毋庸置疑，今天的中國企業(yè)都意識到做品牌對于企業(yè)長期發(fā)展有著至關(guān)重要的意義，然而當企業(yè)管理者開始思考品牌建設(shè)時，許多問題卻讓他們深感困惑：制定品牌戰(zhàn)略究竟應(yīng)該從哪里入手？品牌是另起爐灶做一套新的戰(zhàn)略，還是依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做傳播計劃？品牌和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系又是什么？事實上，很多企業(yè)在做品牌戰(zhàn)略時連一個成形的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都沒有。

    厘清品牌與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系并非易事，它們本身就是緊密聯(lián)系的。但是很多企業(yè)把它們混為一談是有很大問題的，混淆它們彼此間不同的意義讓他們在“做什么”和“說什么”之間產(chǎn)生很多誤解。

    品牌和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從不同的角度

     指引企業(yè)未來發(fā)展的方向

    制定戰(zhàn)略是一項思考企業(yè)長期發(fā)展的工作，不管是品牌還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)需要系統(tǒng)、整體地分析自己的目標、資源和能力并提出相應(yīng)可能的發(fā)展路徑并做出選擇。品牌相對于業(yè)務(wù)，兩者回答了企業(yè)的定位問題、相互之間的關(guān)系，以及對企業(yè)成長作用表現(xiàn)出的聯(lián)系和區(qū)別。

    從定位發(fā)展上看，品牌往往要回答企業(yè)“存在性”的問題─企業(yè)要解決什么問題，滿足或創(chuàng)造顧客什么樣的需求，或是企業(yè)要面對哪些可能的變化。品牌關(guān)心的不僅僅是企業(yè)目前能制造什么，而是企業(yè)的存在能為外面的世界創(chuàng)造什么。當企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在思考企業(yè)的核心競爭力時，品牌戰(zhàn)略則對應(yīng)地思考企業(yè)創(chuàng)造品牌的意義，提煉一個激動人心的主張和及其理由。

    從相互的關(guān)系上看，品牌側(cè)重于“說什么”、“對誰說”、“怎么說”，以及在“哪里說”，這些問題對應(yīng)企業(yè)的核心理念、傳播對象、傳播調(diào)性和傳播渠道；而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則聚焦于“做什么”、“向誰提供”、“怎么做”和“在哪里實施”，這些問題對應(yīng)的是具體的業(yè)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)方案和業(yè)務(wù)渠道。業(yè)務(wù)和品牌之間沒有矛盾，只是觀察的視角有所不同。

    從驅(qū)動企業(yè)成長的角度看，有些企業(yè)更多是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)驅(qū)動企業(yè)發(fā)展，而有些企業(yè)則從品牌愿景的角度驅(qū)動企業(yè)為實現(xiàn)自己的目標不懈努力。愿景驅(qū)動或是業(yè)務(wù)驅(qū)動，對于很多企業(yè)是一種管理選擇。有志于發(fā)展強勢品牌的企業(yè)把品牌置于企業(yè)發(fā)展的核心，把品牌作為驅(qū)動內(nèi)部員工和外部市場的動力，兌現(xiàn)品牌承諾；另一部分企業(yè)把品牌置于業(yè)務(wù)之下，把品牌作為配合業(yè)務(wù)發(fā)展的某種階段性策略，以此回應(yīng)市場挑戰(zhàn)和滿足企業(yè)的傳播需要。

    品牌理念超越現(xiàn)實的業(yè)務(wù)

    雖然品牌和業(yè)務(wù)不可分割，但是“說什么”和“做什么”之間還是有很大差別的。品牌不必受困于眼前市場條件下企業(yè)能夠做到哪些事情，品牌可以在更高的理念層面描述一個未來企業(yè)想要實現(xiàn)的理想。很多企業(yè)的品牌戰(zhàn)略目標是“打造中國第一品牌”，其本身并沒有表達出企業(yè)真正的發(fā)展理想，因此“做第一品牌”既不是企業(yè)存在的目的，也不是一個結(jié)果。

    偉大的品牌為我們作了很好的示范，它們能在對世界的觀察中提出一個偉大的夢想，并以此形成企業(yè)的理念和使命。蘋果公司讓科技更人性地為人利用、耐克弘揚競技體育的競爭精神、GE用夢想啟動未來，鼓勵創(chuàng)新，為人類社會做出貢獻。品牌為業(yè)務(wù)樹立了一個遠大的理想，它們超越了現(xiàn)實的業(yè)務(wù)，比起單純講品質(zhì)、功能，偉大的品牌更容易在理念上與公眾和客戶形成共鳴。

    對于發(fā)展中的品牌，樹立一個適合品牌的理念，不僅要深入地觀察整體世界，更要結(jié)合自己的能力和特點提出自己的思想主張，解決一個有意義的問題。因此，品牌超越現(xiàn)實的業(yè)務(wù)是指它本身不必被現(xiàn)有的業(yè)務(wù)所限制，它是企業(yè)發(fā)展前行的航標，指引和激勵員工去努力、創(chuàng)新，這個目標一定是切實可行的，或是激動人心的。

品牌不必涵蓋所有的業(yè)務(wù)

    面對市場機會和競爭，企業(yè)會很自然地延展產(chǎn)品線、拓展業(yè)務(wù)，或是多元化發(fā)展。品牌也會隨著業(yè)務(wù)的拓展而延展、發(fā)展或是創(chuàng)生。品牌是否能容納更多的業(yè)務(wù)？這是一個品牌構(gòu)架的選擇問題。一般而言，品牌不必涵蓋企業(yè)要做的每一項業(yè)務(wù)和每一款產(chǎn)品，品牌要把守的往往是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，或是最需要品牌作用的業(yè)務(wù)。為什么這么說呢？

    原因很簡單，對于每項業(yè)務(wù)，品牌的作用力是不同的。有些業(yè)務(wù)高度競爭，品牌成為區(qū)隔消費者或是細分市場的重要標志，因此企業(yè)需要清晰地被定義。比如，在消費品中，洗發(fā)水品牌區(qū)隔出護發(fā)、去屑、草本等不同的細分市場，多品牌能幫助企業(yè)最大化地占有市場份額。而有些業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)加工、代理銷售等，品牌對于客戶的選擇相對于高度競爭的業(yè)務(wù)，其作用力要小得多，而且品牌的傳播量也很小。所以品牌最重要的是聚焦于品牌作用力最大的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，而不必兼顧所有的子業(yè)務(wù)。

    另外，品牌具有延展性。對于某些業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，它們相比主業(yè)的規(guī)模要小得多，因此只要得到企業(yè)大品牌的“光環(huán)效應(yīng)”就足夠了，不需要單獨創(chuàng)造品牌。比如，耐克從運動產(chǎn)品延伸到帽子、手表等產(chǎn)品，通過品牌的“光環(huán)效應(yīng)”拉升品牌作用力，推動周邊產(chǎn)品的銷售。很多中國企業(yè)多元化發(fā)展，如果只是業(yè)務(wù)延伸，或是在聚焦主營業(yè)務(wù)下，涉及其他子業(yè)務(wù)的補充，在此情況下，企業(yè)沒有必要對主品牌進行過多的調(diào)整。

    品牌定位不意味著 

    企業(yè)要放棄未來的業(yè)務(wù)機會 

    業(yè)務(wù)的不確定性是否意味著品牌有著同樣的不確定性？比如收購并購、市場拓展、供應(yīng)鏈上下游延伸等。品牌戰(zhàn)略要求企業(yè)要有一個比較清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，明確其未來發(fā)展的可能性，因此制定品牌戰(zhàn)略往往首先從企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開始，有時候甚至迫使管理者做出業(yè)務(wù)方向選擇，在這一點上很多管理者非常困惑。 

    企業(yè)管理者要在業(yè)務(wù)層面花更多的時間來思考企業(yè)“現(xiàn)在在哪里”而“未來要向哪里去”，而品牌則幫助他們思考企業(yè)的身份，回答“我是誰”、“我希望別人怎么看我”、“我要對別人講什么”問題。業(yè)務(wù)定位的不同導(dǎo)致企業(yè)的身份不同，只有明確了這層關(guān)系，企業(yè)才能夠深入設(shè)計品牌，尋找合適的定位機會。 

    一個好的品牌戰(zhàn)略，它應(yīng)該能夠覆蓋現(xiàn)在和未來企業(yè)發(fā)展的需求，并能指引企業(yè)向既定的目標發(fā)展。今天的品牌定位不應(yīng)該限制企業(yè)未來發(fā)展的業(yè)務(wù)機會，否則一個品牌就太“短視”了。 

    品牌要通過各種方式與工作層面對接 

    品牌與業(yè)務(wù)的角度不同，因此它們彼此的對接充滿了挑戰(zhàn)。品牌戰(zhàn)略肩負著把企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略向傳播、市場活動等方面落地執(zhí)行的使命。 

    很多企業(yè)之所以認為品牌工作很難落實，是因為在管理者的心目中，品牌戰(zhàn)略就是一句市場口號、一系列廣告和公關(guān)活動等，這些工作與他們的業(yè)務(wù)是脫離的，他們往往認為品牌雖然重要但不緊急，在市場預(yù)算不足的情況下，他們會放棄品牌投入。也有一些企業(yè)，管理者對品牌寄予很高的期望，他們希望品牌能立刻對接企業(yè)馬上要做的工作（比如4P：產(chǎn)品、定價、渠道和推廣），然而他們很快就發(fā)現(xiàn)品牌無法馬上進入實際執(zhí)行層面。問題出在哪里？ 

    品牌戰(zhàn)略需要明確企業(yè)發(fā)展的路徑圖策略。品牌傳播不是一蹴而就的工作，它應(yīng)該是系統(tǒng)的、有針對性的、在每個發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展相配合，且略微領(lǐng)先。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略要被分解成不同階段的工作目標，在每個目標下，品牌的工作任務(wù)、目標、手段、實施方案要被分解成可執(zhí)行、可測量、可調(diào)整的工作，否則品牌是很難真正落地。 

    品牌戰(zhàn)略還要對各種信息進行規(guī)劃，比如在什么地方、在什么階段、在什么情況和場合下說什么，這些都是品牌在信息層面的管理和應(yīng)用。沒有這樣的信息規(guī)劃工作，品牌非但不能指引各項傳播工作，對業(yè)務(wù)和市場進行配合、支持，品牌傳播還會引起各種認知上的混亂。 

    在某些情況下，品牌戰(zhàn)略需要單獨對品牌的接觸點進行合理的規(guī)劃。這項工作的意義在于它能清楚地定義品牌的傳播途徑，明確在哪些地方能最有效地接觸到目標群體。 

    品牌工作是一項循序漸進的過程，它要求管理者在思考品牌戰(zhàn)略時，既要以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基點進行策略性的思考，又要尊重品牌建設(shè)、品牌發(fā)展的規(guī)律。品牌戰(zhàn)略自身是一個完整的系統(tǒng)，它要求企業(yè)不必過分拘泥于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和市場，而是往更高、更遠、更富有創(chuàng)造性和激動人心的方向，做出長遠的策略性規(guī)劃。

    前一段時間我收到一封讀者的來信，標題為“CEO們真的對得起他們的稱呼嗎？”下邊就是信中所說的： 
    我剛讀了你的專欄中關(guān)于CEO們成功的三要素（一個好的CEO做什么：三件事），你是否同意大多數(shù)情況下，公司可以解雇CEO并用CEO十分之一的薪水/津貼/獎金雇傭一個年輕、聰明的人，并可以取得同樣的業(yè)績？ 

    現(xiàn)在，我確實在盡力回復(fù)讀者的郵件，即使是很煩人的郵件，我也會給出他們一些我的想法。他并不是問我的想法，而是問我是否同意他的觀點。事實上，我不同意他的觀點。 

    如果你想知道是什么導(dǎo)致我這樣的答案，其實這只是道計算題。用我?guī)啄昵霸谝粋€風(fēng)險資本支持公司做CEO的薪水和獎金來說，讀者是在問董事會是否可以用三萬美金左右的薪水聘請到和我一樣能干的人，似乎有點不長腦子。 

    這也就是說，“CEO們真的是物有所值嗎？”，這是一個很有趣的問題。由于大多數(shù)人并不知道CEO們究竟在做什么或者CEO們平均做出多少貢獻，他們應(yīng)該知道答案。 

    CEO真的物有所值嗎？ 

     對于蘋果公司的股東、客戶和員工來說，史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs ）稱職嗎？我想你很難找到說“不”的人。同樣對于微軟的股東來說，比爾•蓋茨稱職嗎？維珍集團的理查德•布蘭（Richard Branson）又如何呢？當然，他們都是創(chuàng)始人或是企業(yè)家。那么思科的約翰•錢伯斯(John Chambers)、谷歌的埃里克•施密特(Eric Emerson Schmidt)、eBay的梅格•惠特曼(Meg Whitman)和英特爾的安迪•葛洛夫(Andy Grove)是否稱職呢？當然稱職。 

     對IBM來說郭士納 (Lou Gerstner)是否稱職？當大家都認為挽救一個公司就要將它拆開的時候，郭士納意識到IBM有一種獨特的、無以倫比的能力可以用復(fù)雜的技術(shù)來解決企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。通過圍繞新價值主張的重組，郭士納將IBM從瀕臨滅絕的境地拯救出來。他是稱職的CEO。 

     霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）怎么樣？如果沒有他，就沒有現(xiàn)在的星巴克。他稱職嗎？聯(lián)邦快遞的弗雷德•史密斯（Fred Smith ）怎么樣？西南航空公司的赫伯•克勒赫（Herb Kelleher）怎么樣？健康食品超市Whole Foods的約翰•麥基（ John Mackey）怎么樣？我需要將我列出的這些CEO們?yōu)樗麄兊墓蓶|的投資創(chuàng)造了多少回報都列出來嗎？需要將他們創(chuàng)造了多少個就業(yè)機會列出來嗎？他們都是很稱職的。 

     你們喜歡拿出普爾500指數(shù)中CEO們賺取薪水的具體數(shù)額來說事，但是在美國就有大約9000個上市公司，至少還會有一些規(guī)模不小的私人公司。CEO們所做的事情并不總是你從媒體報道中看到的。典型的小企業(yè)或是創(chuàng)業(yè)公司的CEO可能所做的事情并不如薪酬最高的員工多。 

     CEO薪酬的例子，去年創(chuàng)造了三億美元價值，使公司估值在20億美元的 Rambus的CEO Harold Hughes幾乎是完全免費的，不包括63.3萬美元的股票。當然，他的股票和期權(quán)價值為110萬美元，但僅僅是因為股票價格上升。大多數(shù)小型私營企業(yè)的CEO們可能只能創(chuàng)造一半的價值。 

     你要知道，我并不是說所有的CEO都很稱職。來看一看最近失敗或是正在進行扭轉(zhuǎn)嘗試的CEO們：Sun公司的喬納森•施瓦茲(Jonathan Schwartz)，Sprint公司的丹•赫斯(Dan Hesse)，戴爾公司的邁克爾•戴爾(Michael Dell)，雅虎公司的楊致遠，北電公司的邁克•扎菲羅夫斯基(Mike S. Zafirovski )，他們稱職嗎？可能并不稱職。 

     這些天大家都在討論華爾街與主街的事情，不管是什么意思，事實是華爾街是美國公司的窄巷。它是不正常系統(tǒng)的一部分，包括財政部、美聯(lián)儲、國會和聯(lián)邦監(jiān)管機構(gòu)，也就是說狐貍在看守雞舍。我并不是坐在這里來為華爾街的高管們辯護。他們淫穢、腐敗并臭到天堂。 

     作為商業(yè)界的頂峰，人們經(jīng)常美化或者垃圾化CEO們。這可以理解，但不符合邏輯。畢竟這只是一項工作，和我們沒有從事過的工作沒有什么分別，我們中的大多數(shù)人對CEO的工作包括哪些內(nèi)容都了解的很好。我們只知道我們所看到的，如果你問我，我會說你所看到的都很夸張。 

     底線：有些CEO很稱職，有些則不稱職。事實上，在某種情況下，CEO的薪酬是不可控的，而公司管理功能不全。此外，我通常認為企業(yè)會為他們的付出獲得收獲。如果你對CEO們的薪酬與股東們的滿意度進行定量分析，我認為你會發(fā)現(xiàn)一個與其他工作或職業(yè)相似的鐘形曲線。