美國極具影響力的建筑師、家俱設(shè)計師和產(chǎn)品設(shè)計師，曾經(jīng)擔任Herman Miller家俱公司的藝術(shù)總監(jiān)長達20年，可以說和Eames夫婦一起形塑了美國現(xiàn)代家俱的樣貌。他最知名的Marshmallow沙發(fā)和Ball Clock都像糖果一樣色彩斑斕，是早期波普風格家俱的代表作品。

　　尼爾森的設(shè)計生涯和在20世紀現(xiàn)代設(shè)計中的地位，有些類似于意大利的吉奧•波奧第。兩位大師都橫跨現(xiàn)代設(shè)計的多領(lǐng)域多置業(yè)并有效起到多種作用，對　現(xiàn)代設(shè)計影響也極為深遠。尼爾森是一位很有成就的建筑師，又是一位多產(chǎn)的家具設(shè)計大師，同時又多年主持家具產(chǎn)品設(shè)計營銷并長年不斷地寫出許多文章，推動現(xiàn)代設(shè)計運動的發(fā)展。

　　尼爾森于1931年畢業(yè)于耶魯大學(xué)建筑系，而后獲得羅馬獎學(xué)金，于1932-1934年去羅馬的美國學(xué)院學(xué)習。1935年他成為《建筑形式》雜志的副主編，同時又為當時一本主要雜志《鉛筆尖》撰寫了大量文章，介紹當時著名的建筑師，為現(xiàn)代建筑的發(fā)展推波助瀾。從1936年至1941年尼爾森與好友在紐約成立合伙人建筑事務(wù)所，而后又任教于耶魯大學(xué)建筑系，此間發(fā)展出一系列建筑設(shè)計和城市規(guī)劃的新概念，包括最早的，綠色設(shè)計的概念。從1941年至1944年他任教于哥倫比亞大學(xué)的建筑系，1946年又擔任紐約帕松斯（Parsons）設(shè)計學(xué)校室內(nèi)設(shè)計系的顧問，同年他受聘接替吉爾伯特•羅德后任赫曼•米勒公司（Herman Miller Co.）的設(shè)計部證件，直到1972退休。在任職米勒公司期間他成功地延請了許多第一流的家具設(shè)計師加盟米勒公司，如查爾斯•伊莫斯、亞歷山大•吉拉德（Alexande Griard）等，使米勒公司成為世界上最有影響的家具之作公司之一。與此同時，尼爾森開始發(fā)展他自己的設(shè)計事務(wù)所，不僅設(shè)計家具，還設(shè)計燈具、鐘表、塑料制品等工業(yè)產(chǎn)品。1975年以后他開始關(guān)注建筑中的環(huán)境設(shè)計，是最早注意研究建筑生態(tài)學(xué)的建筑師之一。作為著名的設(shè)計評論家，尼爾森的設(shè)計思想影響非常大，并時常富有卓越的遠見。

    尼爾森家具設(shè)計中最有創(chuàng)新的可能是他對模數(shù)制儲藏家具系列及模數(shù)制辦公家具的研究，這兩種系統(tǒng)都在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了影響。尼爾森的椅子和沙發(fā)設(shè)計也非常有創(chuàng)意，如1955年設(shè)計的“椰子椅”，如名稱所示，其設(shè)計構(gòu)思源自椰子殼的一部分，這件椅子盡管看起來很輕便，但由于“椰子殼”為金屬材料，其份量并不輕。尼爾森另一件著名的家具設(shè)計是1956年“向日葵沙發(fā)”，該沙是發(fā)主體在此被分解成一個個的小圓的效果，其色彩的大膽使用和明確的集合形式都預(yù)示著60年人波普藝術(shù)（POP）的到來。尼爾森對模數(shù)的鐘愛也擴展到他的沙發(fā)設(shè)計中，其簡潔的造型和自由組合的構(gòu)思多年主宰著家具市場，60年代尼爾森設(shè)計出的家用椅、酒吧椅等曾引起廣泛的關(guān)注。

　　過去15年間，有關(guān)“壞老板”的暢銷書層出不窮，書中通常會指出老板因缺乏溝通技能、想象力或情商不高而無法有效管理下屬的各種問題。一些作者也會談及下屬的原因，但大多認為下屬具備成功潛質(zhì)，只要對其進行正確管理即可。然而事實上，下屬有時會故意或下意識地阻撓老板成功，而老板會因不理解下屬的行為舉動而使事情變得更糟。

　　“壞老板”癥候

　　事實上，“壞老板”和“壞下屬”往往是惡性循環(huán)下的一種“相輔相成”，在與下屬不恰當?shù)幕舆^程中，壞老板就這樣煉成了。致敗綜合征  相當多的老板在與“不滿意的下屬”進行溝通時，不僅沒有改善情況，反而使情況變得更糟，因為老板會有過早定論、過度監(jiān)督和認知偏見等無意識引發(fā)的問題，我們把這種現(xiàn)象稱為“致敗綜合征”。

　　通過對超過3000名國際高管的測試發(fā)現(xiàn)，盡管公司、國籍和資歷不同，老板對低績效員工的描述都非常一致。對于績效表現(xiàn)差的下屬，老板會非常關(guān)注細節(jié)，傾向于監(jiān)督其行動和結(jié)果，發(fā)生分歧時，會更多地堅持自己的想法。

　　一旦被認定為低績效員工，下屬便很難反抗。他們的意見通常以回避領(lǐng)導(dǎo)、回避工作的方式來表達?；乇茴I(lǐng)導(dǎo)是比較典型的反應(yīng)。如果時刻感覺到老板的監(jiān)督和嚴格控制，下屬可能會通過隱瞞信息尤其是潛在問題來為自己創(chuàng)造空間；當下屬厭倦了被否定時，就會逃避工作。低效員工消沉的表現(xiàn)，則讓老板強化了原來的做法。老板擔心某些行為發(fā)生，于是采取措施去阻止它，結(jié)果擔心的行為果然如其所料地發(fā)生了，于是更加努力地采取措施防范，這就變成老板自我滿足、自我強化的惡性循環(huán)過程。

　　言行致誤  老板的言行被誤解也會帶來很多問題。新老板對待團隊，尤其是對待其他下屬的方式會引起下屬的特別注意。他們會尋找下屬與老板關(guān)系發(fā)展好壞的跡象；會觀察老板與同事的接觸，注意老板和誰在一起了，說了什么或沒說什么。這種警覺性在開始時尤為明顯，會使下屬輕易作出各種評判、反饋或定論。例如老板在說某件成功事跡時未提及對此作出貢獻的每個人，可能會使下屬將其視為虛偽、蠻橫或不公之人。

　　現(xiàn)任老板的行事風格也可能令某些下屬不滿，認為其“太自以為是”。例如，強硬風格在公司轉(zhuǎn)型期至關(guān)重要，但當公司走上正軌、趨于平穩(wěn)后就可能會遭人厭煩。老板的某種決定、舉措或是評價都會成為“最后的稻草”，激起下屬消極的反應(yīng)。

　　預(yù)貼標簽  任命新老板會給下屬帶來焦慮，他們會對新老板迅速作出判斷，以確定自己在新老板的領(lǐng)導(dǎo)下如何表現(xiàn)出最佳績效。一旦下屬猜想老板是一位“難以共事的老板”，他們就會尋求證據(jù)去印證猜想，通過其行為（被動、防備、進攻），最終將老板變成一位難以共事的老板。

　　下屬觀察新老板的方式還會受到先前老板管理方式的影響。一些下屬可能覺得自己從未得到應(yīng)有的信任，將其失敗歸咎于原來的老板。從新老板第一天就職開始，這些下屬就會注意其是否會像前任一樣傲慢，苛待他們。另外，之前“受歡迎的老板”也可能因自己臉皮薄、過分縱容下屬，致使下屬對負面反饋異常敏感，覺得新老板吹毛求疵。

　　在頻繁更換老板的企業(yè)中，團隊成員已經(jīng)對老板失去信心，新老板一入職就會被貼上“必敗之人”的標簽。另一方面，新老板也可能因前任非常受人欽佩而壓力備增。前任離職前的狀況亦很重要，走得越突然，下屬的情緒反應(yīng)越強烈。新老板不得不面對下屬的憤怒、憂傷或焦慮情緒。

　　標簽會左右下屬對待老板的方式，進而使老板做出回應(yīng)。一開始就覺得老板無能或難以相處的下屬很少會提出問題，也不愿請老板為其提供協(xié)助。由于缺乏溝通，老板會因難以了解情況而產(chǎn)生焦慮，還會因下屬推托或不合作而產(chǎn)生挫敗感。因此，老板會覺得自己必須加強對下屬的監(jiān)督并提出一些更加尖銳的問題，反過來下屬又會因此認為與老板共事確實令人不快。

　　自我應(yīng)驗的漩渦

　　現(xiàn)實中，老板和下屬經(jīng)常會陷入自我應(yīng)驗的漩渦：認為老板不講理的下屬，會通過各種方式誘發(fā)老板作出一些可被解讀為不講理或不公的行為。比如，認為老板“從不傾聽”的下屬，往往在老板無法傾聽之時提出建議，向自己和他人證明老板就是不會傾聽。

　　如果老板開始感到自己無法搞定某些下屬，就會產(chǎn)生偏見、蒙蔽自己，對下屬造成消極影響。他們會把下屬區(qū)分為核心圈與非核心圈，來自核心圈的員工會獲得更多支持、自主性和影響力。因老板對下屬的看法不同，相同的行為舉止會引起截然不同的歸因。例如，被老板視為“聰明”的人，長時間工作會被當作貢獻；不受老板重視的人，長時間工作則會被認為是能力不足或思維不夠敏捷。

　　當老板對下屬形成消極印象時，常見的反應(yīng)要么是調(diào)整自己，不愿與之再接觸；要么就是采取更加有力的強制性措施，變得咄咄逼人：“你不是覺得我很苛刻嗎？那就讓你看看什么叫苛刻！”這時，下屬會以“愛怎樣怎樣”的態(tài)度作出回應(yīng)。無論是后退還是變得更具進攻性，老板的行為與下屬的消極預(yù)判一致，雙方都未能摒棄自己的偏見，從而陷入自我應(yīng)驗的漩渦（圖1）。

　　先入為主和認知偏誤

　　企業(yè)環(huán)境信息龐雜、模糊不清。為避免被信息淹沒，人們會迅捷地找出最明顯的特征或看起來最有道理的解釋。盡管這節(jié)省了信息處理的時間，卻使認知偏誤大行其道，會在以下四個方面影響下屬的信息處理過程。

　　觀察  標簽可以幫助人們過濾掉看似“不相關(guān)的信息”。社會心理學(xué)和視覺認知方面的經(jīng)典實驗表明，人們的注意力受其期望影響。不間斷地專注某事而無視不相關(guān)信息，更有可能使人們備感壓力和疲累，與其所觀察的人產(chǎn)生情感沖突。在此條件下，認為老板瞎管或?qū)M的下屬，會更多地尋找老板粗暴行事或說話蠻橫的事例。

　　解讀  相同的行為表現(xiàn)會因下屬看待老板的視角不同，而被賦予不同含義（表1）。有時下屬會根據(jù)自己的臆想對老板行為妄下定論。一旦被認定為“壞老板”，即便是做出積極舉措也很難贏得下屬好感。

　　記憶  “過度解讀”會使下屬對老板行為進行負面推斷。有關(guān)記憶的研究表明，這些推斷原本是被當作可能性的原因而被儲藏，卻被當成真實原因而被調(diào)取。換言之，主觀臆測會逐漸變成既定事實，人們會“記憶”一些并未發(fā)生的事情，這些記憶會逐漸與他們對事情的看法趨于一致。

　　討論  下屬間的交流會強化先前的認知偏差。老板與某位下屬的緊張關(guān)系，或是個別下屬的不滿情緒會迅速在團隊之中擴散。當他們感到失望或是不受老板重視時，做的第一件事情就是“核實事實”。為獲得類似的反饋，他們會首先尋找那些最不可能為老板辯護的人進行，在那里，他們對老板的看法得以強化。

　　阻斷惡性循環(huán)

　　老板需要弄明白下屬為何要“損己不利人”，以避免或阻斷這些不利行為。而下屬也并非無力的受害者，事實上，他們每個人都很敏感、存在偏見，會團結(jié)起來對付老板。

　　所以，老板必須在與下屬關(guān)系陷入惡性循環(huán)之前，了解公司的人際環(huán)境，不僅要注意自己的心理歷程，還需關(guān)注下屬的心理反應(yīng)。尤其是在履新的開頭一百天，更應(yīng)維護好與新下屬的關(guān)系，避免“致敗綜合征”發(fā)生。一些簡易的原則或許可以提供幫助：

　　首先，需要較早建立與下屬打交道的規(guī)則，澄清自己的期望和主要領(lǐng)導(dǎo)風格。這種討論也是建立最初的社交網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的好時機，有利于建立相互的尊重。

　　其次，老板必須意識到，他們經(jīng)常會根據(jù)自己的想法對下屬分類。這種對人和事件貼標簽的傾向是人類不可避免的特質(zhì)。這樣的提醒可以避免老板過早對下屬表現(xiàn)下定論，避免由于印象強化而導(dǎo)致的直覺偏見。

　　第三，必須強迫自己不要過久地封存負面想法和感受，越是拖延，問題就越會以超常的強度和憤怒被提出來。老板必須學(xué)會早期干預(yù)，改變溝通方式，創(chuàng)造交流的機會。

　　最后，在預(yù)防“致敗綜合征”的過程中，老板需要依靠下屬的參與和幫助。老板可以承諾自我監(jiān)督，盡最大努力發(fā)展建設(shè)性的關(guān)系，下屬可以通過快速反饋體驗到的問題，幫助管理者發(fā)現(xiàn)不當行為。