正確選擇店址，是開店賺錢的首要條件。一個經營項目很好的店鋪，若選錯了店址，小則影響生意，大則還可能導致“關門大吉”?？茖W選址將使你獲得“地利”優(yōu)勢而生意興隆。

　　依據人氣選址好的位置雖然不是絕對的，但卻有很多共性，如人口流動性大、交通方便等，所以選擇好位置必須考慮以下因素：1．人流量：平常、假日及日、夜來往人次和比例；2．車流量：汽車、摩托車往來流量；3．交通：目前及未來可能增減的運輸工具；4．馬路寬窄與停車問題；5．區(qū)域特征：競爭店、互補店、金融機構及文教、休閑設施等；6．人口勘察：該區(qū)人口數(shù)量、消費習慣等；7．商圈勘察：主要及次要商圈范圍、租金、價位。

　　根據人氣選址開店，可粗略分為兩種：一種開在人來人往的鬧市口，一種開在居民新村。前者因為和大店做鄰居，商品特色顯得更為重要，應該找大店所沒有的東西來做。經營這樣的小店，一定要把市場做專做深做透。開在鬧市的小店，不妨經營能迎合年輕人口味的商品，因為年輕人是最喜歡逛街的。相反，經營老年人用品的小店應開在居民小區(qū)里，那是老年人的活動范圍，就近購買當然受他們歡迎。

　　依據地段選址

　　購買店鋪作為不動產投資的一個品種，具有既可出租、又可自營的雙重特性，早就引起了投資者的注意。但是，并不是隨便買個店鋪都能賺錢，店鋪的選擇大有講究。

　　投資店鋪講究地段，店鋪的地段一般有三類：第一類是成熟的中央商務圈；第二類是成型的商圈，多鄰近大型的住宅區(qū)或就業(yè)中心區(qū)，能吸引大量就業(yè)人口的商務辦公樓或經濟開發(fā)區(qū)；第三類是住宅小區(qū)內部。

　　在成熟的中央商務圈投資店鋪，投資額較大，而且不同商務圈的性質及發(fā)展程度，都將直接影響店鋪的經營效益及場地的租金。這種店鋪的運作首先是借了近在咫尺的整個商圈的人氣，再者有固定的人流量保證，方可“大樹底下好乘涼”，得來全不費功夫。

　　一般說來，就業(yè)中心區(qū)為住宅區(qū)提供了需求市場，住宅區(qū)為就業(yè)中心提供了充足的勞動力。店鋪的興起，將啟動住宅與就業(yè)的二度興旺，特別是新建樓盤的品質和價位會有明顯提高，這反過來又會使店鋪的增值更為可觀。

　　若投資小區(qū)內的店鋪，則需要比較慎重，一方面是人流有限；另一方面，住戶在小區(qū)內消費僅僅是為圖個便利，而難有持續(xù)的、大宗的消費。適合投資的小區(qū)內店鋪，最好在較大規(guī)模或者是開放式小區(qū)，有寬敞的街區(qū)道路，小區(qū)主要出入口、街道轉角等位置的店鋪是投資的最好目標。

　　依據經營需要選址

　　一要根據經營內容來選擇地址。店鋪銷售的商品種類不同，其對店址的要求也不同。有的店鋪要求開在人流量大的地方，比如服裝店、小超市；但有些店就適宜開在偏僻、安靜一些的地方，比如保健用品商店和老人服務中心等等。

　　二要選取自發(fā)形成某類市場的地段。在長期的經營中，某條街會自發(fā)形成為銷售某類商品的“集中市場”，人們一想到購買某商品就會自然而然地想起這條街。

　　三要選擇有廣告空間的店面。有的店面沒有獨立門面，店門前自然就失去獨立的廣告空間，也就使你失去了在店前發(fā)揮營銷智慧的空間。

　　四要有“借光”意識。即把店鋪開在著名連鎖店或強勢品牌店的附近，甚至可以開在它的旁邊。例如，你想經營吃的，那你就將店鋪開在“麥當勞”、“肯德基”的周圍。因為，這些著名的洋快餐在選擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它們開店，不僅可省去考察場地的時間和精力，還可以借助它們的品牌效應，“撿”些顧客。

   伸手向廠家要支持，是很多經銷商的家常便飯。而廠家給經銷商在錢物方面的支持，相當有一部分被浪費，真正用在市場上的，卻實在是不多。廠家如何做好營銷管理減少費用浪費呢？ 
　　伸手向廠家要支持，是很多經銷商的家常便飯。要支持的方法有很多種：哭著要，鬧著要，威脅著要，或者像祥林嫂一樣，每次廠家來人就念叨一遍：“給點支持、給點支持……”。長此以往，經銷商向廠家要支持已經變成一種習慣，反正每次廠家來人，不要點什么就渾身不舒服，這使很多業(yè)務員頭疼不已。 


　　為什么要？ 


　　其實，經銷商向廠家伸手要費用是正常的（不要反而不正常），大家都是生意人，都要實現(xiàn)自己的利益最大化，同時把自己的成本及風險降到最小化，因此盡可能向廠家多要些支持，以便能減少自己的投入成本和經營風險。 


　　具體來說，經銷商向廠家要費用，一般是出于以下幾點考慮：一、對廠家利潤的猜疑。經銷商賣廠家的產品，具體能賺多少錢，經銷商自己心里清楚，廠家也清楚，但廠家把產品賣給經銷商時，究竟賺了多少錢，經銷商就不知道了，于是有些經銷商就開始產生猜疑：會不會廠家的利潤比我利潤還高？如此一想，心里便不平衡了：我辛辛苦苦地一箱一箱賣出去，每箱也只賺一點點，而廠家一次就賣給我一大車，一次就要賺走好多，不要點支持下來，豈不是太便宜廠家了？二、對廠家政策猜疑。有些經銷商會想，廠家發(fā)展了幾百個經銷商，給的政策能一樣嗎？一碗水都端不平，幾百碗水能端平嗎？廠家必然會給某些經銷商特殊的支持政策，而自己只是一個普通經銷商而已，又享受不到這些特殊政策，都是廠家的經銷商，自己不主動伸手要點，豈不虧了？三、轉移自己的責任。對于一些需要經銷商前期投入的市場，經銷商舍不得出錢，又擔心廠家指責自己在市場運做能力方面有問題，提前給自己找好解釋的理由，即是廠家的投入不到位。于是便提前開始向廠家伸手要支持，廠家若是不給，便有了理由。因為是廠家投入不到位，所以才導致市場啟動工作緩慢，從而回避經銷商自身的責任。四、有的經銷商為其他要求做鋪墊，聲東擊西。經銷商要求廠家給補貼數(shù)萬元的促銷員費用，廠家自然是不答應，然后經銷商便話頭一轉：那這樣吧，既然數(shù)萬塊的促銷員費沒法承擔，那自己投入好了，另外還有幾千塊錢的促銷員管理費，廠家給承擔一下總行吧，其實，經銷商想廠家承擔的，也就是那幾千塊錢的促銷員管理費而已。最后一點，也是最簡單的原因，向廠家要費用是沒有成本，反正就是嘴巴一張的事情，大不了費些口水（連份書面申請報告，經銷商都不用寫），反而廠家每次來人我都要，即便是要不下來費用，也沒有什么成本，哪怕要幾百次，只要有一次成功的要下來了，不就賺了嗎？ 


　　用到了哪里？ 


　　至于向廠家要什么東西，可就五花八門了，當然最好是錢，直接打下來的市場費用什么的，或者給折抵的貨物，這是經銷商最喜歡的，再有就是人員支持、廣告或是促銷活動支持、贈品、宣傳品之類，總而言之，只要是能要在廠家要下來的，都是好的，哪怕要點包裝紙箱也好，只要能要得來，就是賺的。 


　　不過，即便從廠家手里要來若干支持和費用之后，具體怎么使用，那就不是最重要的事情了：反正羊已經進圈了，是烤著吃還是涮著吃，那是自己的事情了。那些具備商品價值的促銷品或贈品往往會被直接變賣；那些賣不掉的宣傳品，很多經銷商也舍不得拿到市場去使用（他們認為這是浪費），而是“收藏”起來，筆者曾在很多經銷商的倉庫里看到過數(shù)量驚人的宣傳品，很多都已經是積壓了很長時間，成捆的POP粘在一起，尚未使用的促銷展架已經開始銹蝕，成卷成卷的布橫幅開始發(fā)霉。現(xiàn)在有些廢品收購站的老板，都知道定期(全球品牌網)跑經銷商的倉庫，去收購這些來自廠家的宣傳品。在某些城市，甚至出現(xiàn)了專門收購廠家贈品的廢品回收生意。廠家花費心血和精力，以及大量財力，設計制作出來的促銷品和贈品，被經銷商廉價的變賣，有些經銷商老板們認為，要使用這些促銷品和贈品，還要花費不少人力和費用，還不如直接變賣來得快，能賣幾個錢算幾個錢嘛。當然了，經銷商的這種行為被很多廠家斥之為典型的小農主義思想，只顧眼前這么一點蠅頭小利，沒有考慮到市場運作和市場培育的因素，更使得廠家在終端陳列生動化，統(tǒng)一性的促銷活動，品牌形象建立等等方面受到影響。 

　　以上所說的還只是些促銷品和宣傳品，那廠家所撥付的市場費用呢？很多直接變成經銷商老板的利潤了，至于廠家所要求的那些使用及報銷手續(xù)，報銷單據賬目，監(jiān)督機制等等，那還不是小意思？輕松搞定。 


　　廠家所給予經銷商的各類實物或是費用支持，除了被經銷商老板所截留變賣外，還有一個去處，那就是被別人要走了，例如這經銷商的下游客戶，眼見著經銷商老板伸手向廠家要東西，他們也學會向經銷商老板伸手要東西，其實到最后，經銷商老板自己也沒落下多少，就像那個掰玉米的猴子，只知道掰，同時也在丟，到最后自己也沒留住幾個。此外經銷商老板下屬的業(yè)務人員，也在瓜分經銷商老板向廠家要來的東西，例如偷賣倉庫里的贈品和宣傳品，反正老板都不把這些當回事，也不在市場上使用，下屬員工自然更不把廠家的這些東西當回事。甚至有些廠家也不關心這個，反正經銷商要，廠家也給了，也算是對得起經銷商了，至于經銷商自己怎么去使用這些物資和費用，廠家也不太管的。 


　　總而言之，廠家給經銷商在錢物方面的支持，相當有一部分被浪費，被積壓在倉庫里，被員工內盜，或是被下級客戶索要去，真正用在市場上的，實在是不多。不過經銷商老板也無所謂：反正不是自己花錢買的，沒有了就再向廠家伸手要就是了，這就像個無底洞，廠家一年又一年地重復投入，這種投入是沒有什么積累性的。再者，這種所謂的市場投入，是永遠也無法滿足經銷商的。有些廠家的業(yè)務員也是圖省事，當市場操作有難度時，不是去想辦法如何解決，而是伸手向廠家總部要政策要費用，或是幫著經銷商向廠家要。這就導致廠家的市場費用一年比一年高，投入產出率越來越糟糕，但還不能停止投入。 


　　如何減少費用浪費？ 


　　建議廠家做些調查分析，針對實際狀況采取些措施，否則現(xiàn)在這種常規(guī)性的投入就是個惡性循環(huán)，一直這么循環(huán)下去，會持續(xù)消耗廠家原本就不多的市場預算。 


　　一、首先做個摸底調查，前期給經銷商的哪些費用和物資，究竟有多少是被積壓在經銷商的倉庫里，還有多少被變賣，或是被下游客戶索走？作為經銷商老板，自己又落下來多少？ 


　　二、再把這個帳算給經銷商看下，啟發(fā)經銷商老板自己算個帳，以前從廠家那里拿到的支持都哪里去了，老板真正賺了多少？ 


　　三、提醒經銷商：辛辛苦苦要下來的東西，其實自己也沒落著，白忙一場，并且還培養(yǎng)了下屬業(yè)務人員和下游客戶的伸手習慣，遇到問題不去動腦筋想辦法解決，而是等著支持等著政策，以后一旦沒有了，或是額度減少了，市場肯定做不起來。 


　　四、轉移經銷商視線。廠家給政策、給支持的出發(fā)點是幫助經銷商多賣貨、多掙錢，但是出于經銷商自身的管理和經營能力有限，導致浪費嚴重，綜合成本居高不下。最后經銷商實際贏利水平仍然難以提升。在這種狀況下，給經銷商再多的支持和政策，也是治標不治本，對于這些自身經營和管理能力有限的經銷商，他們真正需要的是知識和技術；能夠省錢的是知識和技術；能夠解決當前實際問題的是知識和技術。因此廠家要引導經銷商，遇到問題，要設法通過知識技術的引入來解決問題，而不是靠通過投入費用的方法來解決。 


　　五、明確向經銷商灌輸這樣一種思想：廠商在一起合作，經銷商的贏利問題廠家自然是要關心的，但這提升利潤的方法有很多種，靠變賣宣傳品贈品，或是直接截留費用的方法，一來是丟西瓜抓芝麻之舉，二來也賺不了多少錢，同時還把下屬業(yè)務人員和下游客戶伸手要東西的毛病給養(yǎng)出來了。最后一場帳算下來，經銷商老板也是落個空歡喜，廠商雙方都是輸家。