紅木投資行為增多 變現(xiàn)渠道有限
不同于一般家具，紅木產(chǎn)品在發(fā)揮家具日常使用功能的同時也具備收藏價值，因而在家具界擁有特殊地位。有不少紅木企業(yè)表示，目前紅木原材料的上漲態(tài)勢是繼2007年之后出現(xiàn)的新高峰，企業(yè)內(nèi)部正在承受因原料上漲而帶來的成本壓力，紛紛重新調(diào)整產(chǎn)品價格。
市場上的風(fēng)吹草動都會形成風(fēng)潮，于是更多人開始看好紅木家具升值潛力，想要投身其中。本周一，紅木專家俱樂部在位于紅領(lǐng)巾橋東側(cè)的公園1872舉辦論壇，記者從中了解到，不少人由于過于追求紅木家具的“升值效益”，在不了解材料及制作工藝的情況下跟風(fēng)購買，非但沒有感受到紅木產(chǎn)品自身擁有的文化意韻，在投機心理的影響下有可能反而購買到了假貨。
材料與人工費保持漲勢
去年下半年以來，紅木各原材料價格成為行業(yè)內(nèi)繞不開的話題，近日一家紅木企業(yè)對記者細(xì)數(shù)自己所經(jīng)歷的材料價格變化，這家企業(yè)主要生產(chǎn)以紅酸枝、紫檀為原料的產(chǎn)品，負(fù)責(zé)人表示，目前大紅酸枝小料、次料的價格為3-5萬元/噸，12厘米左右直徑的小中料5-8萬元/噸，20厘米左右直徑的料9-13萬元/噸，25厘米直徑以上的上等料15-20萬元/噸，這些價格與2008年時相比，均已上漲一倍左右。一些空心較差的紫檀材料價格已攀升至每噸35-55萬元/噸，質(zhì)量好一些的小葉紫檀每噸55-80萬元/噸，無空心的上等老料長料則攀至100-150萬元/噸。
除了材料，人工費用也在上漲。勁飛紅木董事長吳新建表示，過年后大概提高了30%左右，現(xiàn)在剛剛穩(wěn)定下來。據(jù)了解，2009年時3000元就能雇到很不錯的木工，而現(xiàn)在這個工種的月薪已經(jīng)漲到一萬多元，甚至一萬二，人才的稀缺使其成為行業(yè)中最搶手的職位。他表示，多方上漲因素疊加后，產(chǎn)品價格提升了10%-15%。
“紅酸枝在此情況下雖在漲價，但幅度小一點兒，而中高端產(chǎn)品就不同了，因為這部分人買的不是家具，而是奢侈品?！彼噲@紅木總經(jīng)理宋春園提到，自己前陣子去老撾和柬埔寨轉(zhuǎn)了一圈，想進一些黃花梨，但真正的好料已經(jīng)幾乎沒有了。
購買紅木兼顧使用與投資
房地產(chǎn)調(diào)控政策抑制了投機性的炒房行為，許多紅木企業(yè)認(rèn)為新形勢下，投資客會把資金分散到紅木家具行業(yè)中。文華閣副總經(jīng)理王春風(fēng)表示，今年出現(xiàn)的不少新客戶都是轉(zhuǎn)移投資方向后進入紅木行業(yè)，這部分人群要比往年多。
“紅木不僅適合投資，實用性也非常強，購買之后并不是存在某一個地方，而是在使用中慢慢升值，高端客戶買紫檀、黃花梨產(chǎn)品是投資。而一般消費群體買紅酸枝的產(chǎn)品也可以被看做是投資?！痹嗬诺溆材炯揖咪N售經(jīng)理劉金寶認(rèn)為，現(xiàn)在的客戶大多是投資和實用兼顧。
在面對越來越多購買者的過程中，企業(yè)普遍感覺到真正的行家并不多。佐丹詩紅木總經(jīng)理夏媚媚在論壇上說，紫檀放的時間越長顏色越深，如果做一個書柜補了料，顏色變深后，不是行家根本看不出來補了多少，拼了多少塊板，但這樣一來價錢就會差很遠(yuǎn)。再比如說同樣都是紫檀大板做的產(chǎn)品，可能最終價格會相差一倍，原因可能是大料與小料之分，沒補過料的的價格當(dāng)然要比補過的高?！暗腋杏X沒有多少人懂這些的東西?！?/P>
相比較而言，北京的客戶則被看成是“比較懂”的代表，“不能說他們絕對懂，但10個購買者中至少有7、8個會先買書看看，然后進店轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完了問，問完再琢磨找哪個廠家買最合適?！眳切陆ㄕJ(rèn)為，北京的客戶群文化層次比較高。
商家承諾回購卻遭“冷遇”
喜歡紅木家具為家中帶來的古典質(zhì)樸氣質(zhì)，擺在家中隨著使用又有升值的潛力，聽起來是兩全其美的事情，但將升值后的紅木家具等值變現(xiàn)并不像想象中的那么容易。
皇林苑營銷主管陳冰提到，企業(yè)實行原價回購已將近有十年時間，但沒有一個返還回來。王春風(fēng)表示，因為原材料確實在漲價，顧客已經(jīng)知道產(chǎn)品增值，另一個原因就是使用時間長了便有感情，不會隨便再讓人拿走，一般情況下不會退回來。
而龍順成硬木家具廠顧問種桂友則提到企業(yè)十多年來唯一的一次原價回購經(jīng)歷，“12年前我們登報承諾，購買我們的產(chǎn)品五年以后，如果不滿意可隨時拿回來，按原價退款。一個顧客正準(zhǔn)備全家移民美國，打電話對我們說自己太忙，是否增值也顧不上了，因此想讓企業(yè)把家具收回去。后來我們考慮到客戶實際情況，即使距離購買年限還差幾個月，也按當(dāng)時的價格回收?！?/P>
因此，提出“原價回購”更像是讓消費者放心購物的“定心丸”，而吳新建則嘗試通過“加價回收”回購自己的產(chǎn)品，“一年前買我的家具加價1％，兩年前就是加價2％，三年前加價3％，當(dāng)時我們準(zhǔn)備了一千萬用于回購，但結(jié)果才收回來不到20萬的家具?！?/P>
“市場進入成熟階段后，會自發(fā)形成二手家具市場或者相應(yīng)的代賣群體，但目前紅木行業(yè)魚龍混雜，利潤也沒有很大，因此現(xiàn)在建立二手交易市場的風(fēng)險可能比較大?！眲⒔饘氄f。
【專家觀點】
購買紅木家具 拒絕“撿漏”心態(tài)
種桂友 龍順成中式家具廠顧問
最近幾年人們把紅木家具作為投資對象的行為越來越多。但是從另一方面來說，這與其他投資一樣，風(fēng)險也挺大?！盎ㄥX投資實現(xiàn)保值增值”是建立在一種比較良好的愿望基礎(chǔ)上，但事實并不如此。我的一個朋友在前幾年買了一個案條，但尺寸很大根本進不去家門兒，結(jié)果廠家想辦法把四條腿砸折了，放到屋后又上下打眼，用螺栓接上了，后來出了很多毛病讓我?guī)兔π?，結(jié)果發(fā)現(xiàn)里面什么隼鉚結(jié)構(gòu)都沒有，等于白花幾萬塊錢。把紅木家具當(dāng)做投資對象無可厚非，但如果什么都不懂，很容易在不正規(guī)的廠家買到粗制濫造的產(chǎn)品，投資恐怕也是交學(xué)費。因此，消費者購買紅木家具時，應(yīng)該克服“撿漏”心態(tài)。
【企業(yè)聲音】
吳新建 勁飛紅木董事長：
未來兩、三年上漲最多的原料應(yīng)該是紅酸枝，現(xiàn)在它的價值剛剛開始體現(xiàn)，五年以后紅酸枝每噸的價格達(dá)到40萬、50萬是完全可能的。黃花梨的上漲空間也會有，現(xiàn)在還沒到時候。
夏媚媚 佐丹詩紅木總經(jīng)理：
現(xiàn)在的紅木市場已經(jīng)從平穩(wěn)期開始往上走，正處于健康平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢，但是絕對不可能像2007年那么火。消費者如果決定購買紅木產(chǎn)品，最起碼要轉(zhuǎn)幾個信譽口碑比較好的大品牌廠家，然后根據(jù)自己的經(jīng)濟實力，選擇適當(dāng)價位的產(chǎn)品。
宋春園 藝園紅木總經(jīng)理：
目前紅木家具顧客的層次差別很大，各個廠家應(yīng)該找準(zhǔn)自己的定位和目標(biāo)客戶。從企業(yè)的角度來看，真正的紅木精品已不只是家具，也是藝術(shù)品。無論投資與使用，購買紅木家具要擦亮眼睛，不能亂買，懂得欣賞紅木產(chǎn)品則需要更長時間。
劉金寶 元亨利古典硬木家具銷售經(jīng)理：
讓所有消費者都透徹地了解紅木家具也不現(xiàn)實。在購買中不應(yīng)過于貪圖便宜，有的客戶認(rèn)為產(chǎn)品價格貴，但優(yōu)質(zhì)精品一定包含了材料和人工的成本，價格是體現(xiàn)價值的一方面。然后應(yīng)再去看這個東西的工藝、品質(zhì)如何。
陳冰 皇林苑古典家具銷售主管：
今年投資型的大客戶比往年多一些，購買的產(chǎn)品也主要集中在黃花梨與紫檀方面。普通消費者應(yīng)該相信品牌紅木企業(yè)既重質(zhì)量也重市場，并且不會以價格來吸引眼球，購買時應(yīng)抱著“只買精品”的心態(tài)去貨比三家。
王春風(fēng) 文華閣副總經(jīng)理：
由于宏觀調(diào)控政策將資金轉(zhuǎn)移投資而進入紅木行業(yè)的這部分客戶群體，相對理性并且看很好紅木行業(yè)，原材料的稀少則導(dǎo)致更廣泛人群的追捧，普通消費者不能將是否便宜作為購買的決定因素，還要多看產(chǎn)品本身的型材和工藝。
iResearch艾瑞咨詢整理PiperJaffray最近發(fā)布的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，雖然美國電子商務(wù)發(fā)展迅速，但是網(wǎng)絡(luò)依然不是美國青少年購物渠道的首選。29%的青少年選擇專賣店作為購物渠道；17%的青少年選擇折扣店和連鎖店進行購物；只有11%的青少年選擇通過網(wǎng)絡(luò)進行購物。
艾瑞咨詢認(rèn)為，阻礙美國青少年選擇網(wǎng)絡(luò)購物的因素主要有：首先，青少年網(wǎng)絡(luò)購物缺乏便利的支付工具，如許多青少年未達(dá)到申請信用卡的年齡，客觀上阻礙了青少年選擇網(wǎng)購。其次，美國青少年更傾向于和同齡人一起外出購物，實地體驗購物的樂趣，主觀上偏向傳統(tǒng)購物渠道。
不少企業(yè)也都設(shè)有總經(jīng)理信箱，高管的手機號也向員工公開，員工也可以通過此類渠道越級反映問題等。然而，憑借這些手段形成“建設(shè)性對抗”溝通氛圍的企業(yè)卻鳳毛麟角。為什么同樣的溝通渠道，在有些企業(yè)就能有效運作，而在其他大部分企業(yè)里就很難奏效呢？
帶著這個疑問，2月24日下午，《世界經(jīng)理人》雜志在北京組織了一場讀者對話沙龍活動。特邀請愛國者電子總裁兼CEO曲敬東、北京汽車股份有限公司副總裁董海洋、正略鈞策合伙人呂謀篤和華智教育集團董事長孫查理，與現(xiàn)場讀者就此進行了充分對話。
企業(yè)的智慧是“對抗”出來的
“建設(shè)性對抗”機制是一種有效激發(fā)員工創(chuàng)造力的方式嗎？是否適合所有公司？
曲敬東：對企業(yè)來講，人既是巨大的成本也是巨大的資源，企業(yè)應(yīng)該想想如何激發(fā)人的最大潛能?！敖ㄔO(shè)性對抗”是一種非常好的開放式的溝通文化，只有打破一切框框，讓每一層的管理者，最快速地了解員工和客戶的反饋，才能有效解決問題。
董海洋：我曾讀過日本人寫的一本書，其中寫道：企業(yè)的智慧是企業(yè)的生命，豐田就是通過開展合理化建議獲得企業(yè)智慧的。因此創(chuàng)造開放性的、進行良性互動和溝通的組織，是一個企業(yè)的目標(biāo)。另一個管理學(xué)家也說過，企業(yè)就是由談話構(gòu)成的，談話是機制，是溝通。溝通效率的提高，對企業(yè)發(fā)展非常有利。
孫查理：“建設(shè)性對抗”的溝通方式，特別適用于高科技、知識型企業(yè)，如果是應(yīng)用于中層對高層的話，可能效果更好。但是，對于生產(chǎn)型企業(yè)，這種方式是好還是壞尚待探討。因此，在中國企業(yè)里面，采用這種方式需要一定的度，在范圍上也應(yīng)該有所控制。
呂謀篤：激烈的市場競爭使得企業(yè)都在求新、求變?！敖ㄔO(shè)性對抗”是一個很好的產(chǎn)生創(chuàng)新機制的方法。無論任何類型的企業(yè)，面臨殘酷的市場環(huán)境時，都必須去做這種嘗試，至于如何導(dǎo)入，那就是一個技術(shù)問題了。
有效的對抗是必要的，但是在中國“以和為貴”的傳統(tǒng)文化氛圍下，怎樣培養(yǎng)和激發(fā)員工的“對抗”意識呢？
曲敬東：西方文化鼓勵去嘗試、冒險，而我們從小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“聽話”的環(huán)境中成長。因此，建立這種不同傳統(tǒng)的文化確實是個挑戰(zhàn)。不管是老板，還是其他管理者，都應(yīng)該倡導(dǎo)下屬講出自己的真實想法。只要是對企業(yè)有幫助的想法，可以不用逐級上報，通過各種形式直接反饋給管理者。
董海洋：德國大眾總裁曾經(jīng)說過，班子不能“和諧”，管理團隊中的成員在開會的時候必須要有觀點的碰撞和對抗。不過，中國文化講究和而不同，要保持相對的和諧性，才能有溝通，這是中國人的思維。如果兩個人關(guān)系已經(jīng)很僵了，那么，即使再容易溝通的事，也很難去溝通。
一言堂的企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)初期迅速長大，但是要成為一個偉大的企業(yè)，必須要有“敵人”。改革開放三十年來，中國大批的合資企業(yè)獲得成功，就是中國人和外國人互相對抗的結(jié)果，這證明平等的對抗管理模式有一些非常好的地方。
孫查理：我們的文化和“建設(shè)性對抗”模式所代表的文化，肯定有很多不同的地方。但是，現(xiàn)在越來越多年輕人都曾到國外學(xué)習(xí)、生活過，特別是80、90后，跟我們之前的這幾代人是不同的。比如說70后的人，提一個很好的意見，他都會小心翼翼地考慮提完之后會有什么后果，但是80后似乎沒有這種顧慮。所以，在他們之間開展“建設(shè)性對抗”可能會更便利些。同時，對于新一代的員工還要做一定的引導(dǎo)，才能確保建設(shè)性的前提。
呂謀篤：中國人講的“和”是君子和而不同，小人同而不和。這是講不同事情的兩面，當(dāng)你用建設(shè)性的心態(tài)去看事情的時候，不同的觀點，不同的事物才能“和”在一起。
在東方文化里，對抗還是需要一些技巧性。如何去對抗，如何借助客觀的事實、資料和數(shù)據(jù)去提出意見讓別人接受？這些都需要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)。在企業(yè)中實行“建設(shè)性對抗”需要設(shè)定一些恰當(dāng)?shù)那榫?，?chuàng)造一些場合，比如說不同部門的人把自己的權(quán)威數(shù)據(jù)拿出來做共享，做觀點證據(jù)等，這在東方也相對容易做到。
保證“建設(shè)性”的前提是每個人和組織權(quán)責(zé)明確
“建設(shè)性對抗”機制有效運轉(zhuǎn)的前提是建設(shè)性，那么，如何保障每一次“對抗”都具有“建設(shè)性”？
呂謀篤：企業(yè)的溝通方式有三種，第一種是由上往下，上級對下級的批評。第二種是由下至上。第三種是部門之間的溝通，即橫向?qū)?。我們所講的“建設(shè)性對抗”更多是指后兩種。
我們在做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)由下往上和橫向的信息通道是閉塞的。我們建議可以適當(dāng)?shù)貙?dǎo)入一些工具，創(chuàng)造一些場景和條件，通過一系列的流程規(guī)則，讓這種意見得到發(fā)揮。比如在不同事業(yè)部管理人員之間，或者同部門之間組織一些會議，長期堅持做“建設(shè)性對抗”的情景建設(shè)，促進溝通方式的轉(zhuǎn)變。
曲敬東：我在中國公司內(nèi)部看到，部門和部門之間的對抗是很強烈的，這未必是建設(shè)性的，可能由兩方面導(dǎo)致，一，部門間有利益沖突；二，部門負(fù)責(zé)人存在競爭矛盾。這種對抗實質(zhì)是挑別人的毛病，沒有絲毫建設(shè)性。我覺得最應(yīng)該改進的是管理層和管理層之間的溝通，比如說，我的管理通常就覆蓋至少兩層，也就是說我的下屬和他下一級的員工都在我管轄內(nèi)，確保信息傳遞到位。
在企業(yè)內(nèi)部，每個人、每個部門的定位很重要。任務(wù)分工以及權(quán)責(zé)分配明確后，更容易實施建設(shè)性對抗。在我的公司里面，只有兩種人和兩種組織能夠存在，一種人直接創(chuàng)造價值，另一種是間接創(chuàng)造價值。在這種情況下，對抗溝通，就會真正地是有建設(shè)性的而不是簡單的吵架。相反，如果分工不明確，各自為了保護自己，把責(zé)任推到別人身上，這種對抗對企業(yè)是沒有什么價值的。
董海洋：在我們制造型的企業(yè)里，從總裁到最下面的員工，大概有十七八個級別。如果信息被層層過濾，現(xiàn)場的信息就容易丟失。所以能夠有一線的聲音傳到你耳朵里是非常重要的。如果跟你開會的人只有三層：上級、下級和你。這樣的會議就會走入一個金字塔，沒有意義。我個人提倡，必須開一些包含更多低級別的人的會，因為答案都在現(xiàn)場。現(xiàn)在企業(yè)提出微組織管理，就是三五個人小班組管理，微循環(huán)活了，這個企業(yè)就活了。
“對抗”增強執(zhí)行力
我們在培養(yǎng)員工時，應(yīng)該注重“建設(shè)性對抗”的能力還是執(zhí)行能力？如何在“對抗”的同時保證工作效率和執(zhí)行力的提升？
曲敬東：“建設(shè)性對抗”是為了制訂更好的戰(zhàn)略并進行更好的執(zhí)行。在中國企業(yè)中，員工不對抗不執(zhí)行的現(xiàn)象比比皆是。因此，在很多中國企業(yè)職業(yè)化和管理水平還不高的背景下，對于多數(shù)企業(yè)來說，要想讓員工心甘情愿地去執(zhí)行，還要首先讓他們充分吐露自己的想法，然后通過溝通達(dá)成共識。一旦他們對戰(zhàn)略達(dá)成共識，就會去主動執(zhí)行。所以，為了實現(xiàn)有效地執(zhí)行，作為管理者要花更多的時間來溝通。我與直接下級，每個月至少有一次一小時左右的深度溝通。這種有時間保障的溝通，才能最終讓員工說出自己的真實想法。這也是結(jié)合我們中國文化特點進行的一個管理方式探索。 [NextPage]
董海洋：我贊成曲總的觀點，我覺得執(zhí)行力和“建設(shè)性對抗”之間，執(zhí)行力是基礎(chǔ)，是根本，而“建設(shè)性對抗”是錦上添花，一種改善和提升，它們應(yīng)該是第一階段和第二階段的問題，不是魚和熊掌的問題。
呂謀篤：如果我們真的能做到“建設(shè)性對抗”，無疑是增強了執(zhí)行力。就是說你同意也要執(zhí)行，你不同意也要執(zhí)行。因為經(jīng)過充分對抗溝通后，你的觀點已經(jīng)被大家所知，如果你的意見與主流不一樣，而且也沒有說服大家，那么只能服從大局而堅決執(zhí)行。如果這時你再不執(zhí)行，就只能說明你是消極抵抗了。
開放和包容是“建設(shè)性對抗”存在的土壤
已有的事例告訴我們，“建設(shè)性對抗”的形成，在很大程度上依賴于高層管理者 ——尤其是一把手的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。如果領(lǐng)導(dǎo)者具有開放、包容的胸襟，那么，這個組織自下而上的溝通就順暢許多?？墒?，領(lǐng)導(dǎo)者畢竟只能代表企業(yè)的一個時代，能否讓“建設(shè)性對抗”超越個人的領(lǐng)導(dǎo)力，成為企業(yè)基因的一部分呢？
曲敬東：我覺得可以。當(dāng)企業(yè)發(fā)展數(shù)十年后，如果這些文化能夠沉淀為企業(yè)基因的話，那么，誰來做CEO都不重要了。今天的IBM、Intel就是這樣的公司。不過，我們中國企業(yè)的積累還不夠，要形成這樣的文化并積淀下來還需要一二十年，甚至更長的時間，需要我們一兩代人的努力。當(dāng)然，除了企業(yè)自身外，還需要社會的總體進步和發(fā)展。沒有大環(huán)境的進步，真正開放的文化還是挺難建立的。
孫查理：我一直認(rèn)為，“建設(shè)性對抗”機制在我的企業(yè)中，不能因為我離開就丟棄了。要把企業(yè)做好，讓它永遠(yuǎn)留下來，就要奠定一些基礎(chǔ)，設(shè)立具體的要求和制度，包括我的下屬們、后來者都要按照這個制度來做。
呂謀篤：這是一個長期的過程?，F(xiàn)在東方文化講的是一個整體的概念，強調(diào)的是二元比對，而不是對立。外國人理解的太極球是黑白對立，但在中國是“太極魚”，它是一種相互融合的狀態(tài)。按照這樣的理論，“建設(shè)性對抗”在中國的文化里面可能更有底蘊，而不只是西方觀念的灌輸。剛才我們一直在談對抗，但實際上應(yīng)該是互補。如果站在這個角度上去看的話，它就不是一個短時間內(nèi)，在某一個組織內(nèi)，基于某一位心胸開闊的領(lǐng)導(dǎo)就可以做的，而必須是一種客觀的，以企業(yè)價值觀為基礎(chǔ)的長期的文化和制度的塑造。
接受這種對抗，需要高管具有包容的胸懷，各位是怎樣面對這種挑戰(zhàn)的？
孫查理：我的員工可以主動地對抗我，而且經(jīng)常發(fā)生。有時候自己也會生氣，但不能表現(xiàn)出來。過后再想覺得他這種方式可能不太好，但是動機是好的，所以一般來說，我在遇到“對抗”的時候，都不會在公開場合讓對方過不去，而是進行私下溝通。無論是從上到下還是由下到上，一定要講究方法。因為，在企業(yè)里面，上級跟下級之間是一種績效互補的關(guān)系，大家要同舟共濟。
嘉賓和專家關(guān)于如何進行“建設(shè)性對抗”的爭論十分激烈。
曲敬東：我在組建團隊的時候，都會選擇不同特點的人，因為這樣的團隊會有更大的創(chuàng)造性發(fā)揮空間。管理不同的人就需要很大的包容，這種胸懷境界也需要歷練和修煉。我把管理當(dāng)成一種服務(wù)，目標(biāo)是讓員工滿意，他們滿意了，就會為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。其實溝通也不用把人叫到辦公室來，我可以走到業(yè)務(wù)部門中去。在這個過程中，我會發(fā)現(xiàn)一些不同的問題，幫他們解決。經(jīng)過這樣的努力，在組織中形成良性的機制，團隊自然就會有創(chuàng)造性了。
董海洋：如果是一線員工的建議，我會重視和考慮，紙上得來終覺淺，沒有實踐就沒有發(fā)言權(quán)。我曾看過一本書叫《商海箴言》，就說當(dāng)你用十分鐘來完成一個很好的構(gòu)思后，停下來，再花五分鐘去了解別人怎么想的，那樣你最終的決策會更準(zhǔn)確。因此，作為管理者一定要具備溝通能力。
呂謀篤：作為高層來講，對建設(shè)性對抗的結(jié)果要有一定的判斷，或者說是整體觀。因為一旦決策目標(biāo)出現(xiàn)了偏差，后果還是必須由老板來承擔(dān)的。
現(xiàn)場用戶互動：
孫建偉：在“建設(shè)性對抗”當(dāng)中，企業(yè)家和下屬應(yīng)當(dāng)保持什么樣的度？很多人認(rèn)為不是沒有好的經(jīng)理人，而是沒有好的企業(yè)家，各位怎么看？曲敬東：不管是創(chuàng)業(yè)者，還是職業(yè)經(jīng)理人，都應(yīng)該相互尊重和合作。未來是一個合作的時代，特別是全球化的背景下，經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者更需要一種有機的結(jié)合，使中國企業(yè)真正地得到發(fā)展。
孫查理：沒有好的企業(yè)家就沒有好的職業(yè)經(jīng)理人，我覺得中國缺乏好的企業(yè)家。一個好的企業(yè)家肯定能夠找到好的職業(yè)經(jīng)理人。另一方面，目前國內(nèi)的情況和國外確實有差距，職業(yè)經(jīng)理人的閱歷也不相同。我傾向于通過輪值當(dāng)班來培養(yǎng)潛在經(jīng)理人。
呂謀篤：無論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人都是稀缺的資源。不過，由于中國整個大的社會環(huán)境相對特殊，因此，中國企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗都不能滿足管理的需要。不過，在一定階段，職業(yè)經(jīng)理人和老板是一個共同體，他們一起在大海中航行，搖櫓的同時還要小心風(fēng)浪。
讀者陳長久：作為小企業(yè)怎么能夠在決策形成過程中，提高效率、降低決策風(fēng)險和成本？
曲敬東：對一些中偏小的企業(yè)來講，關(guān)鍵是讓企業(yè)快速成長，甭管對抗不對抗，只要效率高，生意做得大，就是根本。企業(yè)里的技術(shù)性人才比較多的話，應(yīng)該調(diào)動他們的創(chuàng)造性，提高每個人的效率。當(dāng)然，項目的優(yōu)化也很重要，這就需要建設(shè)性的溝通，通過碰撞來優(yōu)化方案。具體執(zhí)行中如果找合作者一起來做，成本自然就降低了。
董海洋：第一,作為一個管理者，一定要相信你員工的潛能是無限的。第二，要建立一種良性的正向互動的文化，比如“建設(shè)性對抗”。
呂謀篤：作為中小企業(yè)，導(dǎo)入“建設(shè)性對抗”這個工具，應(yīng)該是最見效的。你所說的降低成本正是它的長項所在。你可以在項目前期階段設(shè)計一種會議場景，導(dǎo)入“建設(shè)性對抗”工具，在績效和控制方面做一些保障，效果會更突出。
讀者時慶：企業(yè)開展“建設(shè)性對抗”需要一個什么樣的平臺？此外，開展“建設(shè)性對抗”，還應(yīng)該注意哪些問題，以免外來的和尚念不對經(jīng)，最后變成了四不像？
曲敬東：我們的企業(yè)確實要有一個基礎(chǔ)，而不是盲目地去開展“建設(shè)性對抗”。這是一個需要積累的過程，我建議從金字塔的高端開始，比如市場部門，或者創(chuàng)造性的部門。我推薦中國企業(yè)去學(xué)習(xí)一些韓國企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略營銷，畢竟都是亞洲企業(yè)，有一些東方文化背景的共性。
董海洋：在制造業(yè)里，現(xiàn)場的一個小小的技術(shù)改進，就可以省很多錢。所以必須要發(fā)揮每一個人員的積極性展開對抗。但同時，一定要堅持民主集中制，尤其是集中的時候，一定要注重執(zhí)行力。
呂謀篤：我想說一下，什么樣的企業(yè)不能用“建設(shè)性對抗”。第一，如果企業(yè)里面沖突已經(jīng)很激化了；第二，企業(yè)決策效率很慢，不是決策是否正確的問題，而是決策不下來。這兩種情況下都不適合用“建設(shè)性對抗”。另外，切忌簡單的情緒化對抗，務(wù)必要講究方法。因此，除了做培訓(xùn)外，還要建立相應(yīng)的動力機制，鼓勵員工說真話。
讀者黃海東：我覺得建設(shè)性對抗的功能不外乎兩個層面，第一個是輔助決策，整合加強信息對稱性；第二個是營造積極溝通的組織文化。從信息方面來說，“建設(shè)性對抗”是一種比較好的團隊溝通方式。其次，它能夠起到激活組織的作用。
“建設(shè)性對抗”，是以知識經(jīng)濟為背景的。如果是以勞動力為主體的企業(yè)，它產(chǎn)生的價值并不高。另外，不同知識結(jié)構(gòu)的人員以不同方式形成的對抗才有價值。
另外，建設(shè)性對抗要有一種開放性的文化基礎(chǔ)，尤其依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)。當(dāng)然，還應(yīng)該設(shè)立規(guī)范化的流程，以保證對抗順利展開，并且在組織內(nèi)部形成這種機制。
董海洋：我同意你的觀點。企業(yè)一定要建立一種良性的正向的文化，比如“建設(shè)性對抗”文化，以促使員工形成良性互動。不過，這種“建設(shè)性對抗”，現(xiàn)在還不宜被大范圍地引進到中國本土企業(yè)中，因為土壤、文化等還不能支撐下級對上級的對抗。