一、看清競爭的本質(zhì)：企業(yè)競爭的三個時期，三個層面
     （1）、狹路相逢勇者勝：
    時間為1978年至1991年，中國市場經(jīng)濟處于萌芽時期，這段時期企業(yè)之間比的是有形的東西，看得見的東西。這是競爭的最初最低的層面，只要你的膽量大，敢于借錢投資，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品來，就可以大把的賺錢；這時期非常流行的一句話：“撐死膽大的，餓死膽小的。”這個時期的很多老板大都是因為出身不好，家庭環(huán)境不好，學歷不高，工作不好找，最后自己創(chuàng)業(yè)。因為中國這個時期的市場空白巨大，所以做什么都能賺錢。也正因為賺錢太容易了，很多的老板只是忙著數(shù)錢，對企業(yè)的規(guī)范化管理、企業(yè)管理系統(tǒng)建立、企業(yè)文化建設(shè)等等沒有意識，這方?jīng)]有投入大多的時間和金錢；對企業(yè)進行的是粗放式的管理，用人管人的模式進行管理，我們常稱之為“人治”，這個時期外資企業(yè)更多的是“三來一補”企業(yè)，企業(yè)的生產(chǎn)中國內(nèi)，市場在國外，和國內(nèi)的企業(yè)形成競爭關(guān)系的很少，所以這個時期企業(yè)受到來自市場的競爭壓力很小，最大的壓力是有訂單但生產(chǎn)不出來，只要生產(chǎn)出來就能賺錢，很多的老板干著急，恨不得一天能有48個小時來生產(chǎn)。
    （2）勇者相逢智者勝：
      前期為1992年到1997年，后期為1998年到2001年，世界永恒的真理是“唯一不變的、就是變”，世界每時每刻都在變化，都在發(fā)展。隨著中國改革開放的不斷深入，特別是中國1992年決定建立市場經(jīng)濟體制，開始從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到市場經(jīng)濟。在1992年到1997年這段時期為中國市場經(jīng)濟建設(shè)的摸索時期，企業(yè)在市場的競爭是“八仙過海、各顯神通?！闭穆毮芤惨拈_始轉(zhuǎn)型，將以前緊緊抓在手在的東西，慢慢的放手。所以這個時期競爭的手段更多的是比“關(guān)系”，誰的關(guān)系多，關(guān)系大，誰就可以獲得更多的資源，誰就可以為企業(yè)的發(fā)展爭取到更大的發(fā)展空間。1997的亞洲金融風暴，對很多企業(yè)來說是一個關(guān)鍵的分水嶺。市場從以前的“賣方市場”開始向“買方市場過渡”。很多的企業(yè)以前不愁賣的產(chǎn)品開始不好賣了，以前有做不完的訂單，現(xiàn)在開始為了一張訂單有幾家企業(yè)在競爭了，產(chǎn)品的要求越來越高，但是價格越來越低，利潤就像脫離軌道的飛船越墜越快。。。。。。很多的企業(yè)開始有了質(zhì)量的概念和意識，所以ISO9001國際質(zhì)量管理體系開始火暴起來，有的企業(yè)為了訂單，希望咨詢公司用最快的辦法拿到ISO9001認證，所以出現(xiàn)了很多的企業(yè)實際運作和ISO9001文件規(guī)定的不一樣，我們常俗稱這是企業(yè)的“兩張皮”，一張是“真皮”，一張是“假皮”。 
    從1998年到2001年這段時間里企業(yè)能快速發(fā)展的都是哪些先知先覺的企業(yè)，他們在1997年以前就非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量體系建設(shè)，能為市場提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品，典型的企業(yè)代表為“海爾”。
（3）智者相逢仁者勝 
    前期為2002年到2008年，后期為2008年以后。至從中國加入世界貿(mào)易組織后，中國的企業(yè)開始感受到了市場的壓力，外資企業(yè)以成熟的企業(yè)管理方法，良好的產(chǎn)品品質(zhì)參與市場競爭，在與外資企業(yè)的競爭中，大部分的中國企業(yè)都處于下風，企業(yè)老板開始感受到以經(jīng)營企業(yè)的壓力，開始出現(xiàn)的大企業(yè)倒閉的新聞，企業(yè)老板跳樓等消息。特別是2008年世界金融海嘯以后，企業(yè)老板一夜之間“跑路”的現(xiàn)象也越來越多，企業(yè)老板感受到做企業(yè)有了空前的壓力，員工越來越難招，有的企業(yè)有人沒有訂單，有的企業(yè)有訂單沒有人做，非常流行的語言為“利潤像刀片一薄”“不接單是在等死，接單那是找死”。在這個時期如何“轉(zhuǎn)型升級”是很多企業(yè)老板必須面對問題，做好了企業(yè)就可以獲得發(fā)展，如果做不好企業(yè)只有倒閉的命運。我們善贏咨詢專家團隊經(jīng)過十年的研究和實踐，我們以“智者相逢仁者勝”的理念為企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”找到了一條比較保險的可行之路，這幾年經(jīng)過我們輔導的企業(yè)都獲得了良好的發(fā)展，后面我們講到企業(yè)“成功轉(zhuǎn)型升級”的方略。

    二、了解企業(yè)發(fā)展的三個階段，三種關(guān)系
    第一階段“人治模式” 
    這種模式普遍存在于企業(yè)發(fā)展的初級階段，國營企業(yè)如此，民營企業(yè)尤甚。創(chuàng)業(yè)時以家族、朋友起家，維系企業(yè)靠親緣、義氣、情面；管理憑經(jīng)驗，決策靠感覺，組織靠道義，控制靠隨機，領(lǐng)導靠威信，激勵靠獎金，隊伍建設(shè)靠師傅帶徒弟。這種模式在創(chuàng)業(yè)初期的存在是合理的，但不適合企業(yè)的發(fā)展與擴張，如果企業(yè)領(lǐng)導人不意識到這種模式的局限性而沉溺于其中，要么會疲于奔命，到處救火；要么機遇一來，錢賺一把，然后管理失控，一夜崩潰。
    第二階段“法治模式” 
    這種模式是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，在管理平臺上必須要跨越的一個臺階。這種管理模式依靠的是把企業(yè)各有機組成部分（如組織系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、檢查系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、激勵系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等）規(guī)范化、制度化、使企業(yè)象人的各生理系統(tǒng)一樣，有機的融為一體。企業(yè)就象一臺有生命的機器一樣在運轉(zhuǎn)，它的運轉(zhuǎn)靠的是精心設(shè)計的機制、流程、程序、制度，它不會因個人好惡而輕易偏移方向，也不會因某個人的離職而停止運轉(zhuǎn)。法治模式的導入，從產(chǎn)權(quán)直到日常行為的規(guī)范，建立現(xiàn)代企業(yè)管理平臺，是中國絕大多數(shù)稍具規(guī)模的企業(yè)要實現(xiàn)飛躍和可持續(xù)發(fā)展而進行“二次創(chuàng)業(yè)”的成敗關(guān)鍵。
    第三階段“法治模式” 
    文治模式是企業(yè)管理在法治模式基礎(chǔ)上的升華，是以人為核心，以文化為導向，以制度為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略為重點的管理模式。管理的主體客體都是人，管理的研究與實踐離不開人，可以說，任何管理理論的出現(xiàn)與發(fā)展，都是基于“人性”假設(shè)的不同，所以探討管理模式，我們不妨從一個人的觀念到結(jié)果的因果鏈入手。對于任何一個人其觀念決定態(tài)度，態(tài)度決定行動，而行動決定結(jié)果。管理者追求最終結(jié)果，于是去管理員工的行為，而行為是由態(tài)度決定的，態(tài)度是由觀念決定的，所以，只有管理人的“觀念”、“思想”，才能真正做到“無為而治”。而信息時代的到來，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越有賴于員工的創(chuàng)造力，員工管理必然越來越趨向于自我管理。自我管理不等于放任自流，而是在共同愿景目標和共同價值觀的認同下極大發(fā)揮創(chuàng)造力。所以，文治管理模式下，組織是學習型組織，控制是自我控制，領(lǐng)導靠教育培訓，管理中心是人，管理重點是“價值觀”。

    三者之間的關(guān)系

     企業(yè)在管理模式建立時，有三個問題應注意：
    A人治、法治、文治，反映的是發(fā)展趨勢，應隨企業(yè)的成長，審時度勢，適時推動，作為企業(yè)最高領(lǐng)導人不中不察，不可不明。 
    B人治、法治、文治，是管理模式的重要特征，在實際運作中，三種行為會并存，只是重心在哪里的問題，所以，推動管理模式，不可教條。 
    C人治、法治、文治，無論哪種管理模式，成敗關(guān)鍵是“人”，這其中關(guān)鍵的關(guān)鍵是最高領(lǐng)導層心智模式的改變和中層管理人員的培養(yǎng)，我們會發(fā)現(xiàn)，教育培訓是管理中永恒的主題。 [NextPage]
    總的來說我認為，任何企業(yè)的治理都是人治、法治、文治的有機整體。人治為基礎(chǔ)，法治為循道，文治為核心。任何治理，出發(fā)點是人，行動過程是人，目標終極也是人，任何法律和文化都是人創(chuàng)造的。從這個意義上講，我們不應該把人治和法治對立起來。法律法規(guī)是個體人與社會人的一份契約，這份契約表達的是大多數(shù)人的共同意志，它具有統(tǒng)一性和強制性。人實現(xiàn)自由發(fā)展、全面發(fā)展的目標，需要的是文治，就是以道德自我約束為標志的人文之治。不管是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家的治理，都是人治、法治、文治同時存在的治理方式，只是根據(jù)各個國家、各個民族的不同特點，孰輕孰重而已。把一切治理中的問題都歸罪于人治，把一切治理的成功都歸功于法治，把一切社會存在的問題都歸咎于文治上，都是不可取的。 

   三、企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級的三大方略，三大系統(tǒng)
   
（1）開源讓你擁有市場 
    “賺小錢靠個人，賺大錢團隊” ，開源系統(tǒng)的核心是業(yè)務系統(tǒng)，業(yè)務系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心。高效運營的業(yè)務系統(tǒng)不僅僅是贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的必要條件，同時也有可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢本身。一個高效的業(yè)務系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關(guān)的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者的角色，確定與企業(yè)相關(guān)價值鏈活動的關(guān)系和結(jié)構(gòu)，圍繞企業(yè)定位所建立起來的這樣一個內(nèi)外部各方利益相關(guān)者相互合作的業(yè)務系統(tǒng)將形成一個價值網(wǎng)絡(luò)，該價值網(wǎng)絡(luò)明確了客戶、供應商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中所扮演的角色。

（2）節(jié)流讓你擁有效益
    “賺錢靠系統(tǒng)”已是大多數(shù)企業(yè)的共識，每個企業(yè)都是一個運營系統(tǒng)，這個運營系統(tǒng)運作是否順暢，就決定了企業(yè)成本的高低。 企業(yè)好比一個人，只要有一個系統(tǒng)有問題，就會影響企業(yè)的運作效能，降低企業(yè)的競爭力。一個企業(yè)只有各個系統(tǒng)之間無縫對接，良好運作，企業(yè)的成本才能降低，才能擁有良好的競爭能力。系統(tǒng)的問題就要用系統(tǒng)的方法來解決。善贏專家團隊經(jīng)過十年的研究和實踐，總結(jié)出了“6+6節(jié)流模式”為企業(yè)節(jié)流增效；即“6個管理系統(tǒng)”：全員贏利管理系統(tǒng)、全員質(zhì)量控制系統(tǒng)、全員責任制管理系統(tǒng)、全員量化考核系統(tǒng)、全員成本控制系統(tǒng)、全流程持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)；“6個管理模式”：全系統(tǒng)化運營管理模式、全數(shù)據(jù)化管理模式、全員市場化管理模式、全員分紅激勵管理模式、全員人才化經(jīng)營模式、企業(yè)平臺化管理模式。

（3）團隊讓你擁有將來
    企業(yè)之間的競爭最終是企業(yè)團隊之間的競爭，企業(yè)的核心是“人”，人沒有了，企業(yè)業(yè)就停止了。有的企業(yè)業(yè)務能力很強，可以接到很多訂單，但企業(yè)總是留不住員工，沒有足夠的員工進行生產(chǎn)，最終還是沒有效益；有的企業(yè)有很好的硬件設(shè)施如：廠房、設(shè)備但是就是招不來人，最終也是沒有效益關(guān)門。我們以直說“以人為本”，但是真正對人了解，用好人的企業(yè)老板廖廖無幾，所以才導致今天很多的企業(yè)處于破產(chǎn)的邊沿。如今在中國運營比較成功的企業(yè)無疑是人才隊伍建設(shè)很好的企業(yè)，如聯(lián)想集團的柳傳志有一句名言：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，阿里吧吧馬云的人才觀念“我們要用三流的人才，打造出一流的團隊，干出一流的結(jié)果，讓三流的人才拿二流人才待遇?！逼髽I(yè)老板一定要意識到打造團隊是才企業(yè)經(jīng)營的核心。
    聯(lián)想集團柳傳志的名言“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍?！?
　　掌握管理基礎(chǔ)不光是一個能力的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有特別的德行，他很難把班子建好，他要把企業(yè)利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業(yè)的人格魅力等等。戰(zhàn)略調(diào)整必須有堅實的管理基礎(chǔ)，這是企業(yè)組織能力的核心，在聯(lián)想體現(xiàn)為“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”三個方面。如果管理基礎(chǔ)扎實，就能調(diào)得動隊伍，做到“令旗一揮三軍奮勇爭先，令旗一收三軍有序撤退”。經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人性，人的因素最關(guān)鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
    俗話說：“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人。”只有一個有學習力、有戰(zhàn)斗力的團隊才能讓企業(yè)走得更遠。

  三者之間的關(guān)系我們用一張圖來表示（如圖）

    新中國的建立，毛澤東提出“打破一個舊世界，創(chuàng)造一個新世界”從根本上講就是建立了一種嶄新的制度；三十年的改革開放，鄧小平首先冒天下之大不韙提出“撥亂反正”本質(zhì)上就是建立了一種新的體制?？傊侵贫群腕w制使中華民族走上偉大復興之路。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級企業(yè)決策者都要意識到：企業(yè)現(xiàn)代化的運營體制和運營制度是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。同時企業(yè)也是一個有機的整體，我們不能用分割的辦法孤立的看待問題，只有運用系統(tǒng)的方法去解決系統(tǒng)的問題，才是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級路上少走彎路的法寶。