上海家具行業(yè)協(xié)會倡導(dǎo)家具行業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任
2009年上海市3;15國際消費(fèi)者權(quán)益日系列活動方案已定，將以促進(jìn)消費(fèi)、拉動內(nèi)需、推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展為原則，以推動行業(yè)組織和企業(yè)加強(qiáng)自律、承擔(dān)好社會責(zé)任為首要任務(wù)，以倡導(dǎo)理性、科學(xué)、綠色、文明消費(fèi)，推動形成節(jié)約能源資源和保護(hù)生態(tài)環(huán)境的消費(fèi)模式為重點(diǎn)，倡導(dǎo)全社會共同保護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益的氛圍。
上海家具行業(yè)協(xié)會表示，家具企業(yè)應(yīng)承擔(dān)并盡到“企業(yè)的社會責(zé)任”，協(xié)會倡導(dǎo)企業(yè)要保證家具產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性；保證行業(yè)競爭和交易過程的公平合理性；誠實宣傳產(chǎn)品和向消費(fèi)者提供充足真實資訊；銷售過程中尊重消費(fèi)者的人格權(quán)和個人隱私；企業(yè)建立平等、負(fù)責(zé)、廉潔的企業(yè)文化；尊重消費(fèi)者的習(xí)慣和維護(hù)社會的公序良俗。
三招法寶脫穎而出
是什么原因使維尚集團(tuán)在短短4年內(nèi)，從幾百萬元銷售額的小企業(yè)迅速成長為銷售額過億元的全國知名企業(yè)？秘密就在于，維尚集團(tuán)制定了從家具制造業(yè)向家具服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，創(chuàng)新了商業(yè)模式，擴(kuò)大和創(chuàng)造新的市場需求；還有創(chuàng)新信息技術(shù)，提升了企業(yè)的核心競爭力。
據(jù)記者了解，我國的家具市場非常龐大，年消費(fèi)額高達(dá)6000億元左右，但家具行業(yè)的進(jìn)入門檻低，仿制現(xiàn)象普遍，競爭十分激烈。一般家具企業(yè)往往把標(biāo)準(zhǔn)化大批量生產(chǎn)作為應(yīng)對市場競爭的主要手段，這種經(jīng)營方式存在庫存量大、資金周轉(zhuǎn)慢、附加值較低等缺陷。
針對傳統(tǒng)模式的弊端，維尚集團(tuán)大膽改革創(chuàng)新技術(shù)和商業(yè)模式，把生產(chǎn)技術(shù)與信息技術(shù)緊密結(jié)合起來，采用滿足個性化需求的“定制化”柔性生產(chǎn)技術(shù)，把消費(fèi)者從過去被動接受產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到主動參與到產(chǎn)品的設(shè)計、制造中來，實施全程數(shù)碼服務(wù)，最大限度地滿足消費(fèi)者的個性化需求。把信息技術(shù)運(yùn)用到設(shè)計、生產(chǎn)、配送和服務(wù)等環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)操作程序化，大幅減少生產(chǎn)車間的工人、大量的人員都轉(zhuǎn)向接訂單、設(shè)計、安裝等服務(wù)方面，目前集團(tuán)公司生產(chǎn)線上的工人僅200人，可從事服務(wù)的人員達(dá)500人，實現(xiàn)了“客戶需要什么，我們就生產(chǎn)什么”的服務(wù)導(dǎo)向型發(fā)展模式。搜房
新技術(shù)大幅提高效率
傳統(tǒng)的家具生產(chǎn)企業(yè)由于受到生產(chǎn)技術(shù)和成本控制的制約，難以批量生產(chǎn)千差萬別的個性化定制產(chǎn)品。維尚集團(tuán)自主技術(shù)研究開發(fā)，積極引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，2006年投資800多萬元引進(jìn)“圓方家具設(shè)計系統(tǒng)、網(wǎng)上訂單管理系統(tǒng)、條形碼應(yīng)用系統(tǒng)、混合排產(chǎn)及生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)”，并結(jié)合生產(chǎn)設(shè)備的改造升級，建立了“家具企業(yè)大規(guī)模定制生產(chǎn)系統(tǒng)”，有效解決了個性化定制與標(biāo)準(zhǔn)化批量生產(chǎn)這一對突出矛盾，實現(xiàn)了個性化、低成本的大批量定制生產(chǎn)，提升了企業(yè)競爭力。
這樣的做法，不僅提高了生產(chǎn)效率，還實現(xiàn)了零庫存，并且有效地提高了資金的周轉(zhuǎn)率。
業(yè)內(nèi)人士指出，維尚集團(tuán)開展技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式的有益探索，對提升廣東省廣大中小企業(yè)競爭力和應(yīng)對國際金融危機(jī)沖擊有多方面的啟迪。業(yè)內(nèi)人士指出，面對金融危機(jī)的沖擊，企業(yè)完全可以危中尋機(jī)，轉(zhuǎn)危為機(jī)，“金融危機(jī)為有實力有準(zhǔn)備的企業(yè)在進(jìn)行技術(shù)升級和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、促使企業(yè)加強(qiáng)管理和自主創(chuàng)新等起到了推動作用?！?/FONT>
“走自主創(chuàng)新道路是企業(yè)制勝的法寶?！痹摌I(yè)內(nèi)人士指出，維尚集團(tuán)發(fā)展模式的最大亮點(diǎn)就是依托先進(jìn)的信息技術(shù)，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)家具制造業(yè)向現(xiàn)代家居制造服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，成為“傳統(tǒng)企業(yè)中的知識型企業(yè)”。
這是中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)萬科“致股東”信的開頭，這是在做強(qiáng)與做大博弈中的勝者，能在此刻用散文式的信開頭，的確不易。早在2002年，深萬科總經(jīng)理郁亮就談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質(zhì)量的增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。而在更早前的1992年，王石便提出了萬科超過25%的利潤不做。1988年深圳萬科成立后，于1991年在深交所掛牌交易，成為大陸首批公開上市企業(yè)。萬科當(dāng)時除了銷售儀器，還有零售、代理等各類毫無聯(lián)系的業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)也是其中之一，在經(jīng)過做大與做強(qiáng)的博弈后，1992年王石決定全面轉(zhuǎn)型，砍掉一些不相干的項目，一心只做房地產(chǎn)，也就有了萬科超過25%的利潤不做的說法。
而另外一個實達(dá)，就沒有這么幸運(yùn)了。作為一個上市公司，把“做大”定為自己的戰(zhàn)略，落得個因連年虧損而被ST。首先，以“做大”為目標(biāo)違背了一個上市公司最基本的經(jīng)營目的，反映出實達(dá)和目前許多的“上市”公司上市的目的不純，沒有把資產(chǎn)安全和資產(chǎn)收益放在應(yīng)有的位置；其次，以“做大”為目標(biāo)太寬泛，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施方式和融資政策等沒有足夠的約束，不能夠防止高層管理者采取冒險等激進(jìn)行為。如果以“做大”為目標(biāo)，那么最容易的就是什么都做，逮住什么是什么，包擴(kuò)所有的行業(yè)、每一行業(yè)都縱向一體化，每一個產(chǎn)品都參與全球競爭，而且全部采用購并的方式，戰(zhàn)線拉長，全線危機(jī)。
筆者認(rèn)為，對于做大與做強(qiáng)，有三種不同的看法。
一、先做強(qiáng)、后做大
先做強(qiáng)，后做大，大而不強(qiáng)是虛胖，虛胖的企業(yè)難以做強(qiáng)、做久。對此，中國已有太多迅速膨脹，然后又迅速崩潰的例子，從早期的“三株”、“巨人”、“亞細(xì)亞□”，到今天的“江龍控股”與“飛躍縫紉機(jī)”，大而不強(qiáng)的企業(yè)在中國枚不勝數(shù)，即使一些領(lǐng)先地位的企業(yè)的根基也是非常薄弱的。從企業(yè)發(fā)展的角度講，做強(qiáng)才是根本，做大不過是結(jié)果，外在表現(xiàn)而已。只有做強(qiáng)的企業(yè)才會真正做大，一個企業(yè)能否最終做大，要受很多條件限制，如人文、社會環(huán)境、國家發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)狀況，以及行業(yè)本身的特征。一個強(qiáng)大的企業(yè)，必然會逐步發(fā)展到一個比較合適的規(guī)模。這個規(guī)模可能很大，也可能不大，因為最合適的規(guī)模是由企業(yè)所在的行業(yè)所決定的，可以在行業(yè)里成為小巨人。哈佛商學(xué)院西蒙教授所寫的《隱性冠軍》描述了一大批不大卻是很強(qiáng)的世界級企業(yè)，他們在自己特定的領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)達(dá)到了最佳規(guī)模，同時擁有霸主地位。在社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，強(qiáng)和大也并不一致，例如人們常說中國是制造業(yè)大國，而不是制造業(yè)強(qiáng)國，中國是鋼鐵大國而不是鋼鐵強(qiáng)國等，就能說明大不一定強(qiáng)。
二、先做大、后做強(qiáng)
先做大，后做強(qiáng)，在做大的過程中解決做強(qiáng)的問題，大也是強(qiáng)的具體表現(xiàn)，做大與做強(qiáng)聯(lián)系在一起，并認(rèn)為企業(yè)做大與做強(qiáng)是一致的，一個企業(yè)做大的過程就是做強(qiáng)的過程。國際上按照銷售收入進(jìn)行排序的前500名大企業(yè)，習(xí)慣上被稱為世界500強(qiáng)。
中國絕大部分資源型產(chǎn)品，基本上都是靠著先做大，后做強(qiáng)。根據(jù)2008年的中國十大企業(yè)排名，基本上全部屬于資源壟斷，不外乎資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源等這些在市場準(zhǔn)入方面的壟斷。在企業(yè)做大之后，產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，并相應(yīng)提高了進(jìn)入門檻，更加突出壟斷的優(yōu)勢。在今天，大企業(yè)在防止被國外兼并重組，起到了一定的作用，兼并重組一方面壯大了自身的力量，另外也削弱了競爭對手。
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排名 |
企業(yè)名稱 |
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1 |
中國石油化工集團(tuán)公司 |
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2 |
國家電網(wǎng)公司 |
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中國石油天然氣集團(tuán)公司 |
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4 |
中國工商銀行股份有限公司 |
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5 |
中國移動通信集團(tuán)公司 |
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6 |
中國人壽保險（集團(tuán)）公司 |
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7 |
中國建設(shè)銀行股份有限公司 |
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8 |
中國銀行 |
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9 |
中國農(nóng)業(yè)銀行 |
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中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司 |
過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)先做大后做強(qiáng)，或先做強(qiáng)后做大都是不合適的。做大和做強(qiáng)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展全過程之中。并沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)做大到什么規(guī)模才開始做強(qiáng)，也沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)界定企業(yè)做強(qiáng)到什么程度才開始做大。做大和做強(qiáng)可以相互促進(jìn)、補(bǔ)充。一方面，做大為做強(qiáng)提供物質(zhì)基礎(chǔ)和條件，一些社會資源也會向大企業(yè)傾斜，的如研發(fā)資金。并且一般來說，企業(yè)做大會相對增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。在短期內(nèi)，當(dāng)做大的機(jī)遇到來時，企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇擴(kuò)張規(guī)模，從另一個角度來看，做大可以有效消滅競爭對手。另一方面，從中長期來說，只有競爭力強(qiáng)的企業(yè)才能生存和發(fā)展，才能做大，否則，在做大的過程中，會被累跨。
企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是追求利潤最大化和經(jīng)濟(jì)效益，做大和做強(qiáng)都是手段。但競爭力強(qiáng)的公司往往盈利能力也較強(qiáng)，而企業(yè)單純規(guī)模膨脹不一定盈利能力就強(qiáng)。雖然企業(yè)短期內(nèi)可以承受有較大的銷售收入而沒有銷售利潤，但長遠(yuǎn)來說這樣肯定不能生存。企業(yè)關(guān)鍵是要把規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，競爭力是決定企業(yè)經(jīng)營成敗和命運(yùn)的所有因果關(guān)系中最值得關(guān)注的因素。
關(guān)于做大與做強(qiáng)，要將公司的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛Ｊ?，方為長久之計?；ヂ?lián)網(wǎng)也開始從燒錢到自保再到盈利的轉(zhuǎn)變。只有經(jīng)營模式而沒有盈利模式的企業(yè)最終是要淘汰出局的。在我國經(jīng)濟(jì)體制由傳統(tǒng)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、經(jīng)濟(jì)增長方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的過程中，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營、也更加強(qiáng)調(diào)做強(qiáng)，反對片面的追求做大。