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　　已經(jīng)有很多文章在描述那些塑造和改變公司以及其他組織的人物，以及是什么成就了他們和他們的事業(yè)。然而在日常生活中，有更多的人在日常生活中堪稱領(lǐng)導(dǎo)力的楷模，但是卻不為人所知。我們可以從這些人身上學(xué)到哪些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗(yàn)？是什么讓他們能夠在自律的同時(shí)設(shè)身處地為他人著想，在努力追求卓越和完美的同時(shí)，堅(jiān)定不移地執(zhí)著于終極目標(biāo)？ 

　　領(lǐng)導(dǎo)力是我們每個(gè)人與生俱來(lái)的一種能力，它在我們面對(duì)日常生活中的各種機(jī)會(huì)以及挑戰(zhàn)的時(shí)候得以形成，并由我們所經(jīng)歷的成功與失敗來(lái)衡量。 

　　我發(fā)現(xiàn)，不論其國(guó)籍和社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位如何，每個(gè)人都在日常生活中充分展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)。他們通過(guò)自己的人格力量，表里如一地在日常生活中將領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出來(lái)。我佩服且尊敬這些人，因?yàn)樗麄兊膭?dòng)機(jī)十分純粹，因?yàn)樗麄儜{借信念的力量而活著。 

　　我將接著探討從日常生活中領(lǐng)悟到的一些重要的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)。 

　　人格和表里如一是領(lǐng)導(dǎo)力的核心 

　　領(lǐng)導(dǎo)力首先是關(guān)乎到人的人格和本質(zhì)。這意味著承擔(dān)起改變某種局面的責(zé)任，并使得這種局面比之前更好。當(dāng)你在變革的同時(shí)又能承擔(dān)起責(zé)任，你就能贏得尊重。領(lǐng)導(dǎo)力可以在日常生活中行使，比如在學(xué)校、家里和其他場(chǎng)合。在此文中，我從企業(yè)的角度加以探討，但其中心前提在任何地方都是成立的。 

　　“人格”(character) 一詞源自一個(gè)古希臘動(dòng)詞，意為“雕刻”，其相應(yīng)名詞形式意為“標(biāo)記”或“獨(dú)特的品質(zhì)”。施瓦茨科普夫?qū)④?Norman Schwarzkopf) 曾說(shuō)，“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的主要要素就是優(yōu)秀的人格。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力涉及行為，而行為由價(jià)值觀決定?！焙?jiǎn)而言之，人格意味著做正確的事，并且不要讓其他任何事攔阻這一目標(biāo)。無(wú)論是在商業(yè)、藝術(shù)、運(yùn)動(dòng)、醫(yī)藥還是別的其他領(lǐng)域，都有許多關(guān)于“做正確的事”的例子。人的進(jìn)取精神與人性的共性是成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。 

　　管理培訓(xùn)者和企業(yè)界必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)進(jìn)行思考，因?yàn)檫@將決定我們未來(lái)生活在其中的世界是什么樣的。唐熙華(Tony Hayward) 失去了英國(guó)石油公司(BP) 總裁的職位，不僅是因?yàn)槟鞲鐬陈┯褪录? 漏油事件以前也曾發(fā)生過(guò))，而且還因?yàn)樗幚硎录姆绞讲划?dāng)以及他處理問(wèn)題的過(guò)程中缺乏領(lǐng)導(dǎo)力和責(zé)任感。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力的有趣之處在于，它只有在重大時(shí)刻才能表現(xiàn)出來(lái)，卻是日積月累在小事中培養(yǎng)出來(lái)的。自始至終保持正直和言行一致，才造就了一個(gè)人的信譽(yù)。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力與如何應(yīng)對(duì)適應(yīng)性挑戰(zhàn)相關(guān) 

　　盡管人們普遍認(rèn)為技術(shù)和職能方面的技能非常必要，但僅具備這類技能不足以在任何領(lǐng)域成就佳績(jī)?？墒枪芾斫逃∏≡诓粩啻罅?qiáng)調(diào)分析和思辨能力、批判性思維和解決問(wèn)題的能力，而沒(méi)有給予適應(yīng)性技巧足夠的關(guān)注。高效領(lǐng)導(dǎo)者與他人的區(qū)別不僅僅在于其技術(shù)或功能方面的專業(yè)素質(zhì)，還包括他們應(yīng)對(duì)適應(yīng)性挑戰(zhàn)的能力，也就是應(yīng)對(duì)那些在業(yè)務(wù)進(jìn)程中隨時(shí)可能出現(xiàn)的、無(wú)法預(yù)料的問(wèn)題或狀況的能力。 

　　讓我們將英國(guó)石油公司2010 年對(duì)墨西哥灣漏油事件的處理與2001 年8 月百特(Baxter) 在歐洲遭遇的血液透析器危機(jī)進(jìn)行對(duì)比。據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)西班牙和克羅地亞約有50 人由于使用了該公司的血液透析器而死亡。 

　　盡管最初所有對(duì)病人死因的調(diào)查均無(wú)定論，但共同點(diǎn)是這些血液透析器都來(lái)自同一個(gè)生產(chǎn)線，都是由瑞典的Althin Medical AB 公司制造的，該公司于2000 年3 月被百特收購(gòu)。時(shí)任百特首席執(zhí)行官的克萊默(Harry Kraemer) 立即出面應(yīng)對(duì)危機(jī)，對(duì)這些血液透析器存在的問(wèn)題致歉，表示對(duì)所發(fā)生的一切負(fù)全責(zé)，要求董事會(huì)削減他的獎(jiǎng)金，并出臺(tái)了標(biāo)準(zhǔn)和流程以防止類似事故再次發(fā)生。 

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)力要求道德取向和行為的統(tǒng)一 

　　作為20 世紀(jì)最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者之一，圣雄甘地(Mahatma Gandhi) 依靠他信念的力量和勇氣改變了歷史的進(jìn)程，不僅是在印度，而且在世界上很多其他地方。 

　　甘地是成功領(lǐng)導(dǎo)者的縮影：他營(yíng)造了使命感并創(chuàng)造了共同愿景，他挑戰(zhàn)了現(xiàn)有的思維模式，并激勵(lì)向目標(biāo)努力的行為。他的道德取向、目標(biāo)以及行為始終充分保持一致。 

　　甘地可能是近代惟一沒(méi)有任何公職且沒(méi)有獲得任何正式獎(jiǎng)勵(lì)( 不管是在生前還是離世后) 的變革領(lǐng)導(dǎo)者。但是他在離世后的60 年間仍鼓舞著世界各地的人們。他還做了有效率的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做的其他事情—在他下定決心要改變印度的現(xiàn)狀的同時(shí)，他感同身受地聆聽(tīng)人們的心聲。他首先造訪全國(guó)各地，了解并傾聽(tīng)老百姓面臨的問(wèn)題，進(jìn)而形成了他對(duì)印度獨(dú)立的構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的大戰(zhàn)略。他沒(méi)有把那些工作委派或外包給別人去做。他總是親力親為，來(lái)到支持者當(dāng)中，以其卓越的戰(zhàn)略和言行中所體現(xiàn)出的使命感激勵(lì)他們行動(dòng)。 

　　甘地的事跡有很多面，其中一個(gè)重要方面就是他不屈的意志和性格—百折不撓地堅(jiān)持目標(biāo)并言行一致。他時(shí)時(shí)心系民眾，不斷塑造和改變他們的思想。 

　　當(dāng)我在可口可樂(lè)公司的亞特蘭大總部工作的時(shí)候，我有幸見(jiàn)到了拳王阿里(Mohammad Ali) 。當(dāng)被問(wèn)到是什么造就了一個(gè)冠軍時(shí)，他說(shuō)：“冠軍不是在健身房練成的。冠軍是由他們靈魂深處的渴望、夢(mèng)想和信念造就的?！?nbsp;

　　做好自己——每天如是 

　　沉默的大多數(shù)( 真正的領(lǐng)袖) 每天早上醒來(lái)后，就會(huì)全身心地投入到工作當(dāng)中。他們不一定是某個(gè)公司或國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)者，而是隨處可見(jiàn)的普通人—從賣花人，到老師，再到農(nóng)民，再到你的父母。這些人相信人格的力量，并且表里如一，他們由一套價(jià)值觀所驅(qū)使，這些價(jià)值觀指導(dǎo)他們所有的行為。我們通常不會(huì)為他們著書(shū)立傳，因?yàn)樗麄冸S處可見(jiàn)。但是如果我們停下來(lái)傾聽(tīng)并觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其行為堪稱典范，他們這樣做不是為了追求贊譽(yù)，而是為了踐行正確的理念( 絕對(duì)意義上而非相對(duì)意義上的正確)。  [NextPage]

　　一個(gè)組織的文化和環(huán)境不僅受最高管理層影響，更取決于高級(jí)管理層啟發(fā)并激勵(lì)員工做正確的事的能力?？铝炙?Jim Collins) 說(shuō)過(guò)，優(yōu)秀和卓越的組織有三條行為準(zhǔn)則：有操守的員工、有操守的想法以及有操守的行為，因此層級(jí)制度、官僚主義或者各種管控也就沒(méi)有存在的必要。

　　領(lǐng)導(dǎo)力專家本尼斯(Warren Bennis) 說(shuō)過(guò)：“成為領(lǐng)導(dǎo)者也就是成為你自己。它就是如此簡(jiǎn)單卻又如此艱難?！彼詥?wèn)題是，我們?cè)鯓硬拍茏龅竭@一點(diǎn)？關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)又從何而來(lái)？

　　從公司的角度來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)人的要求是非常高的，而且你通常會(huì)成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。但企業(yè)也會(huì)對(duì)領(lǐng)袖產(chǎn)生一種期望，這種期望有時(shí)會(huì)導(dǎo)致他們做出某些行為，這些行為無(wú)論從管理還是道德的角度來(lái)看可能都是不可取的。

　　失敗往往與戰(zhàn)略和執(zhí)行情況關(guān)系不大，更多地和決策者的判斷有關(guān)，因?yàn)樗麄冏龀隽隋e(cuò)誤的選擇，或舍棄艱難的選擇而投機(jī)取巧。

　　實(shí)現(xiàn)偉大的想法

　　就我的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，當(dāng)人們懷著讓世界變得更美好的強(qiáng)烈愿望時(shí)，平凡的人也可以成為不平凡的領(lǐng)袖。但是他們不僅僅只是懷有偉大的理想，他們還將理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)。我節(jié)選了三則故事，它們體現(xiàn)了我之前談到的人性精神和進(jìn)取心，并且凸現(xiàn)了改變規(guī)則的非凡意志與勇氣。每個(gè)故事都包含了深刻的領(lǐng)導(dǎo)力智慧。

　　第一則故事的主人公叫辛麻嘉（Thimakka），她是一個(gè)沒(méi)受過(guò)什么教育且貧窮的散工，住在印度南部的一個(gè)村莊。盡管沒(méi)接受過(guò)正式教育，但辛麻嘉是一個(gè)真正的環(huán)境保護(hù)者。她和她的丈夫在村里培育榕樹(shù)的樹(shù)苗，并把它們種在路邊。從第一年的10 棵樹(shù)開(kāi)始，辛麻嘉一共沿著4 公里長(zhǎng)的高速公路種植了284 棵榕樹(shù)。這些樹(shù)苗都是在雨季到來(lái)前種植的，從而可以得到充足的雨水生根發(fā)芽。

　　辛麻嘉沒(méi)有任何資源，但是她卻足智多謀，并憑借她令人信服的使命感感染了整個(gè)村莊。她以身作則，沒(méi)有因貧窮而退縮，沒(méi)有讓任何事情阻礙她實(shí)現(xiàn)造福自己村莊的夢(mèng)想。

　　阿拉汶眼科醫(yī)院(Aravind Eye Care Hospital) 的創(chuàng)立旨在讓印度人盡可能免受失明之苦。當(dāng)它于1976 年在印度南部泰米爾納德邦一個(gè)叫做馬杜賴(Madurai) 的小城市成立的時(shí)候，當(dāng)時(shí)并不起眼。但阿拉汶眼科憑借創(chuàng)新，找到了一種可持續(xù)盈利的出色的商業(yè)模式，從而改變了許多盲人的狀況。該醫(yī)院意識(shí)到，世界上接近2400 萬(wàn)盲人之中，有大約三分之一的盲人可以通過(guò)醫(yī)療治愈。然而在很多情況下這種醫(yī)療需要施行手術(shù)，但是卻沒(méi)有足夠的醫(yī)師來(lái)滿足要求！

　　所以，阿拉汶眼科著手提高單個(gè)醫(yī)師的工作效率——它通過(guò)完善流水線式的手術(shù)，將效率提高了十倍。靈感來(lái)源于醫(yī)院的一位創(chuàng)始人觀察麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)而獲得的啟發(fā)！值得注意的是，阿拉汶眼科創(chuàng)造了一種商業(yè)模式，有30% 的病人支付費(fèi)用，其余70% 的病人則可以免費(fèi)得到治療。這種模式取得了35% 的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，這些利潤(rùn)反過(guò)來(lái)被用于擴(kuò)張。

　　一個(gè)人的夢(mèng)想改變了很多人的生活。從創(chuàng)始人(Venkataswamy 醫(yī)生，許多人稱他為“V 醫(yī)生”) 在家中設(shè)立的一間僅有11 個(gè)床位的診所開(kāi)始，阿拉汶眼科現(xiàn)在已經(jīng)變成了一家每年能夠治療240 萬(wàn)名院外病人，并實(shí)施超過(guò)285,000 臺(tái)白內(nèi)障手術(shù)的大型醫(yī)院。它從農(nóng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)雇用醫(yī)護(hù)人員并加以培訓(xùn)，賦予他們比在其他組織中更多的責(zé)任。因此起到?jīng)Q定作用的并非教育，而是態(tài)度、培訓(xùn)和對(duì)人的信任。

　　另一則廣為人知、鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)力故事來(lái)自孟加拉：由尤努斯(Muhammed Yunus) 創(chuàng)立的格萊珉銀行(Grameen Bank) 。他相信走出貧困的方法就是經(jīng)濟(jì)自由，但窮人的技能并未被充分利用。所以，如果能夠?yàn)樗麄兲峁┬庞?，根?jù)其潛力使他們獲得小額貸款和技術(shù)，他們就可以用自己的方式擺脫貧困。格萊珉銀行顛覆銀行業(yè)的常規(guī)做法，將小額貸款發(fā)放給婦女和那些沒(méi)有抵押物的窮人，這些貸款最終全部都得到了償還。

　　格萊珉銀行的成功很大程度上取決于它的特殊結(jié)構(gòu)，在保證正規(guī)性的同時(shí)也采用了參與性和協(xié)作的策略，在現(xiàn)有社區(qū)結(jié)構(gòu)和政府間建立了有效連接。這些是整個(gè)儲(chǔ)蓄交付和信用體系的關(guān)鍵。尤努斯開(kāi)發(fā)并提供了一種重要的工具——小額信貸，從而打造了一種切實(shí)可行的商業(yè)模式，從根本上解決了貧困的問(wèn)題。

　　所有這些故事的共同點(diǎn)是它們都以日常生活中的普通人為主角，這些人對(duì)他人的思維、感受以及行為發(fā)揮了重大影響，他們所創(chuàng)造出的東西，對(duì)我們具有深遠(yuǎn)的意義。這些領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有炒作任何故事，但是卻在日常生活中將領(lǐng)導(dǎo)力付諸實(shí)踐。從這種意義上說(shuō)，他們已經(jīng)證明，領(lǐng)導(dǎo)力更多地取決于我們是什么樣的人而不是我們會(huì)做什么樣的事，以及在這個(gè)過(guò)程中我們?nèi)绾斡绊懼車娜瞬⑾蛩麄儗W(xué)習(xí)。