人越來(lái)越“稀貴”，因此，企業(yè)家已經(jīng)不滿(mǎn)足只雇用員工的雙手，他們希望同時(shí)雇用員工的大腦和智慧。然而，要讓員工像忠實(shí)于自己的家和親人那樣為企業(yè)著想、主動(dòng)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，企業(yè)除了要在員工忠誠(chéng)度上大做文章外，還需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“讓員工自由說(shuō)話、主動(dòng)參與公司運(yùn)營(yíng)管理”的工作氛圍。為此，一些企業(yè)設(shè)立了自下而上的信息溝通機(jī)制，并采取各種措施鼓勵(lì)員工說(shuō)出自己的真實(shí)想法，甚至是與上司進(jìn)行觀點(diǎn)“對(duì)抗”，當(dāng)然，這需要一個(gè)必不可少的前提，就是“建設(shè)性”。英特爾公司為這種對(duì)話溝通機(jī)制賦予一個(gè)特別的名稱(chēng)——“建設(shè)性對(duì)抗”。英特爾自己就是通過(guò)“一對(duì)一”會(huì)議、越層溝通、用數(shù)據(jù)說(shuō)話等方式，來(lái)保證這種溝通有效進(jìn)行的。 

　　不少企業(yè)也都設(shè)有總經(jīng)理信箱，高管的手機(jī)號(hào)也向員工公開(kāi)，員工也可以通過(guò)此類(lèi)渠道越級(jí)反映問(wèn)題等。然而，憑借這些手段形成“建設(shè)性對(duì)抗”溝通氛圍的企業(yè)卻鳳毛麟角。為什么同樣的溝通渠道，在有些企業(yè)就能有效運(yùn)作，而在其他大部分企業(yè)里就很難奏效呢？ 

　　帶著這個(gè)疑問(wèn)，2月24日下午，《世界經(jīng)理人》雜志在北京組織了一場(chǎng)讀者對(duì)話沙龍活動(dòng)。特邀請(qǐng)愛(ài)國(guó)者電子總裁兼CEO曲敬東、北京汽車(chē)股份有限公司副總裁董海洋、正略鈞策合伙人呂謀篤和華智教育集團(tuán)董事長(zhǎng)孫查理，與現(xiàn)場(chǎng)讀者就此進(jìn)行了充分對(duì)話。
　　企業(yè)的智慧是“對(duì)抗”出來(lái)的 

　　“建設(shè)性對(duì)抗”機(jī)制是一種有效激發(fā)員工創(chuàng)造力的方式嗎？是否適合所有公司？ 

　　曲敬東：對(duì)企業(yè)來(lái)講，人既是巨大的成本也是巨大的資源，企業(yè)應(yīng)該想想如何激發(fā)人的最大潛能。“建設(shè)性對(duì)抗”是一種非常好的開(kāi)放式的溝通文化，只有打破一切框框，讓每一層的管理者，最快速地了解員工和客戶(hù)的反饋，才能有效解決問(wèn)題。 

　　董海洋：我曾讀過(guò)日本人寫(xiě)的一本書(shū)，其中寫(xiě)道：企業(yè)的智慧是企業(yè)的生命，豐田就是通過(guò)開(kāi)展合理化建議獲得企業(yè)智慧的。因此創(chuàng)造開(kāi)放性的、進(jìn)行良性互動(dòng)和溝通的組織，是一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。另一個(gè)管理學(xué)家也說(shuō)過(guò)，企業(yè)就是由談話構(gòu)成的，談話是機(jī)制，是溝通。溝通效率的提高，對(duì)企業(yè)發(fā)展非常有利。 

　　孫查理：“建設(shè)性對(duì)抗”的溝通方式，特別適用于高科技、知識(shí)型企業(yè)，如果是應(yīng)用于中層對(duì)高層的話，可能效果更好。但是，對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)，這種方式是好還是壞尚待探討。因此，在中國(guó)企業(yè)里面，采用這種方式需要一定的度，在范圍上也應(yīng)該有所控制。 

　　呂謀篤：激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)都在求新、求變?！敖ㄔO(shè)性對(duì)抗”是一個(gè)很好的產(chǎn)生創(chuàng)新機(jī)制的方法。無(wú)論任何類(lèi)型的企業(yè)，面臨殘酷的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，都必須去做這種嘗試，至于如何導(dǎo)入，那就是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題了。 

　　有效的對(duì)抗是必要的，但是在中國(guó)“以和為貴”的傳統(tǒng)文化氛圍下，怎樣培養(yǎng)和激發(fā)員工的“對(duì)抗”意識(shí)呢？ 

　　曲敬東：西方文化鼓勵(lì)去嘗試、冒險(xiǎn)，而我們從小所受的教育就是“遵命”，并在被要求“聽(tīng)話”的環(huán)境中成長(zhǎng)。因此，建立這種不同傳統(tǒng)的文化確實(shí)是個(gè)挑戰(zhàn)。不管是老板，還是其他管理者，都應(yīng)該倡導(dǎo)下屬講出自己的真實(shí)想法。只要是對(duì)企業(yè)有幫助的想法，可以不用逐級(jí)上報(bào)，通過(guò)各種形式直接反饋給管理者。 

　　董海洋：德國(guó)大眾總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，班子不能“和諧”，管理團(tuán)隊(duì)中的成員在開(kāi)會(huì)的時(shí)候必須要有觀點(diǎn)的碰撞和對(duì)抗。不過(guò)，中國(guó)文化講究和而不同，要保持相對(duì)的和諧性，才能有溝通，這是中國(guó)人的思維。如果兩個(gè)人關(guān)系已經(jīng)很僵了，那么，即使再容易溝通的事，也很難去溝通。 

　　一言堂的企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)初期迅速長(zhǎng)大，但是要成為一個(gè)偉大的企業(yè)，必須要有“敵人”。改革開(kāi)放三十年來(lái)，中國(guó)大批的合資企業(yè)獲得成功，就是中國(guó)人和外國(guó)人互相對(duì)抗的結(jié)果，這證明平等的對(duì)抗管理模式有一些非常好的地方。 

　　孫查理：我們的文化和“建設(shè)性對(duì)抗”模式所代表的文化，肯定有很多不同的地方。但是，現(xiàn)在越來(lái)越多年輕人都曾到國(guó)外學(xué)習(xí)、生活過(guò)，特別是80、90后，跟我們之前的這幾代人是不同的。比如說(shuō)70后的人，提一個(gè)很好的意見(jiàn)，他都會(huì)小心翼翼地考慮提完之后會(huì)有什么后果，但是80后似乎沒(méi)有這種顧慮。所以，在他們之間開(kāi)展“建設(shè)性對(duì)抗”可能會(huì)更便利些。同時(shí)，對(duì)于新一代的員工還要做一定的引導(dǎo)，才能確保建設(shè)性的前提。 

　   呂謀篤：中國(guó)人講的“和”是君子和而不同，小人同而不和。這是講不同事情的兩面，當(dāng)你用建設(shè)性的心態(tài)去看事情的時(shí)候，不同的觀點(diǎn)，不同的事物才能“和”在一起。 

　　在東方文化里，對(duì)抗還是需要一些技巧性。如何去對(duì)抗，如何借助客觀的事實(shí)、資料和數(shù)據(jù)去提出意見(jiàn)讓別人接受？這些都需要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。在企業(yè)中實(shí)行“建設(shè)性對(duì)抗”需要設(shè)定一些恰當(dāng)?shù)那榫?，?chuàng)造一些場(chǎng)合，比如說(shuō)不同部門(mén)的人把自己的權(quán)威數(shù)據(jù)拿出來(lái)做共享，做觀點(diǎn)證據(jù)等，這在東方也相對(duì)容易做到。 

　　保證“建設(shè)性”的前提是每個(gè)人和組織權(quán)責(zé)明確 

　　“建設(shè)性對(duì)抗”機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提是建設(shè)性，那么，如何保障每一次“對(duì)抗”都具有“建設(shè)性”？ 

　　呂謀篤：企業(yè)的溝通方式有三種，第一種是由上往下，上級(jí)對(duì)下級(jí)的批評(píng)。第二種是由下至上。第三種是部門(mén)之間的溝通，即橫向?qū)?。我們所講的“建設(shè)性對(duì)抗”更多是指后兩種。 

　　我們?cè)谧鲎稍?xún)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)由下往上和橫向的信息通道是閉塞的。我們建議可以適當(dāng)?shù)貙?dǎo)入一些工具，創(chuàng)造一些場(chǎng)景和條件，通過(guò)一系列的流程規(guī)則，讓這種意見(jiàn)得到發(fā)揮。比如在不同事業(yè)部管理人員之間，或者同部門(mén)之間組織一些會(huì)議，長(zhǎng)期堅(jiān)持做“建設(shè)性對(duì)抗”的情景建設(shè)，促進(jìn)溝通方式的轉(zhuǎn)變。 

　　曲敬東：我在中國(guó)公司內(nèi)部看到，部門(mén)和部門(mén)之間的對(duì)抗是很強(qiáng)烈的，這未必是建設(shè)性的，可能由兩方面導(dǎo)致，一，部門(mén)間有利益沖突；二，部門(mén)負(fù)責(zé)人存在競(jìng)爭(zhēng)矛盾。這種對(duì)抗實(shí)質(zhì)是挑別人的毛病，沒(méi)有絲毫建設(shè)性。我覺(jué)得最應(yīng)該改進(jìn)的是管理層和管理層之間的溝通，比如說(shuō)，我的管理通常就覆蓋至少兩層，也就是說(shuō)我的下屬和他下一級(jí)的員工都在我管轄內(nèi)，確保信息傳遞到位。 

　　在企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)的定位很重要。任務(wù)分工以及權(quán)責(zé)分配明確后，更容易實(shí)施建設(shè)性對(duì)抗。在我的公司里面，只有兩種人和兩種組織能夠存在，一種人直接創(chuàng)造價(jià)值，另一種是間接創(chuàng)造價(jià)值。在這種情況下，對(duì)抗溝通，就會(huì)真正地是有建設(shè)性的而不是簡(jiǎn)單的吵架。相反，如果分工不明確，各自為了保護(hù)自己，把責(zé)任推到別人身上，這種對(duì)抗對(duì)企業(yè)是沒(méi)有什么價(jià)值的。 

　　董海洋：在我們制造型的企業(yè)里，從總裁到最下面的員工，大概有十七八個(gè)級(jí)別。如果信息被層層過(guò)濾，現(xiàn)場(chǎng)的信息就容易丟失。所以能夠有一線的聲音傳到你耳朵里是非常重要的。如果跟你開(kāi)會(huì)的人只有三層：上級(jí)、下級(jí)和你。這樣的會(huì)議就會(huì)走入一個(gè)金字塔，沒(méi)有意義。我個(gè)人提倡，必須開(kāi)一些包含更多低級(jí)別的人的會(huì)，因?yàn)榇鸢付荚诂F(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)在企業(yè)提出微組織管理，就是三五個(gè)人小班組管理，微循環(huán)活了，這個(gè)企業(yè)就活了。 

　　“對(duì)抗”增強(qiáng)執(zhí)行力 

　　我們?cè)谂囵B(yǎng)員工時(shí)，應(yīng)該注重“建設(shè)性對(duì)抗”的能力還是執(zhí)行能力？如何在“對(duì)抗”的同時(shí)保證工作效率和執(zhí)行力的提升？ 

　　曲敬東：“建設(shè)性對(duì)抗”是為了制訂更好的戰(zhàn)略并進(jìn)行更好的執(zhí)行。在中國(guó)企業(yè)中，員工不對(duì)抗不執(zhí)行的現(xiàn)象比比皆是。因此，在很多中國(guó)企業(yè)職業(yè)化和管理水平還不高的背景下，對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想讓員工心甘情愿地去執(zhí)行，還要首先讓他們充分吐露自己的想法，然后通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)。一旦他們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，就會(huì)去主動(dòng)執(zhí)行。所以，為了實(shí)現(xiàn)有效地執(zhí)行，作為管理者要花更多的時(shí)間來(lái)溝通。我與直接下級(jí)，每個(gè)月至少有一次一小時(shí)左右的深度溝通。這種有時(shí)間保障的溝通，才能最終讓員工說(shuō)出自己的真實(shí)想法。這也是結(jié)合我們中國(guó)文化特點(diǎn)進(jìn)行的一個(gè)管理方式探索。  [NextPage]

　　董海洋：我贊成曲總的觀點(diǎn)，我覺(jué)得執(zhí)行力和“建設(shè)性對(duì)抗”之間，執(zhí)行力是基礎(chǔ)，是根本，而“建設(shè)性對(duì)抗”是錦上添花，一種改善和提升，它們應(yīng)該是第一階段和第二階段的問(wèn)題，不是魚(yú)和熊掌的問(wèn)題。 

　　呂謀篤：如果我們真的能做到“建設(shè)性對(duì)抗”，無(wú)疑是增強(qiáng)了執(zhí)行力。就是說(shuō)你同意也要執(zhí)行，你不同意也要執(zhí)行。因?yàn)榻?jīng)過(guò)充分對(duì)抗溝通后，你的觀點(diǎn)已經(jīng)被大家所知，如果你的意見(jiàn)與主流不一樣，而且也沒(méi)有說(shuō)服大家，那么只能服從大局而堅(jiān)決執(zhí)行。如果這時(shí)你再不執(zhí)行，就只能說(shuō)明你是消極抵抗了。 

　　開(kāi)放和包容是“建設(shè)性對(duì)抗”存在的土壤 

　　已有的事例告訴我們，“建設(shè)性對(duì)抗”的形成，在很大程度上依賴(lài)于高層管理者 ——尤其是一把手的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。如果領(lǐng)導(dǎo)者具有開(kāi)放、包容的胸襟，那么，這個(gè)組織自下而上的溝通就順暢許多?？墒牵I(lǐng)導(dǎo)者畢竟只能代表企業(yè)的一個(gè)時(shí)代，能否讓“建設(shè)性對(duì)抗”超越個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，成為企業(yè)基因的一部分呢？ 

　　曲敬東：我覺(jué)得可以。當(dāng)企業(yè)發(fā)展數(shù)十年后，如果這些文化能夠沉淀為企業(yè)基因的話，那么，誰(shuí)來(lái)做CEO都不重要了。今天的IBM、Intel就是這樣的公司。不過(guò)，我們中國(guó)企業(yè)的積累還不夠，要形成這樣的文化并積淀下來(lái)還需要一二十年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，需要我們一兩代人的努力。當(dāng)然，除了企業(yè)自身外，還需要社會(huì)的總體進(jìn)步和發(fā)展。沒(méi)有大環(huán)境的進(jìn)步，真正開(kāi)放的文化還是挺難建立的。 

　　孫查理：我一直認(rèn)為，“建設(shè)性對(duì)抗”機(jī)制在我的企業(yè)中，不能因?yàn)槲译x開(kāi)就丟棄了。要把企業(yè)做好，讓它永遠(yuǎn)留下來(lái)，就要奠定一些基礎(chǔ)，設(shè)立具體的要求和制度，包括我的下屬們、后來(lái)者都要按照這個(gè)制度來(lái)做。 

　　呂謀篤：這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程?，F(xiàn)在東方文化講的是一個(gè)整體的概念，強(qiáng)調(diào)的是二元比對(duì)，而不是對(duì)立。外國(guó)人理解的太極球是黑白對(duì)立，但在中國(guó)是“太極魚(yú)”，它是一種相互融合的狀態(tài)。按照這樣的理論，“建設(shè)性對(duì)抗”在中國(guó)的文化里面可能更有底蘊(yùn)，而不只是西方觀念的灌輸。剛才我們一直在談對(duì)抗，但實(shí)際上應(yīng)該是互補(bǔ)。如果站在這個(gè)角度上去看的話，它就不是一個(gè)短時(shí)間內(nèi)，在某一個(gè)組織內(nèi)，基于某一位心胸開(kāi)闊的領(lǐng)導(dǎo)就可以做的，而必須是一種客觀的，以企業(yè)價(jià)值觀為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期的文化和制度的塑造。 

　　接受這種對(duì)抗，需要高管具有包容的胸懷，各位是怎樣面對(duì)這種挑戰(zhàn)的？ 

　　孫查理：我的員工可以主動(dòng)地對(duì)抗我，而且經(jīng)常發(fā)生。有時(shí)候自己也會(huì)生氣，但不能表現(xiàn)出來(lái)。過(guò)后再想覺(jué)得他這種方式可能不太好，但是動(dòng)機(jī)是好的，所以一般來(lái)說(shuō)，我在遇到“對(duì)抗”的時(shí)候，都不會(huì)在公開(kāi)場(chǎng)合讓對(duì)方過(guò)不去，而是進(jìn)行私下溝通。無(wú)論是從上到下還是由下到上，一定要講究方法。因?yàn)?，在企業(yè)里面，上級(jí)跟下級(jí)之間是一種績(jī)效互補(bǔ)的關(guān)系，大家要同舟共濟(jì)。 

　　嘉賓和專(zhuān)家關(guān)于如何進(jìn)行“建設(shè)性對(duì)抗”的爭(zhēng)論十分激烈。 

　　曲敬東：我在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，都會(huì)選擇不同特點(diǎn)的人，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)有更大的創(chuàng)造性發(fā)揮空間。管理不同的人就需要很大的包容，這種胸懷境界也需要?dú)v練和修煉。我把管理當(dāng)成一種服務(wù)，目標(biāo)是讓員工滿(mǎn)意，他們滿(mǎn)意了，就會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。其實(shí)溝通也不用把人叫到辦公室來(lái)，我可以走到業(yè)務(wù)部門(mén)中去。在這個(gè)過(guò)程中，我會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不同的問(wèn)題，幫他們解決。經(jīng)過(guò)這樣的努力，在組織中形成良性的機(jī)制，團(tuán)隊(duì)自然就會(huì)有創(chuàng)造性了。 

　　董海洋：如果是一線員工的建議，我會(huì)重視和考慮，紙上得來(lái)終覺(jué)淺，沒(méi)有實(shí)踐就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。我曾看過(guò)一本書(shū)叫《商海箴言》，就說(shuō)當(dāng)你用十分鐘來(lái)完成一個(gè)很好的構(gòu)思后，停下來(lái)，再花五分鐘去了解別人怎么想的，那樣你最終的決策會(huì)更準(zhǔn)確。因此，作為管理者一定要具備溝通能力。 

　　呂謀篤：作為高層來(lái)講，對(duì)建設(shè)性對(duì)抗的結(jié)果要有一定的判斷，或者說(shuō)是整體觀。因?yàn)橐坏Q策目標(biāo)出現(xiàn)了偏差，后果還是必須由老板來(lái)承擔(dān)的。 

　　現(xiàn)場(chǎng)用戶(hù)互動(dòng)： 

　　孫建偉：在“建設(shè)性對(duì)抗”當(dāng)中，企業(yè)家和下屬應(yīng)當(dāng)保持什么樣的度？很多人認(rèn)為不是沒(méi)有好的經(jīng)理人，而是沒(méi)有好的企業(yè)家，各位怎么看？曲敬東：不管是創(chuàng)業(yè)者，還是職業(yè)經(jīng)理人，都應(yīng)該相互尊重和合作。未來(lái)是一個(gè)合作的時(shí)代，特別是全球化的背景下，經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者更需要一種有機(jī)的結(jié)合，使中國(guó)企業(yè)真正地得到發(fā)展。 

　　孫查理：沒(méi)有好的企業(yè)家就沒(méi)有好的職業(yè)經(jīng)理人，我覺(jué)得中國(guó)缺乏好的企業(yè)家。一個(gè)好的企業(yè)家肯定能夠找到好的職業(yè)經(jīng)理人。另一方面，目前國(guó)內(nèi)的情況和國(guó)外確實(shí)有差距，職業(yè)經(jīng)理人的閱歷也不相同。我傾向于通過(guò)輪值當(dāng)班來(lái)培養(yǎng)潛在經(jīng)理人。 

　　呂謀篤：無(wú)論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人都是稀缺的資源。不過(guò)，由于中國(guó)整個(gè)大的社會(huì)環(huán)境相對(duì)特殊，因此，中國(guó)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)都不能滿(mǎn)足管理的需要。不過(guò)，在一定階段，職業(yè)經(jīng)理人和老板是一個(gè)共同體，他們一起在大海中航行，搖櫓的同時(shí)還要小心風(fēng)浪。 

　　讀者陳長(zhǎng)久：作為小企業(yè)怎么能夠在決策形成過(guò)程中，提高效率、降低決策風(fēng)險(xiǎn)和成本？ 

　　曲敬東：對(duì)一些中偏小的企業(yè)來(lái)講，關(guān)鍵是讓企業(yè)快速成長(zhǎng)，甭管對(duì)抗不對(duì)抗，只要效率高，生意做得大，就是根本。企業(yè)里的技術(shù)性人才比較多的話，應(yīng)該調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造性，提高每個(gè)人的效率。當(dāng)然，項(xiàng)目的優(yōu)化也很重要，這就需要建設(shè)性的溝通，通過(guò)碰撞來(lái)優(yōu)化方案。具體執(zhí)行中如果找合作者一起來(lái)做，成本自然就降低了。 

　　董海洋：第一,作為一個(gè)管理者，一定要相信你員工的潛能是無(wú)限的。第二，要建立一種良性的正向互動(dòng)的文化，比如“建設(shè)性對(duì)抗”。 

　　呂謀篤：作為中小企業(yè)，導(dǎo)入“建設(shè)性對(duì)抗”這個(gè)工具，應(yīng)該是最見(jiàn)效的。你所說(shuō)的降低成本正是它的長(zhǎng)項(xiàng)所在。你可以在項(xiàng)目前期階段設(shè)計(jì)一種會(huì)議場(chǎng)景，導(dǎo)入“建設(shè)性對(duì)抗”工具，在績(jī)效和控制方面做一些保障，效果會(huì)更突出。 

　　讀者時(shí)慶：企業(yè)開(kāi)展“建設(shè)性對(duì)抗”需要一個(gè)什么樣的平臺(tái)？此外，開(kāi)展“建設(shè)性對(duì)抗”，還應(yīng)該注意哪些問(wèn)題，以免外來(lái)的和尚念不對(duì)經(jīng)，最后變成了四不像？ 

　　曲敬東：我們的企業(yè)確實(shí)要有一個(gè)基礎(chǔ)，而不是盲目地去開(kāi)展“建設(shè)性對(duì)抗”。這是一個(gè)需要積累的過(guò)程，我建議從金字塔的高端開(kāi)始，比如市場(chǎng)部門(mén)，或者創(chuàng)造性的部門(mén)。我推薦中國(guó)企業(yè)去學(xué)習(xí)一些韓國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)，畢竟都是亞洲企業(yè)，有一些東方文化背景的共性。 

　　董海洋：在制造業(yè)里，現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)小小的技術(shù)改進(jìn)，就可以省很多錢(qián)。所以必須要發(fā)揮每一個(gè)人員的積極性展開(kāi)對(duì)抗。但同時(shí)，一定要堅(jiān)持民主集中制，尤其是集中的時(shí)候，一定要注重執(zhí)行力。 

　　呂謀篤：我想說(shuō)一下，什么樣的企業(yè)不能用“建設(shè)性對(duì)抗”。第一，如果企業(yè)里面沖突已經(jīng)很激化了；第二，企業(yè)決策效率很慢，不是決策是否正確的問(wèn)題，而是決策不下來(lái)。這兩種情況下都不適合用“建設(shè)性對(duì)抗”。另外，切忌簡(jiǎn)單的情緒化對(duì)抗，務(wù)必要講究方法。因此，除了做培訓(xùn)外，還要建立相應(yīng)的動(dòng)力機(jī)制，鼓勵(lì)員工說(shuō)真話。 

　　讀者黃海東：我覺(jué)得建設(shè)性對(duì)抗的功能不外乎兩個(gè)層面，第一個(gè)是輔助決策，整合加強(qiáng)信息對(duì)稱(chēng)性；第二個(gè)是營(yíng)造積極溝通的組織文化。從信息方面來(lái)說(shuō)，“建設(shè)性對(duì)抗”是一種比較好的團(tuán)隊(duì)溝通方式。其次，它能夠起到激活組織的作用。 

　　“建設(shè)性對(duì)抗”，是以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為背景的。如果是以勞動(dòng)力為主體的企業(yè)，它產(chǎn)生的價(jià)值并不高。另外，不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人員以不同方式形成的對(duì)抗才有價(jià)值。 

　　另外，建設(shè)性對(duì)抗要有一種開(kāi)放性的文化基礎(chǔ)，尤其依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)。當(dāng)然，還應(yīng)該設(shè)立規(guī)范化的流程，以保證對(duì)抗順利展開(kāi)，并且在組織內(nèi)部形成這種機(jī)制。 

　　董海洋：我同意你的觀點(diǎn)。企業(yè)一定要建立一種良性的正向的文化，比如“建設(shè)性對(duì)抗”文化，以促使員工形成良性互動(dòng)。不過(guò)，這種“建設(shè)性對(duì)抗”，現(xiàn)在還不宜被大范圍地引進(jìn)到中國(guó)本土企業(yè)中，因?yàn)橥寥馈⑽幕冗€不能支撐下級(jí)對(duì)上級(jí)的對(duì)抗。