如今，衣柜企業(yè)已經(jīng)深陷品牌叢林，想從中成功突圍吸引消費者的眼球，變得越來越難。不過，俗話說得好，“得消費者得市場”，只要衣柜企業(yè)能了解消費者的需求，生產(chǎn)出符合市場需求的產(chǎn)品，總能脫穎而出。因此，衣柜企業(yè)若想發(fā)展，唯一需要服從的指令便是滿足市場的需求。

    市場經(jīng)濟即服從經(jīng)濟

    隨著衣柜市場競爭日趨激烈，各種行業(yè)弊端也逐漸顯現(xiàn)出來。若衣柜企業(yè)不積極解決這些問題，行業(yè)的發(fā)展將會遇到頗多阻礙。在這種情況下，衣柜企業(yè)要充分了解市場經(jīng)濟規(guī)律。市場經(jīng)濟就是服從經(jīng)濟，生產(chǎn)者服從消費者，企業(yè)服從市場。在發(fā)展過程中，市場的要求就是企業(yè)發(fā)展的唯一指令，市場價格是企業(yè)產(chǎn)品不可逾越的鴻溝。

    因此，在當(dāng)前同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，行業(yè)產(chǎn)能過剩等背景之下，衣柜企業(yè)要想改變低效率運行局面，必須要深入研究市場經(jīng)濟規(guī)律，尋求到一條足夠改變經(jīng)營狀況的道路。因為衣柜企業(yè)的發(fā)展最終都無法與市場相悖而行。

    滿足市場需求是發(fā)展之路

    任何一個行業(yè)的發(fā)展都不可能是一帆風(fēng)順的，唯有找到問題所在，有針對性地解決，企業(yè)才能突出重圍高速前行。當(dāng)下，衣柜企業(yè)轟轟烈烈的你追我趕，甚至脫離實際的過量供應(yīng)不但沖擊了市場，也使競爭的唯一結(jié)果就是價格脫離價值，讓企業(yè)陷入虧損的泥潭。這是一個教訓(xùn)，企業(yè)不能想當(dāng)然的去擴大自己的生產(chǎn)規(guī)模。

    的確，只有在遵循市場發(fā)展規(guī)律以及考慮好市場飽和度的基礎(chǔ)之上，控制好自己的產(chǎn)品生產(chǎn)，才能在競爭中進步，而不是倒退。立足實際，從實際出發(fā)才是衣柜企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航燈。衣柜企業(yè)不能為所欲為，想干什么就干什么，認清自身發(fā)展現(xiàn)狀，分析好市場發(fā)展規(guī)律，并立足發(fā)展實際，結(jié)合企業(yè)已有的資源，走出適合自己的道路才是成功的捷徑。

    總的來說，衣柜行業(yè)目前正處于發(fā)展期，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)肯定會不少，在這種形勢下，衣柜企業(yè)唯有精準把握消費需求，生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品，才能走到最后。

    遙想當(dāng)年，喬布斯進入蘋果公司時，蘋果公司的產(chǎn)品大概有40多種，但他毅然選擇了削減產(chǎn)品線，明確以“桌面設(shè)備”和“便攜設(shè)備”為核心產(chǎn)品，正是這種消減旁支業(yè)務(wù)，集中精力和資源在核心產(chǎn)品上的做法，才讓蘋果達到如今競爭對手難以匹敵的地位;

    曾經(jīng)的萬科也并非只做住宅，優(yōu)越的市場環(huán)境下萬科也試過全面發(fā)展綜合商社模式，但萬科王石卻“反常”地決定：“萬科專業(yè)，只做住宅。”這種專注，業(yè)界人士稱為萬科的“傳家寶”。而如今，做完“減法”后的萬科已是房地產(chǎn)巨頭……

    縱觀商海洪流，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，多元化發(fā)展、多條腿走路的發(fā)展模式便成為共同方向，這種“攤大餅”的企業(yè)“加法”，屢見不鮮。特別是在美國60、70年代，這種商業(yè)模式最為明顯，簡稱為“集團化、多元化、品牌延伸”的發(fā)展模式。然，隨著市場的發(fā)展，這種“攤大餅”的做法正逐漸被拋棄，目前歐美更多企業(yè)的發(fā)展模式呈現(xiàn)“聚焦、單一的、集團拆分的、專業(yè)化的”的特點。

    過度延伸產(chǎn)品線，將產(chǎn)業(yè)線拉伸過長，會產(chǎn)生很多不必要的消耗，降低原有的企業(yè)競爭力，妨礙拳頭產(chǎn)業(yè)發(fā)展，況且很多時候延伸的產(chǎn)業(yè)線，一不小心就會演變成雞肋產(chǎn)業(yè)。

    “加法”有風(fēng)險，選擇需謹慎

    翻閱商業(yè)案例，不難找到因為盲目做企業(yè)“加法”而導(dǎo)致集團衰敗的案例。

    如三九集團。說到三九的制藥老少皆知，這家企業(yè)從小資產(chǎn)起家，發(fā)展到擁有3家上市公司和數(shù)百家直屬企業(yè)的大集團，資產(chǎn)更是曾達到200多億元。原本，三九專注做制藥，然，2000年前后開始，三九大規(guī)模瘋狂并購非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，在幾年時間內(nèi)搖身一變成為一個涉及房產(chǎn)、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、媒體的等眾多旁支產(chǎn)業(yè)的企業(yè)帝國。但這個拉大的產(chǎn)業(yè)鏈卻沒有做大做強三九，反而拖累原有的核心產(chǎn)業(yè)，新擴充的項目因為缺乏整合和關(guān)聯(lián)性，很快變成負資產(chǎn)，最終三九欠下銀行98億元，總裁被拘留。

    又比如，今年上半年，恒大冰泉被爆出，在多元化發(fā)展的道路上遭遇“滑鐵盧”，企業(yè)虧損嚴重，正失去以往的光芒，之后，便有多人感慨多元化發(fā)展實則如“大躍進”。提起恒大，多數(shù)人對恒大的了解僅停留在礦泉水之上，但實質(zhì)除了礦泉水，恒大還涉及了包括糧油、乳業(yè)、新能源、文化、健康等產(chǎn)業(yè)，而且恒大明確指出要參照通用、三星這樣的企業(yè)來發(fā)展，因為多元化是500強企業(yè)普遍采用的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)壯大規(guī)模和超常規(guī)超越式發(fā)展的必然選擇。然，恒大在自身虧損嚴重的同時，今年7月份，通用爆出將砍掉家電業(yè)務(wù)，避免產(chǎn)生很多不必要的消耗，而三星今年在中國市場份額也不斷被擠壓，利潤下降嚴重。可見，恒大在某種程度上，未必選擇了正確的“榜樣”。

    不可否認，多數(shù)大企業(yè)都是超級帝國的模式，產(chǎn)品鏈“遍地開花”涉及各行各業(yè)，但做“加法”卻并非適合任何企業(yè)，特別在市場環(huán)境蕭條時，做“加法”更需要謹慎，畢竟龐大的產(chǎn)業(yè)線，容易制造虛假的“輝煌”，卻隨時可能拖垮企業(yè)。

    “減法”不新鮮，家具人嘗試者多

    近些時日，走訪家具市場，普遍反映市場蕭條自是不在話下，問及該如何應(yīng)對嚴峻市場時，部分人提出做“減法”。因為行業(yè)已逐步發(fā)展成熟，脫離發(fā)展上升階段，難做“加法”，唯有做“減法”，才能更集中精力打拼市場。

    而在家具圈中，“減法”早不是一個新鮮詞，早些年便有家具人呼吁家具業(yè)也該做“減法”，比如：工廠該把不賺錢的產(chǎn)品線砍掉，不要過多涉及房地產(chǎn)投資等行業(yè)，分散了精力，需要專心做家具;經(jīng)銷商也該拋棄不賺錢的店面，集中精力做好團隊和服務(wù);而賣場首先要慢下來，減去“急功近利”的擴張思維……

    這些理論家具人已不陌生，然，對于前幾年而言，“減法”只是一個前衛(wèi)詞語，并非是一個實際操作的理念。伴隨市場的急劇下滑，家具人也必須思考該如何應(yīng)對，這時在不聲不響中，已有部分人開始做“減法”，特別是在經(jīng)銷商這一群體中，更為明顯。縮減店面、縮減代理品牌，多數(shù)經(jīng)銷商都在做，經(jīng)銷商戲之稱為“黔驢技窮后的無可奈何”，也是權(quán)益保身的唯一辦法。而部分家具工廠，則裁員或關(guān)閉次要工廠，保存實力。

    在市場推動下，“減法”在業(yè)界被逐漸“提上日程”，但這種“減法”區(qū)別在于自動“減”與被動“減”之間。正如前文所說，蘋果、萬科并非在“無可奈何”的情況下才做減法，而是基于長遠發(fā)展做得戰(zhàn)略，而像通用砍掉家電業(yè)務(wù)則是為了除去不賺錢的項目，非本意?，F(xiàn)家具業(yè)中存在的“減法”更多也是被動“減法”，因為市場不好做，故縮減自身。

    但蘋果和萬科的案例卻時刻提醒家具人，“減法”不是一條“退路”，而是一種商業(yè)戰(zhàn)略，“減法”不是為了“明哲保身”，而是更專注攻占目標市場;“減法”不是放棄市場，而是換一個方式占領(lǐng)市場。