在如今洗牌洗店的市場競爭環(huán)境下，店鋪面臨越來越昂貴的店鋪租金等經(jīng)營成本，會不會賺錢呢？這成了當下許多店鋪經(jīng)營者頭疼的一個問題。我們發(fā)現(xiàn)，店鋪生意的晴雨表跟品牌知名度、經(jīng)營者的思路、店鋪規(guī)模、租金（轉(zhuǎn)讓費利息）、形象級別、客流量、店鋪形象、氣侯、促銷力度和當?shù)氐南M能力等等很有關(guān)系。而這些因素往往會綜合起來，在不同的時段和場合影響店鋪的運營情況。

　　進店率、成交率要求我們在店鋪選址方面就不能太馬虎，我們接下來談?wù)劦赇佭\營成本，其主要包括年店鋪租金均攤、裝修均攤、員工工資、水電費、稅費、裝修費-全球品牌網(wǎng)-、交通費、利息、其他等。我們分析一下，租金是不是越高店鋪經(jīng)營風險就更大呢？下面就分別從內(nèi)地某省兩個縣城的雙開間與單開間的成功門店為案例說明一下店鋪的贏利分析：

　　案例一：從雙開間、單開間店鋪運營情況上看，費用有些是固定的，有些是變化的，貨柜等店堂道具都是品牌商免費提供的。如果說店A每天1000多元錢的成本，店鋪經(jīng)營的毛利率約35%，即每雙鞋子的毛利平均在70-80元之間，店鋪每天的保本營業(yè)額約為2900元，假設(shè)商品平均單價為220元，每天的保本銷量就是13雙左右，店B也可以同理計算出保本銷量與保本點銷量。這樣兩個店分別是縣城最繁華的商圈地段，屬于標準的門店，由經(jīng)銷商加盟操作，經(jīng)過經(jīng)銷商的努力，上述兩個店鋪的成交率已經(jīng)成功，店鋪也在贏利，并且朝著良性的發(fā)展方向邁進。

　　而從案例一中的兩個店都可以考慮在所在的縣城繼續(xù)開分店，向更高的競爭層面邁進，以搶占市場地位。第一店賺錢了，開分店成為決勝終端的地位之戰(zhàn)。因此，終端地位的成功規(guī)劃：終端致勝，地位為王。大家都想開店，除了產(chǎn)品細微的差別之外，對手考慮商圈（人氣指標），我們就要考慮地段（客流量），對手考慮地段，我們就要考慮店鋪的贏利能力（比對手更多的銷量），并搶在前面考慮開分店樹門店的地位（品牌效應(yīng)），用這種遞進式競爭來改變產(chǎn)品的細微區(qū)劃隔，形成品牌優(yōu)勢的性格。

　　再看案例二：這是浙江沿海某縣的一個店鋪運營情況。店鋪C的開設(shè)風險比較大，只可用來作廣告推廣用，如果不是戰(zhàn)略形象店，還是建議審慎開設(shè)。在現(xiàn)實中，作為核心市場的戰(zhàn)略地級市商圈，租金都比較高，許多強勢品牌已經(jīng)從單店發(fā)展多店，后來者進駐地級市場的時候，為了形象滲透與升級，往往還不只一個店進駐，這時投入的資金就更大，這時只能是以點帶面，引領(lǐng)周邊，通過培育市場，積累顧客資源，加強管理和服務(wù)來提高成交率和回頭率，完成從單個形象到競爭綜合力的蛻變。

　　本文來談?wù)劧▋r策略與庫存損失對整個店鋪的贏利水平的影響。

　　先談定價策略：結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出哪些價格帶來本店的主力價位帶；從而合理規(guī)劃新產(chǎn)品的各段價格之比；產(chǎn)品定價方面秉著高檔、時尚產(chǎn)品以高價提升這類產(chǎn)品的價值；跑量產(chǎn)品則以大眾接受的綜合價格提升這類產(chǎn)品的銷量，打擊對手的產(chǎn)品參考競爭對手店鋪的產(chǎn)品零售價以及市場變化需求，再作對應(yīng)調(diào)整；

　　皮鞋零售價一般是批發(fā)價×160-220%而得到，商品毛利在70-80元之間，（注：北京皮革，有刪節(jié)，特此說明。）定價策略要因地制宜，不能一體化，比如新品上市，上了一系列的鞋款，如好看時尚的鞋可以加價到220%，跑量的鞋加價系數(shù)為1。7-1。8之間，同質(zhì)化的鞋款可以比對手略低10元左右。這樣才能在競爭中維護自己的市場地位，并伺機還擊競爭對手，提高市場份額。

　　下面再談庫存折損，我們把季末庫存作為店鋪運營成本進行考慮。

　　商品作為店鋪銷售起到“彈藥式”的重要作用，其中在商品管理中涉及到訂貨、配送、調(diào)換、展示、促銷等一系列環(huán)節(jié)，店鋪銷售首先要有足夠充分的商品，這個話題本文暫不作討論，每個門店都有自己的庫存，我們把季末庫存折損也算在了開店成本里面來計算盈虧平衡點，新品上市一段時間后客戶店鋪滯銷的鞋可以向分公司申請調(diào)換，季末庫存一般通過促銷等形式來保本消化或及時降價處理，甩貨套現(xiàn)，做到快進快銷快甩，以減少庫存損失對店鋪利潤的侵吞。滯銷的貨轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金流后，新貨源才能及時上架，產(chǎn)品給顧客不斷翻新的印象，提高品牌的人氣。

　　當然單店贏利體系分析，遠不只上述工具所能盡述，開店做生意，除了必要的硬件條件支撐和運營因素各個細節(jié)的到位外，還關(guān)鍵在人，只要用心去適應(yīng)市場變化，并步步到位，相信店鋪運營所帶來的財富就會與你結(jié)緣。

    在吸收國外現(xiàn)場管理的先進理論的基礎(chǔ)上，針對國內(nèi)陶瓷墻地磚企業(yè)的實際情況，結(jié)合國內(nèi)成功的案例，對生產(chǎn)現(xiàn)場管理內(nèi)容和實施方法提出可操作性的措施?！　?
1、前言  
    陶瓷工廠---論現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)場“5S”管理(圖) 
    關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)的現(xiàn)場管理，目前流行的理論比較多，其中較為人熟悉的例如有“５Ｓ”管理、目視管理、定置管理等等，雖然這些理論對于國人來講并不陌生，但在目前的陶瓷墻地磚企業(yè)中真正運用也不多。如果以管理者與操作員工的關(guān)系特點進行分析，國內(nèi)陶瓷企業(yè)現(xiàn)場管理大體上可以分為三種狀況。 
    第一種稱之為“監(jiān)督型”，主要特征體現(xiàn)為監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，管理者對操作員工實行簡單的“管治”，員工缺乏主觀能動性，現(xiàn)場狀態(tài)完全取決于監(jiān)督者的主觀意志，這類管理模式尤其以北方企業(yè)較為突出。 
    第二種稱之為“合作型”，主要特征體現(xiàn)為利益合作關(guān)系，管理者與操作員工有著較多的共同利益追求，員工有較高的積極性，但職責分工、行為規(guī)范未夠完善，現(xiàn)場狀態(tài)仍以人為方式為主，這類管理模式以廣東企業(yè)占多數(shù)。 
    第三種稱之為“制度型”，主要特征體現(xiàn)為上下級分工關(guān)系，各自有完善的工作職責和行為規(guī)范，有較寬松的民主氣氛，可以發(fā)揮高度的主觀能動性，現(xiàn)場控制有規(guī)范的標準，這類管理模式以外資企業(yè)、臺資企業(yè)為主，在國內(nèi)只占很少的比例。 
    在現(xiàn)代企業(yè)中，生產(chǎn)現(xiàn)場管理已經(jīng)不是簡單的監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系，而是企業(yè)中多個職能系統(tǒng)在現(xiàn)場的集中體現(xiàn)，包括質(zhì)量管理、工藝管理、設(shè)備管理、計量管理、能源管理、安全管理、人力資源管理等等，現(xiàn)場管理是屬于“片”的管理概念，而多個屬于“條”的職能系統(tǒng)在這里交匯。 
    不同性質(zhì)的企業(yè)具有不同的現(xiàn)場管理特點，而且，隨著企業(yè)的規(guī)模擴大、自動化程度提高、員工素質(zhì)提高、企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)場管理模式也不能是一成不變，千篇一律。國內(nèi)現(xiàn)代陶瓷墻地磚企業(yè)一般都具有連續(xù)式生產(chǎn)與間歇式生產(chǎn)共存、勞動密集型與自動化流水作業(yè)共存、高勞動強度與高技術(shù)含量共存的特點，因此，現(xiàn)場管理的開展既不能簡單地套用國外的管理理論，創(chuàng)業(yè)時期的人為管理模式也可能適應(yīng)今天的企業(yè)要求，標準化的建立仍需高技能作補充；人性化素質(zhì)培養(yǎng)需要強制性考核作保障。 
    ２、現(xiàn)場管理的目的與內(nèi)容  
    現(xiàn)場管理根本目的就是如何組織員工按時、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)計劃任務(wù)，并在執(zhí)行過程中，在保證安全生產(chǎn)的前提下，盡最大可能地提高生產(chǎn)效率、節(jié)約物資、減少能源消耗、提高優(yōu)等品率。從狹義角度講，現(xiàn)場管理就是生產(chǎn)車間的管理。 
    現(xiàn)場管理所追求的不只是現(xiàn)場環(huán)境的外觀，關(guān)鍵是對生產(chǎn)現(xiàn)場的在控狀態(tài)，又稱為事前控制，對生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的一切事件要有預見性、計劃性，保持現(xiàn)場穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序。結(jié)合陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的具體情況，現(xiàn)場管理的開展，應(yīng)該包括以下五個方面的內(nèi)容。 
    （１）流通物料管理——簡稱物流管理，指對生產(chǎn)線上流通的被加工對象的處理和控制，例如對原料、坯漿、坯粉、釉漿、生坯、釉坯、磚坯、紙箱等的管理。 
    （２）固定物件管理——指對生產(chǎn)線上相對固定在某個工序或崗位上物件的使用管理，例如生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工具、生產(chǎn)備件等。 
    （３）生產(chǎn)環(huán)境管理——指對生產(chǎn)現(xiàn)場各單位或個人所占用工作責任區(qū)域的管理，包括作業(yè)區(qū)、道路，以及相關(guān)的環(huán)境設(shè)施等。 
    （４）現(xiàn)場人員管理——指對從事生產(chǎn)作業(yè)人員的組織管理，包括現(xiàn)場操作人員、現(xiàn)場管理人員等。 
    （５）現(xiàn)場事件管理——指對生產(chǎn)現(xiàn)場中各種事件的安排或處理，包括計劃性事件和非計劃性事件兩方面。 
    ３、流通物料管理  
    流通物料的管理主要包括生產(chǎn)周期、物料存量、生產(chǎn)流量、在線質(zhì)量等多個方面，企業(yè)對流通物料的管理也會有一系列相關(guān)的制度（程序），例如《物資采購管理制度》、《物資進倉驗收管理制度》、《車間產(chǎn)質(zhì)量考核制度》、《生產(chǎn)計劃及統(tǒng)計管理制度》、《質(zhì)量檢驗管理制度》等等，而在生產(chǎn)現(xiàn)場，最為突出的任務(wù)應(yīng)該是產(chǎn)量和質(zhì)量管理。 
    做好車間的物流管理，一定要明確兩個前提條件。第一是技術(shù)部門必須提供成熟的技術(shù)標、生產(chǎn)流程和工藝方法。第二是生產(chǎn)部門應(yīng)該清楚生產(chǎn)線的物料流通量，掌握各工序的最大生產(chǎn)能力，特別是生產(chǎn)線的“瓶頸”位置。 
     ３.１物流質(zhì)量管理 
    生產(chǎn)現(xiàn)場是產(chǎn)品質(zhì)量最終體現(xiàn)的地方，產(chǎn)品質(zhì)量是*生產(chǎn)出來的，而不是*檢驗出來的。如何做到產(chǎn)品質(zhì)量的事前控制，關(guān)鍵要落實好兩個措施。 
    第一是確保每個工序的半成品必須達到預定的標準要求，不合格的半成品不流入下一工序。這項措施特別適用于間歇式生產(chǎn)線上流通的物料，例如球磨加工的坯漿、噴霧造粒的粉料、釉線的釉漿等，應(yīng)該以每個批次（每磨、每倉、每池等）為單位，實行物流驗收交接制度，即物料經(jīng)過半成品質(zhì)量檢驗合格后，方可流入下一工序，檢驗不合格的物料不允許流入下一工序（不合格的物料可以進行返工）。 
    第二是調(diào)動全體員工共同參與，將每一個影響因素控制在質(zhì)量問題出現(xiàn)之前。全面質(zhì)量管理理論在許多日本企業(yè)中應(yīng)用相當成功，其中ＱＣ小組的活動開展就是動員全體員工參與生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài)控制。然而，在目前國內(nèi)的陶瓷企業(yè)中，以ＱＣ小組的活動方式讓員工自發(fā)性參與質(zhì)量管理，實踐證明是不現(xiàn)實的，而最有效的方法應(yīng)該進行半成品質(zhì)量考核。首先對生產(chǎn)過程各質(zhì)量控制點的半成品建立明確的標準，然后對半成品狀態(tài)進行抽檢，以抽檢合格率來衡量該工序的質(zhì)量效果，用經(jīng)濟手段的方式讓員工參與質(zhì)量管理，例如生產(chǎn)線某工序的半成品質(zhì)量可以用下面方法進行計算考核。
Ｑ＝ｎ／Ｎ　………………………………①
其中：   
 Ｑ——生產(chǎn)線某工序質(zhì)量控制點的半成品抽檢質(zhì)量合格率，％
ｎ——當月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢合格次數(shù)，次（片）
Ｎ——當月生產(chǎn)線某工序半成品質(zhì)量抽檢總次數(shù)，次（片） 
    ３.２物流產(chǎn)量管理 
    影響生產(chǎn)線產(chǎn)量的因素主要包括原材料供應(yīng)、員工素質(zhì)、設(shè)備狀態(tài)等等，而且質(zhì)量與產(chǎn)量兩者往往是對立與統(tǒng)一的關(guān)系，要保障生產(chǎn)線日常的產(chǎn)量要求，應(yīng)該把握好兩方面的工作重點。 
    ３.２.１物流量的分解與分配
對于一定配置的陶瓷墻地磚生產(chǎn)線，其綜合生產(chǎn)能力和各工序的生產(chǎn)能力會隨品種變化而不同，各工序設(shè)備不可能同時達到理想的滿負荷狀態(tài)，而且有時候是相差比較大的。因此，必須找出生產(chǎn)線的瓶頸位置，重點針對薄弱環(huán)節(jié)采取措施。然后以瓶頸位置為基礎(chǔ)，將物流定額分解到各工序、班組，并根據(jù)工藝要求選擇合適機臺、配備合理的勞動力。 
    例如某拋光磚生產(chǎn)線的設(shè)備配置情況見下表（１）所示，當排產(chǎn)６００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線的“瓶頸”位置在窯爐方面，當排產(chǎn)８００ｍｍ規(guī)格產(chǎn)品時，生產(chǎn)線“瓶頸”位置在壓機方面。 
    ３.２.２主動停機與被動停機 
    眾所周知，減少聯(lián)線停機（空窯）時間，是有效提高生產(chǎn)線提高設(shè)備運行率、提高產(chǎn)量有效方法。但實際上，生產(chǎn)聯(lián)線不可能做到絕對不停機（空窯），除了轉(zhuǎn)產(chǎn)因素影響外，還經(jīng)常需要擦模、清理料車、擦網(wǎng)、換網(wǎng)、清釉柜、維修等，如果這些因素都各自單獨影響著聯(lián)線，那么生產(chǎn)線的全月累計停機（空窯）時間反而會更長，而且由于大部份是屬于被動停機（空窯），對半成品、成品會產(chǎn)生不穩(wěn)定的影響因素。
大多數(shù)人都有過座火車的經(jīng)驗，當一列火車入站后，上客、落客、配貨、供水、食品補給、機車檢查等一系列工作都要在３～４分鐘內(nèi)同步完成，這就需要有一個周密的籌劃、充分的準備、明確細致分工。生產(chǎn)聯(lián)線實際上就好比是一列火車，如何才能將各種零碎的停機時間做到集中統(tǒng)一控制，這就是需要安排主動停機的原因。將生產(chǎn)線像鐵路管理一樣，充分做好事前的計劃和安排，而且形成明細的分工和責任，這樣會更有效地提高生產(chǎn)線的設(shè)備利用率。 
    ４、固定物件管理  
    根據(jù)陶瓷生產(chǎn)企業(yè)的特點，現(xiàn)場固定物件大體上又可以分為三類，第一類為生產(chǎn)設(shè)備，例如球磨機、壓機、窯爐等；第二類為生產(chǎn)工具，例如天平、板車、掃把、板手等；第三類為輔助物資，例如木托板、備用輥棒、印花網(wǎng)板等。在企業(yè)中，對固定物件一般有制定相關(guān)的制度，例如《固定資產(chǎn)管理制度》、《設(shè)備管理制度》、《工具物料消耗考核方法》等等。 
    ４.１現(xiàn)場設(shè)備管理
陶瓷企業(yè)所用的大多數(shù)是屬于大型、重型設(shè)備，安裝在生產(chǎn)現(xiàn)場后便相對固定，使用過程不用擔心流失問題，因此，生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備管理最重要的任務(wù)是如何保持設(shè)備良好的工作狀態(tài)。
首先，每種設(shè)備有一個簡明實用的設(shè)備完好標準（設(shè)備部提供），原則上不安全的設(shè)備不能使用，誰耽誤生產(chǎn)誰負責任；第二，對于重點設(shè)備（Ａ、Ｂ級）應(yīng)該有明確的點檢保養(yǎng)項目，做到以事前保養(yǎng)和計劃維修為主，努力避免被動停機和事后維修；第三，每臺設(shè)備必須有明確的保養(yǎng)責任人，有詳細的項目記錄，堅持監(jiān)督檢查，并結(jié)合獎懲手段確實保證制度的落實。 
    ４.２崗位工具管理
在陶瓷廠，各部門（班組）每月的工具申請計劃經(jīng)常很多，而且時有重復，不批準怕影響生產(chǎn)，批準又怕造成浪費，作為生產(chǎn)老總，又不可能有很多精力去逐一核對，因此，只能憑感覺去控制。
生產(chǎn)工具的現(xiàn)場管理，關(guān)鍵是要責任到人，做到誰使用、誰保管、誰負責，為此，首先要對工具進行相應(yīng)的分類。如果從使用特點上分，在陶瓷企業(yè)中所用的工具大體上可以分為六大類，如（表３）所示。
根據(jù)生產(chǎn)需要，由車間（或部門主管）核定各工序、崗位、個人應(yīng)該配置的工具種類、數(shù)量，并建立個人工具卡或集體工具卡，規(guī)定正常使用期限。對于合理的耗損，一般以舊換新，對于不合理的損耗，由個人或小集體賠償，結(jié)合適當?shù)莫剳褪侄危纬梢环N自我約束的機制，可以大大地提高工具的使用壽命。 
    ４.３輔助物資管理 
    在陶瓷墻壁地磚生產(chǎn)企業(yè)，輔助物資主要包括勞保用品（例如手套、口罩、雨鞋等）、低值消耗用品（例如鋸條、焊條、軟管、棉紗、潤滑油等）、生產(chǎn)備用品（網(wǎng)板、輥棒、燒嘴、噴芯、模具、高壓管、液壓油、耐火磚等）。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，重點是對生產(chǎn)備用品的消耗用量和合理儲備量管理。
一般來講，生產(chǎn)備用品的用量主要與設(shè)備的老化程度與生產(chǎn)線的產(chǎn)量有直接關(guān)系。許多陶瓷企業(yè)在制定車間產(chǎn)量、質(zhì)量考核方案時，將其連帶列入考核范圍，車間再將損耗內(nèi)容分解到各工段、各班組，使車間逐漸形成人人講節(jié)約，處處求效益的良好風范。 
    另一方面，由于生產(chǎn)備用品多數(shù)是一些專用物資，因此，應(yīng)該有一個合理的儲存量，如果存量太大，會造成流動資金的占用，而且會占據(jù)較多的現(xiàn)場空間，影響作業(yè)；如果儲存量太少，當出現(xiàn)突發(fā)性事件時，可能會影響生產(chǎn)。生產(chǎn)備用品的儲備可以根據(jù)生產(chǎn)正常消耗量、物品供應(yīng)的方便程度而定。 
    ４.４、現(xiàn)場人員管理 
    人是生產(chǎn)中最積極的要素，因此，許多企業(yè)也有一系列關(guān)于對人事方面的管理制度，例如《人力資員管理制度》、《員工崗位培訓管理制度》、《部門崗位工作職責》等等。除此之外，還有開展一些非制度化的思想教育工作，例如企業(yè)文化建設(shè)等。在生產(chǎn)現(xiàn)場，對人員的管理是一項非常具體化的工作，也是現(xiàn)場管理中最為復雜的一項。 
    管理架構(gòu)編制 
    在陶瓷墻地磚企業(yè)中，聯(lián)合生產(chǎn)線工作時是同步進行的，前后崗位的產(chǎn)量、質(zhì)量互相關(guān)聯(lián)，因此，分段式建制（橫向管理）與分線式建制（縱向管理）對工段、班組的責任落實、考核方法會有一定的影響。
實踐證明，這兩種建制方式有各自的優(yōu)缺點。 
    （１）分段建制的工段長實際上只起到專職技術(shù)指導作用，不能真正承擔起一個行政層次的管理責任。分線建制的工段長可以是一個比較獨立的管理層次，管理責任比較到位。 
     （２）分段建制的工段長應(yīng)該對所屬工段的技術(shù)有專業(yè)和操作專長，可以專業(yè)地解決生產(chǎn)線的技術(shù)問題。分線建制的工段長應(yīng)該對生產(chǎn)線的熟悉要比較全面，可以全權(quán)承擔起該線的管理問題。 
    （３）分段建制時，車間主任將直接面對眾多的生產(chǎn)班組，現(xiàn)場工作的瑣碎事務(wù)比較多，難有精力考慮長遠的基礎(chǔ)工作。分線建制時，車間需多設(shè)置一級管理層次，對于上下工作溝通多一層隔閡。 
    （４）分段建制時，工段長對生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時責任不夠明確，車間主任缺乏監(jiān)督機制協(xié)助開展工作。分線建制時，車間可以配置專職的設(shè)備員、工藝員，協(xié)助主任監(jiān)督工段長執(zhí)行工藝紀律和設(shè)備完好狀態(tài)，而且對物資耗用、節(jié)能降耗考核比較容易落實責任。 [NextPage]
    綜合上述分析的優(yōu)缺點，總體上分線建制更有利于規(guī)范化的、制度化的現(xiàn)代管理，有利于事前控制，有利于責任考核，而分段建制有利于生產(chǎn)線事后問題的解決。 
    ４.５員工業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng) 
    企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，可以從操作熟練程度、解決問題能力、文化基礎(chǔ)知識三個方面來衡量。良好的思想素質(zhì)和穩(wěn)定的員工隊伍是業(yè)務(wù)素質(zhì)提高的前提，培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)是一項日常的、長期的工作，應(yīng)該建立完善的相關(guān)制度。 
    ４.５.１崗前培訓與考核 
    按照技術(shù)性質(zhì)特點，目前陶瓷墻地磚企業(yè)操作崗位一般可以分成四類，第一類是國家強制性指定取得資格證的工種，例如電工、鍋爐工、焊工、煤氣工、鏟車司機等；第二類是需具備相關(guān)專業(yè)知識的技術(shù)工種，例如產(chǎn)品質(zhì)檢員、半成品檢驗員、化驗員、試制員等；第三類是需要具備相當操作技巧的關(guān)鍵工種，例如噴霧塔司爐工、窯爐司爐工、印花機操作工、壓機操作工等；第四類是普通體力工種和簡單手工操作工種。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的重要性以及操作的難易程度安排合理的崗前培訓，例如（表６）為某外資陶瓷企業(yè)員工崗前培訓規(guī)定。 
    ４．５．２在崗培訓與考核 
    由于員工的正常流失與補充，會造成企業(yè)員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)差異，另外，產(chǎn)品更新和技術(shù)進步需用員工不斷地相適應(yīng)，因此，企業(yè)應(yīng)該將在崗培訓和考核列入每年企業(yè)的正常工作計劃中，并且做到持之以恒，不要等到企業(yè)出現(xiàn)問題時，才突擊性地培訓整頓。
在崗培訓考核不單依賴人力資源部門組織開展，更要發(fā)揮車間、班組作用，結(jié)合各時期的具體工作任務(wù)，針對生產(chǎn)存在問題，將培訓考核工作搞得形式多樣、生動活潑，包括正規(guī)上課、現(xiàn)場指導、勞力競賽、黑板宣傳、企業(yè)刊物等。 
    ５、現(xiàn)場環(huán)境管理 
    良好的現(xiàn)場環(huán)境是物流管理、物件管理、人員管理順利開展的前提保障，從企業(yè)實際角度出發(fā)，陶瓷墻地磚生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境管理，主要做好四個方面工作。 
    ５.１責任區(qū)域劃分 
    責任區(qū)域的明確是落實環(huán)境管理標準的基礎(chǔ)條件，可以責任到人的盡可能劃分個人責任區(qū)域，可以小集體負責的盡可能劃分成小集體責任區(qū)域，不能個人或小集體負責的劃分成大集體責任區(qū)域，而且車間主任、工段長、班組長等就是所屬集體責任區(qū)域的責任人，責任人對責任區(qū)所承擔的責任不單只限于環(huán)境衛(wèi)生的要求，更包括安全責任、事件責任、物流責任、設(shè)備責任等。 
    ５.２物流、人流路線劃分 
    在生產(chǎn)中，被加工對象需要從原料、半成品、成品等過程才能成為最終的產(chǎn)品，需要流通過若干個生產(chǎn)場地，而勞動主體（人員）也會相應(yīng)地形成一定的作業(yè)范圍和行走路線，明確物流、人流路線就是將物料的運輸路線、操作人員作業(yè)路線細致地確定下來，并用明顯的標志劃分表示，就像道路交通管理標志一樣。
生產(chǎn)現(xiàn)場物流路線、人流路線明確細分可以有利于減少半成品的破損、縮短生產(chǎn)周期、防范安全事故、美化生產(chǎn)環(huán)境，最終達到提高生產(chǎn)效率的目的。在規(guī)劃現(xiàn)場物流路線、人流路線時，應(yīng)著重考慮四個基本原則。（１）從滿足生產(chǎn)工藝需要出發(fā)；（２）從滿足安全作業(yè)需要出發(fā)；（３）從滿足順暢快捷需要出發(fā)；（４）從滿足運輸方式需要出發(fā)。 
    ５.３物件存放區(qū)劃分 
    根據(jù)物資在現(xiàn)場的常用程度，目前陶瓷廠生產(chǎn)線上的物資可以分為四類，即常用物資（例如設(shè)備、工具、生產(chǎn)對象等）、臨時物資（例如維修五金材料、質(zhì)量事故積壓磚坯等）、待用物資（例如備用輥棒、消防器材、傳動備件等）、無用物資（如廢舊五金材料、已淘汰設(shè)備等）。
按照“５Ｓ”管理的宗旨，對現(xiàn)場物料的管理原則應(yīng)該是一切無用物品不能留在生產(chǎn)現(xiàn)場；臨時物品使用完成后要清離現(xiàn)場；待用物品要存現(xiàn)場上不影響操作的地方；常用物品要規(guī)范整齊地存放在顯眼的位置。因此，明確劃分物件存放區(qū)域是現(xiàn)場物資分類管理、保障操作空間、控制生產(chǎn)周期的相關(guān)措施之一。
對于墻地磚生產(chǎn)企業(yè)而言，物件存放一般可以劃分為流通物料存放區(qū)（最常用的）、生產(chǎn)工具存放區(qū)（較常用）、生產(chǎn)備件存放區(qū)（不常用），根據(jù)常用程度、方便程度、儲存數(shù)量選擇合適大小場地和位置。 
    ５.４環(huán)境衛(wèi)生保持 
    環(huán)境清潔是生產(chǎn)現(xiàn)場對視覺效果影響最直接的，也是現(xiàn)場管理最基本的要求，良好的環(huán)境衛(wèi)生不但可以給予客戶信心保證，同時也會讓企業(yè)員工獲得一種祥和的工作氣氛，對工作標準會產(chǎn)生一種無形的提升，因此，許多企業(yè)對環(huán)境衛(wèi)生的要求都非常重視。
保持生產(chǎn)環(huán)境的潔凈除了有明確的衛(wèi)生責任區(qū)外，還應(yīng)該制定相關(guān)的崗位衛(wèi)生標準，力求做到保持潔凈狀態(tài)，盡量減少突擊性的大清掃。 
    ６、現(xiàn)場事件管理 
    現(xiàn)場事件總體上可以分為即計劃性事件和非計劃性事件，所謂計劃性事件是指車間可預知的，事前主動安排的事情，例如生產(chǎn)排產(chǎn)、崗位人員平衡、設(shè)備計劃檢修、生產(chǎn)現(xiàn)場檢查、員工培訓等等。所謂非計劃性事件是指車間不可預知的，事后被動處理的事情，例如生產(chǎn)事故、生產(chǎn)故障、員工鬧事等。
生產(chǎn)現(xiàn)場計劃性事件與非計劃性事件的比例是衡量一個生產(chǎn)廠長或車間主任管理水平的重要指標，當計劃性事件考慮周到，現(xiàn)場生產(chǎn)才能安穩(wěn)，非計劃性事件才得以減少，車間主任的工作才輕松和主動，否則，現(xiàn)場管理就會手忙腳亂，出現(xiàn)俗語講“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的局面。 
    ６.１計劃性事件管理 
    根據(jù)計劃性的強弱，現(xiàn)場計劃事件又可以分為兩類，即日常計劃和中長計劃。在目前國內(nèi)的墻地磚生產(chǎn)企業(yè)中，需要車間主任日常安排的事情主要有生產(chǎn)品種安排、產(chǎn)質(zhì)量報表審核、崗位員工平衡、巡查工作崗位、生產(chǎn)物資配給、檢查計劃落實等等，這些工作對于許多現(xiàn)場管理人員來說是不難做到的，但要使整個生產(chǎn)現(xiàn)場形成良好的生產(chǎn)秩序，光做好日常安排仍不足夠。
需要車間主任考慮的中長計劃事件包括設(shè)備利用率提高、操作員工素質(zhì)提高、生產(chǎn)節(jié)能降耗、技術(shù)參數(shù)準確化、規(guī)章制度的執(zhí)行等等，因此，必須根據(jù)廠部的宏觀思路，在職能部門的協(xié)助下，將員工的素質(zhì)與操作培訓、各種設(shè)備的計劃檢修、崗位操作規(guī)程完善與執(zhí)行、半成品質(zhì)量標準落實、各項生產(chǎn)指標的評估等工作穿插在各時期的計劃中。 
    ６.２非計劃性事件管理 
    生產(chǎn)現(xiàn)場常見的非計劃性事件主要表現(xiàn)為生產(chǎn)事故和生產(chǎn)故障，在目前國內(nèi)的陶瓷墻地磚生產(chǎn)企業(yè)中，處理這類事件幾乎成了現(xiàn)場管理人員的主要工作，占去了相當大的一部份精力，因此，有些企業(yè)將這些人稱為“生產(chǎn)救火隊”。 
    生產(chǎn)事故是指對人員及財產(chǎn)造成較大損失的突發(fā)事件，事前是不可預知的，當問題發(fā)現(xiàn)時損失已經(jīng)發(fā)生，包括安全事故、質(zhì)量事故、設(shè)備事故等。生產(chǎn)故障是指出現(xiàn)了當時未能立刻解決而導致了生產(chǎn)線全部或局部停產(chǎn)者，或者長時間不正常的生產(chǎn)問題，包括工藝技術(shù)故障、設(shè)備問題故障、供應(yīng)問題（如水、電、燃料等）故障等。 
    對非計劃性事件的管理關(guān)鍵要做好兩方面的工作，第一是通過提高企業(yè)的綜合基礎(chǔ)素質(zhì)控制非計劃性事件出現(xiàn)，包括員工素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)、裝備素質(zhì)多個方面，需要在整個企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展中形成。第二是當非計劃性事件發(fā)生后，必須有一套處理這些事件的應(yīng)急措施和應(yīng)急程序，絕不允許出現(xiàn)問題以后無人去管、無人處理，或者最終不了了之的情況出現(xiàn)。 
    ７、現(xiàn)場管理人員素質(zhì) 
    陶瓷企業(yè)的現(xiàn)場指揮員，以車間主任、工段長為主導，其所處的地位和作用可以用“將才”的稱謂來比喻，所謂“將”，即“將領(lǐng)”之意，是帶兵打仗之人，成為一個優(yōu)秀的“將才”，應(yīng)該具備以下條件。 
    第一，必須能夠深刻理解“帥”的意圖，并在執(zhí)行中不斷補充完善，使戰(zhàn)略方針能夠得到淋漓盡致的發(fā)揮，然后組織兵馬，克敵制勝（有較高的“悟性”）。 
    第二，必須堅決地執(zhí)行企業(yè)的一切規(guī)章制度和上級的決策，就像軍人無條件服從命令一樣，以大局的利益為重，不能斤斤計較小團體利益（模范表率作用）。 
    第三，必須能夠?qū)⑸霞壪逻_的任務(wù)進行細分，制定戰(zhàn)術(shù)方案，合理地調(diào)配資源，有效地組織人員，形成戰(zhàn)斗力，保證任務(wù)的完成（較強的組織能力）。 
    第四，對生產(chǎn)現(xiàn)場（所轄車間）有全面的熟悉，當生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)異常情況時，他必須能盡快做出判斷和采取措施，給下屬一個明確的處理意見（有準確的判斷能力）。
車間主任、工段長所負責的是區(qū)域性工作，更多機會地與生產(chǎn)一線接觸，需要培養(yǎng)一種果敢的性格，有豐富的生產(chǎn)作業(yè)實踐，在員工中能夠建立較高的個人威信，善于處理生產(chǎn)現(xiàn)場的應(yīng)急問題，善于處理人事關(guān)系。 
    ８、結(jié)束語 
    現(xiàn)場管理是現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)中的一門學科，雖然一些國外先進的管理模式在國內(nèi)已經(jīng)推行了相當長的一段時間，但對于目前陶瓷企業(yè)的大多數(shù)基層管理人員來講，仍是比較抽象理論。國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)場管理還比較原始，現(xiàn)場管理人員只要有一定的組織能力，反應(yīng)迅速，“救火”及時，這就是一名“優(yōu)秀”的車間主任。
傳統(tǒng)的車間管理與國外先進的理論始終未能在國內(nèi)大多數(shù)的陶瓷企業(yè)中接軌，盡管有些企業(yè)掛滿“５Ｓ”管理的標語和口號，但實質(zhì)上仍是一種搞“運動式”的突擊，就像“ＩＳＯ—９０００質(zhì)量體系認證一樣，未能真證地去領(lǐng)悟和運作，當然，衡量現(xiàn)場管理的標準關(guān)鍵是效果。
如何將生產(chǎn)問題的事后處理，逐漸實現(xiàn)事前控制是現(xiàn)場管理觀念改變的關(guān)鍵，也正是現(xiàn)代企業(yè)必須要求的基本素質(zhì)。 
    本文在吸取了國外先進管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)陶瓷墻地磚企業(yè)特點，剖析一些成功的案例，將抽象的理論具體化為操作性強的措施，供陶瓷企業(yè)同行在實踐中參考。