顏面盡失

　　那個(gè)1998年才真正起步，在2005年前，還被廣東家具 人看作是討厭“盜賊”的四川家具 ，通過(guò)三年的時(shí)間，一路攻城略地，全占了中國(guó)幾乎全部的二三級(jí)以下的城市。年?duì)I業(yè)額做到數(shù)億十多億，有的幾十億。2005年后，他們不在低眉順眼，他們傲視著中國(guó)的家具界。

　　一些曾經(jīng)服務(wù)于四川企業(yè)的經(jīng)理人，那個(gè)曾經(jīng)被廣東家具經(jīng)理人根本瞧不起，與他們打交道怕掉了身價(jià)，不愿意與他們打交道的經(jīng)理人，扛著四川企業(yè)驕人的業(yè)績(jī)，來(lái)到廣東，搞培訓(xùn)、開(kāi)咨詢公司、開(kāi)策劃公司。

　　所有這些，讓廣東家具一些曾笑傲江湖的企業(yè)的掌門(mén)人，丟盡顏面，他們不愿意再面對(duì)媒體，或減少了面對(duì)媒體的機(jī)會(huì)。曾指點(diǎn)江山的廣東家具經(jīng)理人，也跟隨低調(diào)了起來(lái)。老板都感覺(jué)沒(méi)面子了，你還能叫什么呢？

　　三年來(lái)，廣東家具界一片迷茫。上面有京津高端產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)張，下面有四川產(chǎn)品，鋪天蓋地。廣東家具的出路在哪里？廣東家具已被邊緣化？廣東家具是否還可以?shī)Z回失去的領(lǐng)地？

　　痛定思痛

　　在廣東，叫了多年的“營(yíng)銷(xiāo)為王”、“終端為王”，都是些狗屁不值的“王”。四川企業(yè)為我們樹(shù)起了“贏利為王”，怎么說(shuō)都是人家賺錢(qián)了，就得聽(tīng)人家的，就得與人家學(xué)習(xí)。

　　我覺(jué)得這一點(diǎn)，廣東的企業(yè)做的非常好。痛定思痛，而不是放棄。學(xué)習(xí)并不是什么丟人的事，孔子曰：不恥下問(wèn)嘛，況且人家現(xiàn)在做的的確是比我們強(qiáng)哩。

　　今天，我在展會(huì)上遇到一個(gè)老板，以前與朋友一起去拜訪過(guò)他，當(dāng)時(shí)他問(wèn)我是做什么的，我說(shuō)是做策劃的，他說(shuō)：策劃是什么啊？我們企業(yè)不需要策劃。今天遇到了，他還記得我：你是做策劃的，哎，策劃太重要了，有時(shí)間一定到我公司來(lái)坐坐。

　　這就是廣東企業(yè)大多數(shù)老板的寫(xiě)照，他們雖然不一定有先見(jiàn)之明，但他們能痛定思痛，勇于承認(rèn)自己的不足。他們將四川的企業(yè)經(jīng)理人請(qǐng)來(lái)培訓(xùn)、請(qǐng)來(lái)咨詢，這不容易，這需要勇氣。認(rèn)清自己的錯(cuò)誤是需要付出很大勇氣的。

　　再度發(fā)力

　　從三月份的廣東三地展會(huì)到今天的廣州秋季家具展，我們可以明顯的感覺(jué)到，廣東家具正在暗暗發(fā)力，大有叫板四川家具奪回失去的尊嚴(yán)的味道。

　　大家常說(shuō)：商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。也常說(shuō)：勝敗乃兵家常事。是的，在這場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，誰(shuí)也不敢說(shuō)他可以永遠(yuǎn)的站在勝利者的位置上。

　　廣東家具界，率先唱響反攻號(hào)角的可惜并不是廣東家具傳統(tǒng)的板木家具，而是軟體家具。新科技的運(yùn)用、新材料的運(yùn)用、新的營(yíng)銷(xiāo)模式的運(yùn)用、培訓(xùn)的引進(jìn)、終端營(yíng)銷(xiāo)的策劃，正將廣東家具界的優(yōu)勢(shì)與四川家具的優(yōu)勢(shì)整合，再度發(fā)力。四川的企業(yè)，也在向這方面走，但其有限的資源注定在這一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，將無(wú)功而返，掉在廣東家具的后面。

　　打得正是時(shí)候

　　為什么說(shuō)打的正是時(shí)候呢？

　　二年前我看到廣東家具界的衰敗，就有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：市場(chǎng)留給廣東企業(yè)的時(shí)間大概只有五年多的時(shí)間。四川企業(yè)占領(lǐng)的二級(jí)下流至三級(jí)市場(chǎng)，京津企業(yè)占領(lǐng)一級(jí)市場(chǎng)的上流，留給廣東企業(yè)的空間雖然很小，但京津企業(yè)也好，四川企業(yè)也好，他們都沒(méi)辦法也沒(méi)能力繼續(xù)向中間層發(fā)展。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)一樣，一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)下來(lái)，贏家也要有一個(gè)休整的過(guò)程。中國(guó)家具界的那一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)也是一樣，四川企業(yè)與京津企業(yè)都需要有一個(gè)休整、消化的過(guò)程。等他們消化完了，準(zhǔn)備了充足的資源，廣東企業(yè)將會(huì)被徹底地邊緣化。那這一個(gè)消化的過(guò)程，大概需要多長(zhǎng)時(shí)間呢？我個(gè)人認(rèn)為，大概需要至少五年的時(shí)間。

　　然而今天，廣東家具企業(yè)在短短的三年里就發(fā)起了反攻，這是多么令人興奮的事?。∷拇ㄆ髽I(yè)想一統(tǒng)天下的夢(mèng)想將徹底破滅。這對(duì)四川企業(yè)來(lái)說(shuō)是天時(shí)沒(méi)有占盡的。

　　地緣優(yōu)勢(shì)

　　中國(guó)人講：天時(shí)、地利、人和，廣東家具業(yè)天時(shí)未盡失，占盡地利，只缺人和。

　　廣東家具業(yè)與四川家具相比，在地緣上占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。到目前為止，在中國(guó)家具業(yè)中，廣東三大展：深圳展、東莞展、廣州展，仍是中國(guó)家具業(yè)最具影響力、最具有權(quán)威性的展覽。中國(guó)家具業(yè)最頂尖級(jí)的賣(mài)場(chǎng)也都紛紛揮師南下，把廣東當(dāng)作必爭(zhēng)之地。紅星美凱龍的深圳店、琶洲店，吉盛偉邦琶洲店店，大到都可以起到展覽功能。

　　每年超過(guò)一百多個(gè)國(guó)家的買(mǎi)家，頻頻出現(xiàn)，信息日益暢順，交流日益頻繁，對(duì)廣東家具業(yè)的發(fā)展，客觀上會(huì)起到良性的推動(dòng)作用。

　　再領(lǐng)風(fēng)騷

　　家具業(yè)的屬性有可能讓廣東家具再領(lǐng)風(fēng)騷。

　　家具不同任何一個(gè)制造業(yè)。家具主要是以它的外觀吸引消費(fèi)者的，而不是象麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)，一個(gè)配方賣(mài)百年。它的生命周期性非常短，這就需要有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)隊(duì)伍不斷地創(chuàng)新來(lái)支撐，它的生命的延續(xù)。一個(gè)品牌的誕生，需要的是它的創(chuàng)造力，而不是它擁有的渠道，更不是它的生產(chǎn)能力。在需大于求、普遍抄襲的生產(chǎn)制造年代，四川企業(yè)的成功帶有一定的機(jī)遇性。

　　在這一方面，正是廣東家具有界得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，廣東，尤其是深圳，在設(shè)計(jì)領(lǐng)域，遙遙領(lǐng)先于中國(guó)任何一個(gè)城市與地區(qū)。特別是四川企業(yè)，對(duì)廣東（主要是深圳）的設(shè)計(jì)力量有著非常強(qiáng)的依賴性。只要廣東的家具企業(yè)正確地使用好這一支力量，中國(guó)家具的品牌，依然非常廣東莫數(shù)。

　　這一點(diǎn)，我們可以從服裝領(lǐng)域得到一點(diǎn)啟示。廣東東莞的服裝公司很多，但品牌大都不是他們的，而是深圳的，因?yàn)闁|莞只知道生產(chǎn)，只有深圳的服裝公司才知道創(chuàng)造。結(jié)果是，深圳的公司擁有品牌，東莞的公司擁有生產(chǎn)。

　　從這一點(diǎn)看，對(duì)廣東家具品牌 對(duì)決四川家具品牌的爭(zhēng)戰(zhàn)中，是否會(huì)有些借鑒作用呢？讓我們拭目以待。

　　不久前在上海，在PTC軟件公司主辦的一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高層研討會(huì)上，精益管理的研究專(zhuān)家、美國(guó)密歇根大學(xué)教授萊克（Jeffrey K. Liker） 問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題。他先問(wèn)：“多少人的工作跟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)？”有一半的人舉起了手。他又問(wèn)：“多少人了解精益產(chǎn)品？”舉手的人就寥寥無(wú)幾了。

　　精益管理的思想已被廣泛用于制造管理，但用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)踐尚屬鳳毛麟角。精益，是一種思想，一種哲學(xué)，一個(gè)方法論，其精髓是拒絕浪費(fèi)。這種思想，不僅可以用于生產(chǎn)，也可以滲透到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?！叭绻a(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一棵樹(shù)，樹(shù)的根源就是豐田哲學(xué)—??《豐田之道》中的哲學(xué)?！闭f(shuō)這話的就是《豐田之道》的作者萊克教授。繼《豐田之道》后，他與弟子合著的《豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)》正是研究精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(Lean Product Development)的成果。在他看來(lái)，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是下一個(gè)前沿領(lǐng)域，并將成為未來(lái)十年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力中的主導(dǎo)力量。

　　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是一個(gè)系統(tǒng)。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)包括三個(gè)要素，即人、流程和技術(shù)。以豐田為例，豐田的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，可以為新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)提出一系列的流程，培養(yǎng)自己的工程師隊(duì)伍，還可以運(yùn)用最新的技術(shù)和工具。同時(shí)，豐田又把這三個(gè)方面整合在一起，成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)。

　　建立順暢的流程

　　確定高效的流程，是精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第一步。

　　如何創(chuàng)建一種連續(xù)、順暢的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程？

　　首先，萊克教授和麻省理工學(xué)院的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專(zhuān)家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都強(qiáng)調(diào)“前加載(Front-Load)”。所謂“前加載”，是在早期階段就探討可能性范圍，同時(shí)不預(yù)先明確指定任一方案，對(duì)多個(gè)產(chǎn)品和制造流程選項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，這就為遭遇問(wèn)題時(shí)提供足夠靈活性，并增加最終獲得一個(gè)安全保險(xiǎn)的最佳解決方案的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)豐田而言，前加載的工作包括：提前建模(建立多個(gè)泥塑模型)，圍繞汽車(chē)子系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)的組織，分析數(shù)據(jù)、設(shè)立專(zhuān)門(mén)的可衡量目標(biāo)，產(chǎn)生幾百份研究草圖，集合并行工程(指通過(guò)一個(gè)集中式流程形成最佳的可能解決方案)，對(duì)策設(shè)計(jì)(基于項(xiàng)目前的工廠訪問(wèn))，以檢查表與標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)工作。

　　萊克教授把設(shè)計(jì)模式歸結(jié)為循環(huán)模式和集中模式兩類(lèi)，豐田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合動(dòng)力汽車(chē)就是一個(gè)很好的例子。在接到開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力車(chē)型任務(wù)后，首席工程師率領(lǐng)4個(gè)汽車(chē)研發(fā)中心用4個(gè)月時(shí)間完成總體設(shè)計(jì)。開(kāi)始時(shí)，他們通過(guò)各種渠道找到80種不同的混合車(chē)動(dòng)力引擎，去掉很不合理的，再不斷討論、比較，從到10種減少到4種，從4種減到1種，就是現(xiàn)在普瑞斯的引擎。后來(lái)在樣式設(shè)計(jì)上，在4個(gè)汽車(chē)中心產(chǎn)生了20套不同設(shè)計(jì)方案、5張圖紙、4個(gè)原物尺寸模型、兩個(gè)最優(yōu)秀設(shè)計(jì)，根據(jù)廣泛的員工反饋進(jìn)行修正，挑選出最后的設(shè)計(jì)。時(shí)間越緊急越是不能跳過(guò)重要階段，這成為豐田的一種文化。

　　其次是標(biāo)準(zhǔn)化，這是豐田流程的基礎(chǔ)之一。在豐田，當(dāng)發(fā)現(xiàn)瑕疵時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：“有沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行？”在解決問(wèn)題的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從頭到尾觀看操作員依照標(biāo)準(zhǔn)化工作說(shuō)明表的步驟執(zhí)行一遍，以檢查是否有差異。若操作員完全依照標(biāo)準(zhǔn)化工作程序而仍然出現(xiàn)瑕疵，那就表明這些標(biāo)準(zhǔn)步驟必須加以修正。

　　標(biāo)準(zhǔn)化工作的指定包含三個(gè)要素：生產(chǎn)間隔時(shí)間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作手邊需要的存貨量。

　　此外，埃平格教授還提出，確保高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)鍵在于：降低等待時(shí)間(工作流與資源分析)，創(chuàng)建連續(xù)性的工作流(降低集中式批量發(fā)布，迅速進(jìn)行產(chǎn)品換代，縮短周期，經(jīng)常性總結(jié)回顧)，采用快速反饋與學(xué)習(xí)流程。

　　引入首席工程師制度

　　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第二步，是將合適的人員安排在合適的崗位上，建立一個(gè)有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。

　　在雷克薩斯問(wèn)世前，奔馳有三款豪華車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)所向披靡。而雷克薩斯出道后，僅這一款車(chē)的年銷(xiāo)量就超過(guò)奔馳三款車(chē)的銷(xiāo)量總和，在2002年飆升為美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷(xiāo)的豪華車(chē)。

　　這款車(chē)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，是德高望重的首席工程師鈴木一郎?！肮こ處煛鼻懊婀谝浴笆紫弊盅?，突出了首席工程師的角色和地位。

　　鈴木一郎非常清楚，自己的角色不僅僅是負(fù)責(zé)一輛轎車(chē)的研發(fā)和設(shè)計(jì)，實(shí)際代表了一個(gè)品牌。接手任務(wù)之后，他就開(kāi)始考慮自己的設(shè)計(jì)哲學(xué)，并把這個(gè)哲學(xué)和團(tuán)隊(duì)交流。他的哲學(xué)有兩部分：一是不能妥協(xié)，當(dāng)遇到挑戰(zhàn)時(shí)可以這么做，也可以那么做，最終希望能在這些方案中達(dá)成平衡，而不是做妥協(xié)；二是要找到問(wèn)題的根源。在他的引領(lǐng)下，雷克薩斯突破性地解決了引擎噪聲等問(wèn)題。

　　首席工程師應(yīng)該具備三個(gè)能力，這也是豐田的標(biāo)準(zhǔn)：首先是很高的技術(shù)水平，是一個(gè)能力非常出色的總工程師,而且要對(duì)產(chǎn)品有整體意識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。第二，要有項(xiàng)目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三，要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　像首席工程師如此出類(lèi)拔萃的人才，他的成長(zhǎng)需要多久？萊克教授的回答是，至少要15-20年。20年的時(shí)間，最初也是像其他工程師一樣正常發(fā)展?？赡?0年之后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的工程師有這個(gè)潛力，公司就給他做定向培養(yǎng)，轉(zhuǎn)到第二個(gè)專(zhuān)業(yè)，增加另外一種專(zhuān)業(yè)技能。再過(guò)幾年如果在另外一個(gè)工作崗位也做得不錯(cuò)，可能會(huì)轉(zhuǎn)作首席工程師助理，作為下一任首席工程師的接班人。

　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，如果需要做精益開(kāi)發(fā)，公司的結(jié)構(gòu)也要做一些改組。

　　豐田采用的是一種矩陣式的組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)按照功能和產(chǎn)品來(lái)劃分，最大程度地使兩者的優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起。比如說(shuō)，首席工程師整體負(fù)責(zé)一個(gè)車(chē)款項(xiàng)目，不同車(chē)款有不同的首席工程師，他們組成首席工程師團(tuán)隊(duì)；而對(duì)于各種車(chē)款，又按汽車(chē)不同的功能部分分組，負(fù)責(zé)每個(gè)功能小組的是職能部門(mén)經(jīng)理，如車(chē)身、設(shè)計(jì)、引擎等，各職能部門(mén)的工程師向該部門(mén)的經(jīng)理報(bào)告。

　　工具的作用是支持

　　精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第三步，是用工具和技術(shù)來(lái)支持流程和人的工作。

　　幾年前，萊克教授陪同密歇根大學(xué)工程學(xué)院院長(zhǎng)到日本，負(fù)責(zé)督導(dǎo)豐田最大的復(fù)合式工廠的北野三喜是接待者之一。當(dāng)院長(zhǎng)提出使用信息技術(shù)的問(wèn)題，北野三喜拿出兩張流程圖，第一張是普通的信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程圖；第二張是現(xiàn)實(shí)豐田汽車(chē)的車(chē)體、烤漆、組裝線等制造流程，同時(shí)標(biāo)有各種信息技術(shù)及如何支持汽車(chē)制造。這兩張圖來(lái)自豐田的一位信息專(zhuān)家。北野三喜說(shuō)，當(dāng)那位專(zhuān)家提出第一張圖的提案時(shí)，自己告訴他：“豐田公司不是生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)，而是制造汽車(chē)，你應(yīng)該告訴我制造汽車(chē)的流程，以及信息系統(tǒng)如何支持此流程?！焙笠粡垐D是技術(shù)專(zhuān)家重新制作的，這張圖才能顯示信息技術(shù)所扮演的正確角色—支持生產(chǎn)線。

　　在引進(jìn)新技術(shù)方面，豐田奉行的原則不是積極倡導(dǎo)新技術(shù)，而是使用可靠的、已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)。工具和技術(shù)的意義在于支持流程，而不是驅(qū)動(dòng)它；是加強(qiáng)人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普銳斯首席工程師想出來(lái)的一個(gè)工程合作方式。他把各個(gè)職能部門(mén)的工程師聚集在一個(gè)大房間里，生活在一起。在這里，他們把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)狀態(tài)(包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等關(guān)鍵問(wèn)題)的信息打印出來(lái)，貼在墻上，每個(gè)人都可以方便地查看、討論。當(dāng)他們?cè)谝粋€(gè)房間生活時(shí)，他們就更加融洽，交流得更好，更容易做出決定，從而縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間?！按笪荨甭?tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，甚至有點(diǎn)可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正確的工具和技術(shù)。

　　埃平格教授也強(qiáng)調(diào)，首先正確設(shè)計(jì)你的流程，然后再去找合適的工具讓這個(gè)流程開(kāi)動(dòng)起來(lái)。不管是PTC公司提供的工具，還是別的工具，只要能夠支持這個(gè)流程，就是合適的工具。