尋找最有價(jià)值的比較指標(biāo)

那些評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)的寬泛指標(biāo)，并不能帶給你可操作的結(jié)果，也就是不能帶來足夠詳細(xì)、能夠令管理者改善績(jī)效的信息。的確，你可以比較你的單位每個(gè)月運(yùn)送多少產(chǎn)品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位， 但這些信息對(duì)改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認(rèn)為，真正有價(jià)值的指標(biāo)是那些相對(duì)準(zhǔn)確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。

        某些最有價(jià)值的對(duì)標(biāo)結(jié)果往往來自于那些核心業(yè)務(wù)和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章《創(chuàng)造性的對(duì)標(biāo)》(Creative Benchmarking）中， 西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的道恩·艾科布茲（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ Christie Nordhielm）提出，應(yīng)該從客戶的角度進(jìn)行比較。

        開始階段，“列出你的客戶進(jìn)行購(gòu)買的每個(gè)步驟，從購(gòu)買前的需求發(fā)現(xiàn)，到購(gòu)買后的行為；然后，確認(rèn)每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色，不管他們?cè)谀膫€(gè)行業(yè)?！?

        作者繼續(xù)寫道，“把價(jià)值傳遞的過程細(xì)分到客戶所關(guān)注的每一步，可以幫助管理者確定要進(jìn)行研究的相關(guān)公司?！?

        “你沒有必要用太多的指標(biāo)，”馬斯楚賽門說，“只要找出關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。對(duì)我們而言，關(guān)鍵指標(biāo)之一就是客戶服務(wù)部門（Customer Touch Department）的員工流失率?！?

        無論采用什么比較指標(biāo)，都要防止這些指標(biāo)改善的同時(shí)，非對(duì)標(biāo)的指標(biāo)卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子，你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)來提高產(chǎn)量；一個(gè)不那么明顯、卻更危險(xiǎn)的例子是，客戶熱線中心每小時(shí)完成的電話聯(lián)系提高了，但代價(jià)是銷售代表進(jìn)行交叉銷售的成本上升。

        “你必須比較正確的指標(biāo)，同時(shí)把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來。”Cessna Aircraft的供應(yīng)鏈管理高級(jí)副總裁邁克爾·卡佐克（Michael Katzorke）說。

確定對(duì)標(biāo)的頻率

對(duì)標(biāo)不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對(duì)標(biāo)或者一年一次對(duì)標(biāo)，不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進(jìn)工作的持續(xù)承諾，他們只會(huì)把這種工作當(dāng)成是趕時(shí)髦。但如果每個(gè)星期就進(jìn)行一次，或是每個(gè)月一次，則會(huì)把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關(guān)心能不能不斷進(jìn)步，而忽視了其他方面的工作。

        Acorn Systems顧問公司的總裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比較喜歡每個(gè)季度做一次對(duì)標(biāo)，“因?yàn)槲覀円獙懠径葓?bào)告，每季度做一次能夠從全局看問題。”

       的確，你需要對(duì)不同的流程進(jìn)行不同頻率的對(duì)標(biāo)，可能是每個(gè)星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因?yàn)樯虅?wù)世界的發(fā)展越來越快，而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化。

        “時(shí)代在變，去年做對(duì)標(biāo)的企業(yè)，今年可能已不是某個(gè)流程的佼佼者，”卡佐克說，“沒有最好，只有更好?！?

        今天對(duì)速度的需要使得對(duì)標(biāo)的時(shí)間也縮短了，進(jìn)行廣泛對(duì)標(biāo)的時(shí)間從六個(gè)月縮短到了兩三個(gè)月。

        位于紐約州的伊士曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak）把他們的短期對(duì)標(biāo)叫做“清淡對(duì)標(biāo)”。“我們的步驟和傳統(tǒng)的對(duì)標(biāo)一樣，不同的只是資源投入和嚴(yán)格程度的不同，確保投入與產(chǎn)出的匹配?！惫镜膶?duì)標(biāo)經(jīng)理謝利·馬克特爾（Shelly Marketell）說。

承認(rèn)山外有山

一些有幾年對(duì)標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的管理者承認(rèn)，很多人往往會(huì)固執(zhí)地認(rèn)為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當(dāng)他們有其他選擇，不熟悉對(duì)標(biāo)的管理者們依然認(rèn)為這些結(jié)果“不適合這里”?；蛘咚麄儠?huì)找出很多理由來說明自己的做法是惟一的，和標(biāo)桿企業(yè)不能相提并論。

        為了克服這些問題，我們需要適當(dāng)?shù)刂t虛，不要總說“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心。 [NextPage]

        “我的第一份工作做了13年，那時(shí)候，我覺得自己對(duì)供應(yīng)鏈太了解了?！笨ㄗ艨苏f，“但當(dāng)我來到摩托羅拉公司（很長(zhǎng)時(shí)間都是業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)）工作的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進(jìn)步。”

        之后，卡佐克才更明白高層管理者對(duì)對(duì)標(biāo)的抵觸?！澳阍跄茏屵@些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對(duì)標(biāo)的過程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過程結(jié)束，他們就會(huì)說，‘你知道嗎，我們其實(shí)可以做得更好?！?

說服標(biāo)桿公司接受對(duì)標(biāo)

別人不同意被比較，你就沒有辦法做對(duì)標(biāo)。為什么一個(gè)世界級(jí)的機(jī)構(gòu)要花時(shí)間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個(gè)理由可以說服他們，其中一個(gè)就是：“你幫我，我也會(huì)幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗(yàn)。如果不行，還可以向他們?cè)S諾分享對(duì)標(biāo)的結(jié)果，他們會(huì)看到自己相對(duì)于你和其他參與比較的公司的位置。

        史蒂夫·維拉說他們通常會(huì)把對(duì)標(biāo)的最終結(jié)果和所有參與的公司分享?！拔覀儠?huì)很清楚地展示自己的數(shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù)，同時(shí)還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù)，但是隱去名字。”報(bào)告還包括英特爾對(duì)于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此，維拉說，英特爾邀請(qǐng)40到60家企業(yè)，只有10到12家最后同意參加，“邀請(qǐng)到伙伴參加，這個(gè)過程是最長(zhǎng)的?！?

        維拉認(rèn)為，沒有對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的支持，所有認(rèn)為你的單位是最棒的說法都是想當(dāng)然。

        無論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說明，你比較的是什么，你為什么要做這個(gè)對(duì)標(biāo)，你打算如何利用比較的結(jié)果，對(duì)標(biāo)的各個(gè)步驟在什么時(shí)間進(jìn)行。同時(shí)，了解和嚴(yán)格遵守對(duì)標(biāo)的“行為準(zhǔn)則”。很多機(jī)構(gòu)包括美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個(gè)文件。

        馬克特爾介紹柯達(dá)如何考慮收到的眾多對(duì)標(biāo)的邀請(qǐng)，他們要回答一系列問題?！拔覀兒瓦@家公司有無關(guān)系？如果開始這種關(guān)系對(duì)我們有何益處？我們對(duì)這個(gè)主題有沒有興趣？調(diào)查設(shè)計(jì)得是否合理？他們是否提到了對(duì)標(biāo)的‘行為準(zhǔn)則’？我們是否了解參加對(duì)標(biāo)有什么回報(bào)？哪些公司也在被邀請(qǐng)之列？”

管理者與執(zhí)行者全程參與

企業(yè)用不同的方式來分配對(duì)標(biāo)的任務(wù)。有些公司比如在柯達(dá)，有對(duì)標(biāo)中心辦公室，也有些公司則是把對(duì)標(biāo)工作當(dāng)成分支總部的主要責(zé)任之一。無論把對(duì)標(biāo)的責(zé)任放在哪里，從計(jì)劃到執(zhí)行，都必須有相關(guān)的高層管理者參與。

        “我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對(duì)最后的成功至關(guān)重要?！笨逻_(dá)公司的馬克特爾說?！耙氚堰@些發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到工作中，最好的方法就是在整個(gè)對(duì)標(biāo)過程中，需要應(yīng)用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加?！?

        執(zhí)行人員也必須參與到對(duì)標(biāo)中來，這樣他們不會(huì)覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對(duì)他們的批評(píng)。“你不能用對(duì)標(biāo)讓別人感到尷尬，來促使他們改變，”貝恩公司（Bain & Company ）的對(duì)標(biāo)專家達(dá)雷爾·里格比（Darrell Rigby）說，“一點(diǎn)用都沒有?！?

一切皆可對(duì)標(biāo)

對(duì)標(biāo)可以完全是公司內(nèi)部的事務(wù)，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機(jī)構(gòu)中間進(jìn)行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進(jìn)行自己獨(dú)立的、用戶化的對(duì)標(biāo)；同時(shí)正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標(biāo)準(zhǔn)基本不變。

        很多商業(yè)協(xié)會(huì)為他們的會(huì)員進(jìn)行對(duì)標(biāo)。他們通常被看做是一個(gè)中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權(quán)。

        “這是我們的高級(jí)會(huì)員權(quán)益?！苯饘俜?wù)中心協(xié)會(huì)的主席羅伯特·韋德納（M. Robert Weidner）說，這家位于芝加哥的協(xié)會(huì)提供季度和年度的對(duì)標(biāo)報(bào)告。報(bào)告的主要缺點(diǎn)是缺少細(xì)節(jié)說明和對(duì)變化的指標(biāo)的解釋。

        韋德納建議協(xié)會(huì)會(huì)員把報(bào)告當(dāng)成一個(gè)基礎(chǔ)，“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部。”

        在衡量不同業(yè)務(wù)部門對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)中，對(duì)標(biāo)變得越來越重要。

        “英特爾的管理者必須要證明他們的業(yè)務(wù)單位能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值。”史蒂夫·維拉說，“沒有對(duì)標(biāo)的數(shù)據(jù)，任何關(guān)于自己的業(yè)務(wù)單位是最好的說法都是站不住腳的?！?