是“誰”操控了紅木家具的價格?
消費者一進到紅木家具賣場總感覺疑惑，為何同一材質、同一款式的紅木家具價格竟相差好幾倍?到底有沒有統(tǒng)一的定價標準呢?到底應該怎樣判斷它值多少錢呢?那么究竟是“誰”在操控紅木家具的價格呢?
原材料的優(yōu)劣是影響紅木家具價格最大的因素
材料的稀缺性，大料尤為難尋，這樣的材料做成的家具價格自然也高。
其次，同一材質新老料的不同價格不盡相同。老料具有材性好、木性穩(wěn)定，不易出現(xiàn)彎曲、開裂等優(yōu)點，且油性大易出包漿，這些特點新料都不具備，所以新料的價值沒有老料高。
再次，木材的產地不同價格也不同。以海南黃花梨(學名降香黃檀)為例，就比越南黃花梨(香枝木類)價格要高出許多倍。
最后，同一木材不同品種價格迥異，同樣以酸枝木類為例，除俗稱的大紅酸枝外，還有業(yè)內俗稱的白酸枝、花酸枝、紫酸枝等，這些木材在材質和木性等方面存在差異，價格也與大紅酸枝價格相差甚遠。
木工工藝決定著紅木家具的品質和價值
即使同樣材質的紅木家具，工藝不同價格也不一樣。比如選配料是真功夫的體現(xiàn)，拼板就是考驗這一工藝的關鍵;比如在面板拼接上如何讓花紋搭配美觀、顏色協(xié)調，就是一門很細的工藝，其工藝成本自然與草草了事隨意拼接的不在一個層面，顯然精工細活更能體現(xiàn)其價值。所謂一木一器，講的就是一棵樹木完全用于制作一件家具，一木連做。還比如，做一個柜子，因為板面的厚度不一樣，所需的材料也有多寡之別，越費料的東西價格肯定也越貴，它的價格自然不同。
修飾工藝的平庸或個性直接體現(xiàn)在家具價格上
修飾工藝中最重要的是雕刻?，F(xiàn)代科技的發(fā)展助推了雕刻機的問世，機器的使用能讓雕刻的花樣標準化。雖人工雕刻的作品比機雕作品相對活潑有生氣，但因工匠水平的差異，其價值也需區(qū)別對待。
除此之外，還可以從以下三點判斷紅木家具的價格，榫卯結構是否規(guī)范;打磨次數(shù)是否足夠;是否存在偷工減料的現(xiàn)象。所以紅木家具的價格不能以統(tǒng)一標準看待，需多方面綜合衡量鑒別其價值。
掌握這些知識以后，才能對紅木家具的價格做出正確科學的認識和判斷，買到稱心如意的紅木家具已不在話下。
在4月29日舉辦的“勢在·必行——2015‘互聯(lián)網(wǎng)+中國’峰會”上，馬化騰對互聯(lián)網(wǎng)的定義，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產業(yè)關系展開了深入的解讀分析。他表示實際上，互聯(lián)網(wǎng)本身是一個技術工具、是一種傳輸管道，互聯(lián)網(wǎng)+則是一種能力，而產生這種能力的能源是什么?是因為“+”而激活的“信息能源”。馬化騰提出，互聯(lián)網(wǎng)不是對傳統(tǒng)產業(yè)的替代和顛覆，而是傳統(tǒng)產業(yè)的助力器。
在互聯(lián)網(wǎng)開始時興的時候，傳統(tǒng)產業(yè)認為互聯(lián)網(wǎng)是虛擬經濟，不可信。而隨著互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展，有不少傳統(tǒng)企業(yè)患得患失，認為互聯(lián)網(wǎng)將對傳統(tǒng)產業(yè)產生“顛覆”性的作用，將會代替?zhèn)鹘y(tǒng)產業(yè)。但正如馬化騰所說：“互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，這個工具應該所有行業(yè)都可以用，類似于兩次工業(yè)革命，像蒸汽機和電力一樣。”因此，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是對傳統(tǒng)產業(yè)的替代，也不可能替代的了傳統(tǒng)產業(yè)，它強調的是融合和共贏。“互聯(lián)網(wǎng)+”作為一種新興工具，與傳統(tǒng)產業(yè)融合，給傳統(tǒng)行業(yè)轉型升級帶來強大的助推力。
現(xiàn)階段，服裝、房產、餐飲、電影、家居等與人們生活息息相關的領域都在發(fā)生著“互聯(lián)網(wǎng)+”式的升級。從互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產業(yè)的融合過程看，電商是“互聯(lián)網(wǎng)+”滲透下最早也最具代表性的行業(yè)。電商通過省掉中間環(huán)節(jié)，將商品直接從品牌商送到消費者手中，減少了渠道成本和物品搬運次數(shù)，大大提升了整個社會的交易效率，降低了社會損耗和交易成本。而且電商行業(yè)發(fā)展也日趨成熟，經歷了B2B、B2C，到O2O的升級，這將更加有利于各個傳統(tǒng)產業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合。
隨著工業(yè)4.0戰(zhàn)略的部署實施，傳統(tǒng)制造業(yè)將在未來十年里走上智能生產、智能物流、高度信息化發(fā)展之路。而這一切都要依托“互聯(lián)網(wǎng)+”為傳統(tǒng)制造產業(yè)注入信息能源，實現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)在生產、管理與銷售全程都能實現(xiàn)智能化。以傳統(tǒng)家具制造業(yè)為例，無論是板材家具，還是紅木家具，定制家具都日漸成為行業(yè)發(fā)展主流，而這是需要互聯(lián)網(wǎng)對消費者信息的及時整合。
因此，“互聯(lián)網(wǎng)+”的意義在于幫助傳統(tǒng)產業(yè)提高效率，優(yōu)化服務體驗，讓全社會的信息流動更快、更透明，社會資源的匹配和經營效率大幅提升。所以傳統(tǒng)產業(yè)的企業(yè)在面對“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮的時候，應該積極擁抱它帶來的變化，讓自身能夠更好地把握發(fā)展機遇。
如果作為一個企業(yè)家的你還沒有遭受過創(chuàng)業(yè)的慘敗，那么可能是你不夠努力。如果你的確是沒有遭遇過失敗，那么你還不算一個真正的企業(yè)家。失敗表明你不得不走出自己的安樂窩去嘗試新的事物。將這些“失敗”當做是學習機會，而不是被失敗擊垮是對企業(yè)家的一個基本定義，這對于美國的企業(yè)家來說尤其適用。在世界上的任何其他地方你都不能發(fā)現(xiàn)能夠如此忍受失敗的社會。
如果你還沒有犯過下列錯誤，你最好試著再努力一點。
1.管理合作伙伴關系不佳。Spectrum CEO托馬斯-法雷爾(Thomas Farrell)在大學時開始第一次創(chuàng)業(yè)，主要經營放在汽車上的移動廣告業(yè)務。法雷爾與一位老朋友一起創(chuàng)辦了這家公司，管理松散和合作關系不明確導致經營情況并不好，直到確定了法雷爾是最大的收入來源后，公司的運轉才好轉。從這一點來看，友誼變成了“痛苦的事情”。因為雙方沒有合同，也不能達成一個雙方都同意的買賣協(xié)議，法雷爾只好離開公司。最終，那個公司失敗了，但法雷爾說:“我并不認為那是失敗”。他現(xiàn)在的業(yè)務在不斷擴大，利潤也在不斷增長。
2.未能充分利用公司。擁有200家分店的寵物服務公司Camp Bow Wow的創(chuàng)始人Heidi Ganahl表示:“如果可以重來一次，我會投入相當于之前三倍的資金。當時，我并不知道開始一家特許經營店需要多少資金?，F(xiàn)在回想起來，如果我們有更多的資金，我們可以在建立體系、流程和制定銷售策略上更高效”。據(jù)說，Camp Bow Wow是現(xiàn)今為止世界上最大的由女性經營的特許營銷店。
3.自己要做所有的事情。好事大保險公司(Allstate Insurance)的勞拉-哈里斯(Laura Harris)稱:“我最大的失敗就是要親自參與所有的事情。我第一次度假是在圣胡安的海灘上對我的業(yè)務失敗感到很崩潰?；貋砗笪液芸熘匦陆M建了我的公司，設計了業(yè)務流程，我不再掌控每一個環(huán)節(jié)。我在辦公室定義出每一項工作的職能，對辦公室的人進行交叉訓練，并對員工進行抽查以確保工作順利進行?，F(xiàn)在即使我在度假，也能積極參與到我的業(yè)務中”。
4.公司人員擴招太快?；ヂ?lián)網(wǎng)營銷公司MWI公司的CEO Joshua Steimle在上大學時創(chuàng)辦了自己的第一家公司，他犯下了企業(yè)家們常犯的錯誤——人員冗余。“我雇傭了一個CFO和一位銷售副總裁，并給他們每人10％的股份。這兩個雇傭上的錯誤在公司最脆弱的時候拖垮了企業(yè)，我應該雇傭一個普通人來管理銷售”。最終，他讓CFO離開了，但為了拿回那10％的股份卻付出了慘重的代價，幾年后不得不因為虧損而將公司賣掉，要記住他寶貴的經驗，雇傭上要慢速，炒魷魚上要迅速。
5.炫耀性的揮霍無度。1999年切尼-耶魯沙米(Cheni Yerushalmi)開設線上游戲網(wǎng)站Zoomgo，他和合作伙伴投資于寫字樓和昂貴的家具來迎合公司客戶和大廣告主的需求。一年后，該公司開始出現(xiàn)現(xiàn)金供應不足并為繼續(xù)生存而掙扎的問題。他的教訓:“控制支出，不要將自己鎖在自己無法承受的承諾中”。為了糊口，耶路莎米不得不將公司租給其他企業(yè)家。絕望中他創(chuàng)辦了陽光套房(Sunshine Suites)，主要為曼哈頓的創(chuàng)業(yè)公司提供辦公室。
6.過度承諾和不能交貨。2008年，Crowd Spring的聯(lián)合創(chuàng)始人邁克-金姆巴洛夫斯基(Mike Kimbarovsky)和Mike Samson創(chuàng)辦了面向全球市場的創(chuàng)意眾包項目不久，該網(wǎng)站就崩潰了。合伙人說:“我們是電子商務網(wǎng)站，我們不能應付我們的流量或者說無法滿足客戶需求”?？上攵?，客戶會有多么失望。他們最終是每周7天24小時不停的工作重寫所有的東西，采取了幾個措施，才糾正了錯誤。Kimbarovsky和 Samson意識到對于一個網(wǎng)絡公司來講不能按照承諾向客戶交貨有多么危險。他們還學到對他們的失敗要透明化——Crowd Spring團隊對客戶發(fā)布了由衷的道歉并解釋了他們所遇到的麻煩，從而在那些客戶中建立了信任并得到客戶的尊重。
7.增長過快。Webvan.com的創(chuàng)始人科佩-霍爾茨曼(Coppy Holzman)從他90年代末經營的雜貨店迅速崛起而后又迅速破產中學到了很多教訓?；魻柎穆f，他的合伙人說服他他們可以迅速將規(guī)模擴大，可以將沃爾瑪和聯(lián)邦快遞相結合。他表示:“同時進攻太多的市場是我們失敗的根本原因”。他對他的新產業(yè)高檔網(wǎng)上慈善拍賣網(wǎng)站所采取的策略是保持慢速穩(wěn)步增長。他表示:“讓我們的核心業(yè)務能夠100％的滿足客戶是我們優(yōu)先考慮的問題，這比征服整個市場更重要”。
8.銷售代表。CEO們也應該參與銷售。產品和服務創(chuàng)新咨詢公司Essential的聯(lián)合創(chuàng)始人Scott Stropkay和Richard Watson在經營上異常艱辛。他們聘請了一流的專業(yè)銷售人員，Stropkay，說:“我們低估了銷售我們所經營的東西需要的一系列知識。我們不知道一個非職業(yè)的工作人員并不知道如何用我們的技能打動客戶”。最終，他們解雇了那個銷售員，Essential的合作伙伴和董事會開始掌管銷售，從而創(chuàng)造了該公司2010年的輝煌。Stropkay稱，他學到的最大教訓是，如果你想與那些有銷售優(yōu)勢和市場營銷團隊的大公司競爭，就要充分利用你在銷售過程中的個人經驗，并兌現(xiàn)銷售人員對客戶的承諾，這將對項目產生巨大的促進作用。
9.供應商關系管理不善。Monique Hayward依賴管理團隊和其他的餐館業(yè)主的意見來經營自己的餐廳、咖啡廳和酒吧。結果是當他的生意開始下滑時，與大公司合作成為不可原諒的錯誤，她無法支付欠款;當Hayward不再向一個公司發(fā)出新訂單時，該公司甚至違背付款計劃，逼迫她還之前的欠款。她回憶說那段時間真的是一個悲劇。在那之后 Hayward開始在當?shù)剞r民市場和小批發(fā)商手里進貨。他說:“因為我們與食品公司之間沒有信譽，我們對庫存管理必須精簡。我們不能再躲在發(fā) 票后邊，因此我們開始每天對飲料的庫存進行管理并很快實現(xiàn)了開支減少”。
10.將客戶關系搞壞。Grasshopper Group經營的一個在線支付服務公司Chargify創(chuàng)辦第一年采取免費模式，創(chuàng)業(yè)公司可以免費獲得服務。就在去年10月，該公司向所有客戶發(fā)送了一封電子郵件宣布他們的免費期已經結束，為了繼續(xù)獲得服務客戶每個月需要支付99美元的服務費。用戶對此表示不滿，負面新聞也接踵而至。CEO大衛(wèi)豪-澤爾 (David Hauser)在一篇題為“如何在一天內毀掉客戶的信任”的博文中解釋了服務漲價的原因，同時對于該公司不善于與客戶溝通向客戶道歉。他寫到:“我們破壞了你們對我們的信任。這些信任是我們花了很長時間才建立起來了，現(xiàn)在我們可能再也找不回這種信任了。我們從這次錯誤中學到的東西比以往我們學到的東西都要多，我們會用我們的知識來改變我們對Chargify有關問題的思考方式”。
你是否犯過上述10個錯誤或者其他我們沒有注意到的錯誤?你從中學到了什么?