12月21日，宣明典居古典家具廠推出紅酸枝類家具“透明價”銷售，將紅酸枝原料價格、工費、場地人員工資等逐一列出，在此基礎(chǔ)上添加預(yù)估的毛利潤，將所有的成本和費用明細擺放于賣場供消費者選購參考。雖有企業(yè)進行嘗試，但業(yè)內(nèi)相關(guān)人士表示，此舉難以向全行業(yè)推廣，家具“透明價”實施面臨諸多困難。

　　透明價明確“原料價格”

　　據(jù)宣明典居營銷部經(jīng)理路廣介紹，此次明確標出所用紅木原料和價格，在于遏制不良商家使用拼接材料，明示工費目的在于杜絕個別廠商減少工藝的行為。據(jù)了解，目前宣明典居紅木家具“透明價”的公示，僅限于市場較主流的老撾紅酸枝家具。

　　據(jù)稱，“透明價”銷售得到了北京家具協(xié)會的支持，該協(xié)會秘書長余秀蘇表示，相比其他家具類產(chǎn)品，紅木家具專業(yè)性更強，能明示成本價格讓消費者衡量價位的尺度相對明確，一定程度上有助于改善消費者的知情權(quán)。

　　難以推廣到全體家具業(yè)

　　北京家具協(xié)會紅木專業(yè)分會主任招壽田表示，推行“透明價”只能是個別企業(yè)的自律行為。由于紅木家具的最終售價取決于多方因素，而傳統(tǒng)所講的“形、藝、材、韻”四個方面難以全面考量，各企業(yè)精品工匠和普通工人的工費相差懸殊，因此“透明價”對于整個行業(yè)價格也難以起到參考作用。

　　據(jù)悉，目前北京家具協(xié)會并沒有啟動家具“透明價”的試點工作。余秀蘇表示，“透明價”難以推廣到實木和板材類家具。

　　據(jù)記者在市場上走訪了解，在實木和板材類家具定價多采用“統(tǒng)一價”形式。

　　北京亞振家具有限公司總經(jīng)理高飛表示，對于實木和板式類家具產(chǎn)品而言，不同材料、模具、工藝和工費等的多樣性，決定了企業(yè)公布的內(nèi)部“透明價”是難以確定的。

    我的公司——Kahler Slater有三位CEO——我自己、George Meyer和Jim Rasche。這并不是一件偶然發(fā)生的事。企業(yè)里有三位CEO的安排——“3EOs”，這是我們自己的叫法——為我們這家收入1300萬美元的設(shè)計公司提供了最好的解決方案，同時對我們個人來說也是最合適的。 

    兩年前，當我們公司的CEO David Kahler離開后，我們開始問我們自己，我們中間應(yīng)該讓誰去接替“王位”。我們?nèi)齻€都是副指揮官，基本上負責的是公司日常運營的工作。在那兩年里，我們了解了很多其他公司的CEO，這些CEO有我們行業(yè)內(nèi)也有行業(yè)外的，想弄清楚他們是如何處理類似的情況的。我們發(fā)現(xiàn)絕大部分的CEO在接掌“王位”之后，都不再負責原來的工作。他們必須放棄面對客戶的工作以接掌公司，絕大部人對這一點都感到很遺憾。 

    我們都很享受同客戶一起工作的感覺，并不希望放棄它，整天陷入會議、策略計劃、日復(fù)一日地在那些細枝末節(jié)中打轉(zhuǎn)。最后我們決定共同分擔這項工作。自從David從日復(fù)一日的決策中脫離出來之后，我們已經(jīng)彼此配合六年了。我們并沒有把事情弄得一團糟，那么為什么不繼續(xù)下去呢？ 

    誰負責？ 

    當我們走到我們的員工面前，告訴他們即將有三位老板的時候，只有一部分人，對這個問題表現(xiàn)出了一點點吃驚。我們只是沿用了過去幾年里的模式，所以他們并不奇怪我們的安排。 

    有趣的是，反而是我們的客戶出現(xiàn)了反彈，他們希望知道誰是項目的最終決策人，誰負責企業(yè)發(fā)展的方向。我們用了幾年的時間才平息了他們的憂慮，但是我們努力讓大家明白我們每個人都有不同的技能，CEO的角色依然會發(fā)揮作用，清晰地為大家指明方向。 

    在我們?nèi)齻€人當中，不常發(fā)生分歧。事實上，在我們合作的10年中，我并不記得我們曾經(jīng)進行過投票。當我們確實就某個問題出現(xiàn)分歧，也是因為我們個性不同，解決問題的角度不同。我信任那兩個人，他們也信任我。 

    溝通是必不可少的 

    這并不是說我們就沒有遇到挑戰(zhàn)。2009年6月，我們決定在新加坡開設(shè)辦公室。在那里我們有一個衛(wèi)生保健的客戶的項目，因為衛(wèi)生保健是Jim的專長，他必須要到海外去工作。我們最初的想法是他可以在密爾沃基和新加坡之間往返，但是幾個星期后，我們發(fā)現(xiàn)很顯然，這種頻繁的旅行效果并不好。 

    所以他在那里呆了一年，我們通過實時視頻會議定期召開會議。這對于我們所有人來說都是個挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)主要來自于通信的問題。 

    在此期間，Jim和我在一項重大決策上一件分歧。但是無論我們在什么時間電話討論這個問題，總有一個人剛剛起床，或者正準備去睡覺。我們一直找不到合適的方法。 

    幸運的是，我們在Jim回來后就解決了這個問題，我們終于又可以面對面地進行討論了。通過討論，我們最終得出的解決方案比我最初提出的要好很多——比Jim之前提出的方案也好很多。只是在溝通出現(xiàn)問題的時候，我們無法像之前那樣有效地進行討論——存在著12個小時的時差，極大地干擾了我們的溝通。從那時候起，我們就注意避免讓我們中的任何一個人長時間失去聯(lián)系。 

    獨裁已經(jīng)成為昨天 

    當我們第一次開始考慮共擔CEO工作的時候，我們進行了嚴密的自我評價。我們做了Myers-Briggs評估，以考察我們不同的個性是否能夠互補。然后我們盡可能開放誠實地評價對方，列出了我們認為對方的長處和弱點所在，也列出了專長所在。我們意識到我們中的任何一個人都無法成為一個完美的CEO，但是當我們在一起的時候，我們就具備了所有的素質(zhì)。我們作為一個團隊工作的時候，比我們作為個人工作的時候更有價值。 

    在我們創(chuàng)造性的工作環(huán)境中，這一點尤為真是。我們公司服務(wù)的企業(yè)都是那些希望把自身的專業(yè)經(jīng)驗介紹給股東的公司，包括他們的建筑、人員、行業(yè)、流程和企業(yè)文化。這意味著我們的120名員工在靈活的工作環(huán)境中才能最大地發(fā)揮價值，這些員工里有一些是非常具有創(chuàng)新性的思想家。老式的命令和控制式的領(lǐng)導(dǎo)方式不適合于我們的公司。我們?yōu)檎麄€公司做出了榜樣——在我們公司里，所有的團隊都采用了共同領(lǐng)導(dǎo)的模式。 

    這對我們很管用，這并不意外。我們的調(diào)查表明你最有創(chuàng)造性的點子往往是在同具有不同思維的人進行討論的時候獲得的。所以同樣的事情也發(fā)生在CEO的工作上，你可以把三位個性不同的人組成團隊，共同擔任這個職務(wù)。