樂從紅木家具藝術(shù)展 參展作品鑒賞
北京歐博音響技術(shù)公司在1994年初創(chuàng)時(shí)，一定沒有想到，10年之后，公司居然能夠做到中國高端Hi-Fi行業(yè)的前幾名，毛利潤達(dá)到50%-60%。而位居山城重慶的隆鑫集團(tuán)，1999年才開始做出口，在"摩托車之都"是個(gè)十足的后來者。僅3年之后，年出口居然超過了一億美元，在全國摩托車行業(yè)位居前列。
無論是歐博還是隆鑫，和世界級對手相比，他們在各自的核心技術(shù)領(lǐng)域并不占多少優(yōu)勢：Hi-Fi產(chǎn)品一貫是歐美廠家的天下，而摩托車則是日本品牌最有發(fā)言權(quán)。歐博和隆鑫的成功表明，中國出口企業(yè)的創(chuàng)新，需要明確自己的位置，即使沒有領(lǐng)先的核心技術(shù)，只要找準(zhǔn)突破口，根據(jù)市場需求不斷調(diào)整，并堅(jiān)持不懈地執(zhí)行下去，中國出口企業(yè)同樣能夠揚(yáng)長避短，贏得競爭。
獨(dú)特定位創(chuàng)新產(chǎn)品
產(chǎn)品創(chuàng)新一定意味著掌握產(chǎn)品核心高端技術(shù)？不一定。中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面，在核心技術(shù)上往往無法領(lǐng)先，至少不占優(yōu)勢。但在自己擅長的領(lǐng)域，如外觀設(shè)計(jì)、功能搭配等方面創(chuàng)新，同樣可以取得領(lǐng)先。
歐博從一開始，就避開競爭激烈的傳統(tǒng)音響產(chǎn)品，創(chuàng)造性地選擇了"縫隙市場"-在北京中關(guān)村做了一年的電腦組裝、小賺一筆之后，決定進(jìn)軍Hi-Fi行業(yè)。歐博獨(dú)特的市場定位，除了公司創(chuàng)始人個(gè)人興趣愛好的影響之外，更重要的是Hi-Fi在歐美發(fā)達(dá)國家和港臺(tái)都很流行，但當(dāng)時(shí)在國內(nèi)還是鳳毛麟角，國內(nèi)還沒有一個(gè)叫得響的品牌。該行業(yè)潛力大，投資少，進(jìn)入和退出成本都很低，適合歐博這種剛起步的公司。在經(jīng)營模式上，歐博創(chuàng)造性地走"零庫存"和"準(zhǔn)時(shí)方式（just in time）"的按單定制銷售戰(zhàn)略。這種"小批量、高利潤"的運(yùn)作模式為歐博后來的騰飛打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
目前的歐博，規(guī)模和實(shí)力在業(yè)內(nèi)已不可小視。歐博產(chǎn)品在國內(nèi)高端市場一枝獨(dú)秀，在國際市場也是耳熟能詳。在國內(nèi)外權(quán)威媒體機(jī)構(gòu)，包括中國的《音響世界》、日本的《MJ無線電實(shí)驗(yàn)》、德國的STEREO、法國的diapason測評中，歐博的產(chǎn)品各項(xiàng)性能指標(biāo)和國際品牌比較也毫不遜色。
說起產(chǎn)品創(chuàng)新，歐博有自己的見解。Hi-Fi在國外已經(jīng)有了上百年的歷史，但在國內(nèi)不過十來年，核心技術(shù)都掌握在別人手中，因此歐博從一開始在技術(shù)方面就采取了"拿來主義"，而刻意從其他方面尋找突破。
即使在今天，歐博也不覺得技術(shù)上的同質(zhì)化有什么不好。其實(shí)，核心的元器件都很容易買到，這方面沒什么秘密可言。但產(chǎn)品最怕沒有特色。中國產(chǎn)品如果在外觀設(shè)計(jì)和加工工藝上多下工夫，其中包括外觀、顏色、圖案、形狀和搭配等，符合市場的習(xí)慣和要求，加上在制造成本上所占的優(yōu)勢，取得成功是遲早的事。
在國外，Hi-Fi產(chǎn)品成為很多音樂愛好者家中必不可少的擺設(shè)，并日漸成為家居裝飾的重要部分。這類產(chǎn)品的外觀和美感設(shè)計(jì)需要迎合買家的口味，符合他們的消費(fèi)習(xí)慣和居家要求。由于東西方文化的差異，有些在我們看來非常一般的設(shè)計(jì)，卻在國外風(fēng)靡一時(shí)，這就要求廠家對當(dāng)?shù)氐奈幕?、風(fēng)俗乃至宗教有很深的了解，才能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上迸發(fā)出靈感。重要的是，同樣的外形創(chuàng)意，國內(nèi)依靠低廉的成本來完成，這就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。
為了在外形設(shè)計(jì)上滿足國外買家需要，歐博在考察Hi-Fi產(chǎn)品本身的同時(shí)，對國外的建筑、家具、室內(nèi)裝飾進(jìn)行全面的了解和研究。在此基礎(chǔ)上，聘請工藝美術(shù)方面的教授和專家進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后從技術(shù)的角度確定產(chǎn)品開發(fā)的可行性，最后再跟國外的合作伙伴進(jìn)行溝通。三者的結(jié)合，使歐博產(chǎn)品"賣點(diǎn)"層出不窮。
歐博的部分產(chǎn)品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者將木頭應(yīng)用在產(chǎn)品上，增加了親切和溫暖的效果。"所有這一切，并不會(huì)增加太多的成本。問題是你要想得到，而且要提前一步。"該公司創(chuàng)始人劉朝暉說道。
在工藝上，先進(jìn)和落后不是絕對的，關(guān)鍵是看如何運(yùn)用。以Hi-Fi行業(yè)的面板為例，在設(shè)計(jì)和工藝方面，國外多采用自動(dòng)設(shè)備完成，而國內(nèi)則多是采用手工制作。雖然速度和準(zhǔn)確度稍差，但靈活度更大，風(fēng)格上更趨人性化，很多細(xì)節(jié)地方是自動(dòng)設(shè)備無法達(dá)到的。而且，手工的成本比自動(dòng)設(shè)備便宜很多，尤其在批量不大的Hi-Fi制造領(lǐng)域。
在技術(shù)同質(zhì)競爭的環(huán)境中，Hi-Fi領(lǐng)域更多的是比外觀設(shè)計(jì)和文化底蘊(yùn)，在這方面，北京具有其他地方無法比擬的優(yōu)勢。歐博產(chǎn)品設(shè)計(jì)的領(lǐng)先，和公司地處北京、管理層較高的文化背景有著密不可分的關(guān)系。
市場導(dǎo)向后來居上
隆鑫集團(tuán)在出口創(chuàng)新上，選擇了一條和其他企業(yè)不一樣的戰(zhàn)略，即先有市場，再做產(chǎn)品。在充分調(diào)研目標(biāo)市場具體需求的基礎(chǔ)上，有的放矢，推出適合當(dāng)?shù)赜脩舻漠a(chǎn)品。
隆鑫集團(tuán)自1993年成立以來，一直致力于摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品全部供應(yīng)國內(nèi)市場，經(jīng)濟(jì)效益不錯(cuò)，所以也就沒有考慮出口的問題。直到1999年，由于國內(nèi)市場的競爭愈演愈烈，利潤持續(xù)下降，公司才開始將目光轉(zhuǎn)向國外。
在摩托車行業(yè)中，日本品牌是一枝獨(dú)大。盡管中國企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)不斷改進(jìn)，但在核心技術(shù)領(lǐng)域仍無法和日本產(chǎn)品抗衡，日本產(chǎn)品成為世界范圍的強(qiáng)勢品牌。除日本企業(yè)之外，中國諸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫進(jìn)出口公司總經(jīng)理程健回憶，當(dāng)時(shí)重慶的幾個(gè)摩托車巨頭，如嘉陵、力帆等企業(yè)，憑借自己強(qiáng)大的國際營銷能力，早已成功進(jìn)軍國外，在越南、中東和非洲等地都已占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~和知名度。作為后來者的隆鑫，要在當(dāng)?shù)厥袌龇值靡槐щy程度可想而知。
但后來者同樣具備自己的優(yōu)勢。隆鑫可以從先行者處學(xué)到寶貴的經(jīng)驗(yàn)，力求少走彎路。更為重要的是，隆鑫啟動(dòng)了一套全新的銷售模式：市場導(dǎo)向，產(chǎn)品后行。
摩托車行業(yè)在出口時(shí)大多采用的戰(zhàn)略是，將自己在國內(nèi)的產(chǎn)品直接向國際市場推銷，這樣可利用現(xiàn)有資源，但很多產(chǎn)品不符合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際需求，導(dǎo)致貨不對路。隆鑫在汲取同行教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，啟用了以市場為導(dǎo)向的全新出口戰(zhàn)略。在出口到目標(biāo)市場之前，隆鑫對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行全面的了解和分析，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮莫?dú)特之處，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品在外觀、局部設(shè)計(jì)上進(jìn)行一定的調(diào)整，制定出全新的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。
戰(zhàn)爭和恐怖活動(dòng)、經(jīng)濟(jì)蕭條、公司管理不善及倒閉、行情變化不定：這些因素構(gòu)成了當(dāng)今脆弱的市場環(huán)境。如果說公司在過去沒有把足夠的注意力放在風(fēng)險(xiǎn)管理上，那么現(xiàn)在他們顯然已經(jīng)這么做了。
那么，目前風(fēng)險(xiǎn)管理的最亮點(diǎn)在哪里？在于高層次的金融、戰(zhàn)略及意外風(fēng)險(xiǎn)的管理。例如，大多數(shù)公司（特別是金融服務(wù)行業(yè)）的主管們都采用越來越復(fù)雜的計(jì)算機(jī)工具對金融風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)視和管理。
但業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的日常管理卻并未受到同樣的重視，而這些風(fēng)險(xiǎn)卻足以導(dǎo)致經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)。在公司努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，員工、流程及工具之間的互動(dòng)通常都會(huì)伴隨著這種風(fēng)險(xiǎn)。
為縮小這一領(lǐng)域內(nèi)理論與實(shí)踐之間的差距，埃森哲公司（Accenture）對運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了跨行業(yè)的基準(zhǔn)研究。入選為此項(xiàng)研究基準(zhǔn)伙伴的公司須提供若干可用于提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率的重要的原則、工具及方法。
采用以下三條基本原則可以對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理：培養(yǎng)對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見能力；根據(jù)特定目標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)；營造"風(fēng)險(xiǎn)管理人人有責(zé)"的氛圍。
培養(yǎng)對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見能力
一條顯而易見的原則是：防止事態(tài)的發(fā)生，否則至少要在事態(tài)發(fā)生之前建立起應(yīng)對的程序。但在涉及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，這一基本原則卻非常容易被忽視。
實(shí)際上，接受調(diào)查的一家公司的經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到，他們在實(shí)踐中常常全然忘記了風(fēng)險(xiǎn)管理。比如說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展了一個(gè)工作項(xiàng)目－－－也許是發(fā)布一種新產(chǎn)品，也許是建立一個(gè)新的信息系統(tǒng)。每個(gè)星期一的上午，團(tuán)隊(duì)成員們都要開會(huì)討論上一周的進(jìn)展－－－出現(xiàn)的問題、采取的措施以及這些問題對預(yù)算及交貨日期的影響。他們是否對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效的管理？實(shí)際上并沒有：他們管理的是難題或爭議，而不是風(fēng)險(xiǎn)。
事實(shí)上，大多數(shù)公司的確擁有明確、到位的程序，在業(yè)務(wù)層面上對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和追蹤。以下就是他們通常所采用的做法：
根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分類或已知風(fēng)險(xiǎn)清單對可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別；為其可能性及嚴(yán)重性指定一個(gè)數(shù)值；指定具體負(fù)責(zé)管理各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的職位、部門或者人員。
看上去很棒，對吧？但是，在實(shí)際工作中，這種方法常常不能取得顯著成效。為什么呢？部分原因來自于日常工作的壓力：人們常常習(xí)慣于滅火而不是防火。同時(shí)，這也是由于對運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期能力有自己的發(fā)展模式，和其他能力一樣，這種能力也必須通過培養(yǎng)才能獲得。
根據(jù)特定目標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)
如果公司需要重點(diǎn)培養(yǎng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，就必須同時(shí)幫助其員工根據(jù)明確的對象或目標(biāo)來考慮風(fēng)險(xiǎn)管理。在這一點(diǎn)上，傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)分類系統(tǒng)會(huì)在不知不覺中將公司引入歧途。
目標(biāo)不同，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)地也就不同。在考慮目標(biāo)時(shí)遵循風(fēng)險(xiǎn)第一的原則，公司就可以設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及解決程序，或?qū)ζ洮F(xiàn)有程序加以改進(jìn)，使風(fēng)險(xiǎn)具有更大的關(guān)聯(lián)性和現(xiàn)實(shí)性?？紤]一下以下三種常見的目標(biāo)：
執(zhí)行目標(biāo)：提供一個(gè)項(xiàng)目或程序；開發(fā)新產(chǎn)品以及服務(wù)。關(guān)系目標(biāo)：與顧客、客戶及業(yè)務(wù)伙伴保持有效的聯(lián)系。機(jī)會(huì)目標(biāo)：開發(fā)新業(yè)務(wù)、開辟新市場、擴(kuò)張、與顧客或客戶的未來前景。
調(diào)查表明，在這三類目標(biāo)中，項(xiàng)目執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)管理最不成熟。這一發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)讓人吃驚，但在作為基準(zhǔn)伙伴的一家投資銀行的身上卻得到了很好的證明。當(dāng)然，這家公司擁有對某些金融風(fēng)險(xiǎn)（例如在凈值交易方面）進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤的非常復(fù)雜的工具。但對項(xiàng)目執(zhí)行構(gòu)成威脅的因素卻并不一定也是有形的。這些因素中既包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的情感及道德狀態(tài)，也包括項(xiàng)目背后的業(yè)務(wù)前景的有效性，還包括對項(xiàng)目的內(nèi)部運(yùn)作進(jìn)行追蹤以保證采取正確措施的能力。
市場上的許多工具可以對執(zhí)行或項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析及模擬。但是，這些工具常常會(huì)受到風(fēng)險(xiǎn)大小、隱秘程度及嚴(yán)重性等主觀輸入信息的限制。因此，如果對其過于依賴，那么這些風(fēng)險(xiǎn)工具所固有的主觀性本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)。
為實(shí)現(xiàn)以關(guān)系為導(dǎo)向的目標(biāo)，在相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別及管理的初期常常需要有關(guān)各方的參與。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一家大型軟件公司所采用的做法極佳。對于影響較大的特殊項(xiàng)目，特別是那些與多個(gè)客戶、公司雇員及零售商有關(guān)的特殊項(xiàng)目，該公司將召開一個(gè)為期數(shù)日的風(fēng)險(xiǎn)管理研討會(huì)。表面上，其目的不過是要明確需要投入主要精力的領(lǐng)域，但其中所隱含的目的卻是：克服擁有競爭方案甚至作為實(shí)際競爭對手的各方之間在合作初期的不信任感。