量控制系統(tǒng)、全員責(zé)任制管理系統(tǒng)、全員量化考核系統(tǒng)、全員成本控制系統(tǒng)、全流程持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng);“6個(gè)管理模式”:全系統(tǒng)化運(yùn)營管理模式、全數(shù)據(jù)化管理模式、全員市場(chǎng)化管理模式、全員分紅激勵(lì)管理模式、全員人才化經(jīng)營模式、企業(yè)平臺(tái)化管理模式。
(3)團(tuán)隊(duì)讓你擁有將來
企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終是企業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)的核心是“人”,人沒有了,企業(yè)業(yè)就停止了。有的企業(yè)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng),可以接到很多訂單,但企業(yè)總是留不住員工,沒有足夠的員工進(jìn)行生產(chǎn),最終還是沒有效益;有的企業(yè)有很好的硬件設(shè)施如:廠房、設(shè)備但是就是招不來人,最終也是沒有效益關(guān)門。我們以直說“以人為本”,但是真正對(duì)人了解,用好人的企業(yè)老板廖廖無幾,所以才導(dǎo)致今天很多的企業(yè)處于破產(chǎn)的邊沿。如今在中國運(yùn)營比較成功的企業(yè)無疑是人才隊(duì)伍建設(shè)很好的企業(yè),如聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志有一句名言:“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”,阿里吧吧馬云的人才觀念“我們要用三流的人才,打造出一流的團(tuán)隊(duì),干出一流的結(jié)果,讓三流的人才拿二流人才待遇?!逼髽I(yè)老板一定要意識(shí)到打造團(tuán)隊(duì)是才企業(yè)經(jīng)營的核心。
聯(lián)想集團(tuán)柳傳志的名言“搭班子,定戰(zhàn)略,帶隊(duì)伍。”
掌握管理基礎(chǔ)不光是一個(gè)能力的問題,還有德的問題。像說“建班子”,如果第一把手不是具有特別的德行,他很難把班子建好,他要把企業(yè)利益放在第一位,還要有心胸,有肚量,有一套控制企業(yè)的人格魅力等等。戰(zhàn)略調(diào)整必須有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ),這是企業(yè)組織能力的核心,在聯(lián)想體現(xiàn)為“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”三個(gè)方面。如果管理基礎(chǔ)扎實(shí),就能調(diào)得動(dòng)隊(duì)伍,做到“令旗一揮三軍奮勇爭(zhēng)先,令旗一收三軍有序撤退”。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人性,人的因素最關(guān)鍵,人的考察難度最大,選擇人要看“前臉”,也要看“后腦勺”,就是說要看他在你面前做了什么,也要看他在你背后做了什么。
俗話說:“小企業(yè)做事,大企業(yè)做人?!敝挥幸粋€(gè)有學(xué)習(xí)力、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)才能讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。
三者之間的關(guān)系我們用一張圖來表示(如圖)
新中國的建立,毛澤東提出“打破一個(gè)舊世界,創(chuàng)造一個(gè)新世界”從根本上講就是建立了一種嶄新的制度;三十年的改革開放,鄧小平首先冒天下之大不韙提出“撥亂反正”本質(zhì)上就是建立了一種新的體制??傊侵贫群腕w制使中華民族走上偉大復(fù)興之路。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)決策者都要意識(shí)到:企業(yè)現(xiàn)代化的運(yùn)營體制和運(yùn)營制度是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。同時(shí)企業(yè)也是一個(gè)有機(jī)的整體,我們不能用分割的辦法孤立的看待問題,只有運(yùn)用系統(tǒng)的方法去解決系統(tǒng)的問題,才是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)路上少走彎路的法寶。
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