在一家大型的石油和天然氣公司，負(fù)責(zé)公司呼叫中心運營的經(jīng)理曾表示他正在爭取重新控制整個部門。該部門內(nèi)大多數(shù)人都認(rèn)為自己在創(chuàng)造價值，然而，那位經(jīng)理卻從客戶與其他股東那里得到一份服務(wù)質(zhì)量下降的預(yù)警報告。 

　　部門內(nèi)部評價與股東評價彼此沖突的關(guān)鍵原因之一，就是部門所制定的績效目標(biāo)是“內(nèi)向型”的。部門經(jīng)理定期跟蹤的績效度量指標(biāo)忽視了市場對部門績效的預(yù)期，企業(yè)也沒有將業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的度量指標(biāo)作為標(biāo)桿，來比較自身的績效成果。 

　　例如，第一家呼叫中心的評估指標(biāo)只是員工接聽電話的速度，而經(jīng)理并未說明解決客戶反饋問題的速度和效果。因此，即使該部門的記分卡顯示部門績效良好，也并不意味著這里的員工完美地解決了客戶認(rèn)為非常重要的問題?？蛻艨赡軙Ｍ腥丝禳c接聽電話，但對他們來說更重要的是“我的問題解決得怎么樣了”。 

　　呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)要求重新評估一下該部門的績效管理框架。隨后進(jìn)行的分析強調(diào)了與標(biāo)桿指標(biāo)的差距及重疊之處，結(jié)論如下：部門績效度量指標(biāo)缺乏遠(yuǎn)見，在股東認(rèn)為非常重要的某些方面無法反映出真實的績效水平。在這之后，公司改進(jìn)了其績效管理框架，第一級呼叫中心的績效標(biāo)桿度量指標(biāo)強調(diào)問題解決的實際效果，而不是簡單地度量員工接電話的速度。 

　　選用基于價值的績效管理框架 

　　對于面臨類似問題的管理者，基于價值的績效管理框架可以幫助他們評估部門的“健康”水平。這種框架強調(diào)的是企業(yè)為股東、客戶以及其他利益相關(guān)者實現(xiàn)的價值，因此有別于大多數(shù)的績效管理框架。該框架源于被稱為價值驅(qū)動因素分析的財務(wù)估值技巧。這種技巧的主要優(yōu)點就是提供了一組互為排斥且非常詳盡的績效指標(biāo)。還有一個優(yōu)點就是價值驅(qū)動因素分析只涉及最少量的度量指標(biāo)。 

　　在選擇度量指標(biāo)時，要考慮標(biāo)桿數(shù)據(jù)的可獲取性。標(biāo)桿管理的定義五花八門，但通常都是將自己公司的績效與別家公司進(jìn)行比較的過程。然而，并非所有的指標(biāo)都要與其他公司進(jìn)行比較（或與別的部門比較）。 

　　不管企業(yè)選擇何種指標(biāo)，也不管是從哪里獲取到的比較數(shù)據(jù)，標(biāo)桿管理流程的最終結(jié)果都是要反映出企業(yè)自身與標(biāo)桿企業(yè)的績效差距。并且，根據(jù)這些差距修訂企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)或業(yè)務(wù)案例，從而改善企業(yè)績效。諸如成本、質(zhì)量、生產(chǎn)力等標(biāo)桿數(shù)據(jù)經(jīng)?？梢詭椭髽I(yè)制定績效改進(jìn)措施。 

　　企業(yè)可能不會頻繁實施績效標(biāo)桿管理。但是，如果企業(yè)可以將標(biāo)桿管理活動整合到長期的績效管理框架中，就很有可能取得持久的效果。除此之外，經(jīng)常性地實施績效標(biāo)管理流程，還可以幫助企業(yè)確保其績效度量指標(biāo)與所在行業(yè)和市場緊密相關(guān)。實施標(biāo)桿管理流程的頻度要適宜，主要是基于四個因素考慮：行業(yè)；所比較的度量指標(biāo)類型；企業(yè)如何使用標(biāo)桿數(shù)據(jù)；獲取數(shù)據(jù)的成本。 

　　建立定制化的標(biāo)桿管理流程 

　　許多期望設(shè)立更優(yōu)績效目標(biāo)的企業(yè)在購買了標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)桿數(shù)據(jù)后，往往不加修訂就加以運用。雖然實施起來很快，但是這種方法存在重大缺陷：標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)桿數(shù)據(jù)未能考慮到企業(yè)的個體特質(zhì)。例如，規(guī)模經(jīng)濟(jì)通常會使標(biāo)桿數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差，因此適用于大型企業(yè)的標(biāo)桿數(shù)據(jù)與適用于同行業(yè)小型企業(yè)的數(shù)據(jù)存在天壤之別。所以，大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)桿數(shù)據(jù)其實可能都不適用于企業(yè)自身情況。 

　　有個比較好的方法就是建立定制化的標(biāo)桿管理流程，并將其作為積分卡開發(fā)項目的一個組成部分。但是，建立定制化的標(biāo)桿數(shù)據(jù)要求對公司所在行業(yè)及行業(yè)內(nèi)的價值驅(qū)動因素都有深刻的認(rèn)識和理解。提供定制化標(biāo)桿數(shù)據(jù)的機構(gòu)必須在企業(yè)積分卡開發(fā)以及企業(yè)所在市場積累了標(biāo)桿數(shù)據(jù)運用的豐富經(jīng)驗。另外，還需要獲取所有適用度量指標(biāo)的詳細(xì)商業(yè)情報，才能保證標(biāo)桿數(shù)據(jù)的有效性。定制化標(biāo)桿數(shù)據(jù)提供商必須能夠獲取到核心業(yè)務(wù)流程與財務(wù)、采購部門等支撐性職能部門的相關(guān)信息，還要擁有可靠的流程和良好的紀(jì)錄。 

　　很明顯，相較于尋找定制化標(biāo)桿數(shù)據(jù)提供商，采購標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)要簡單得多，但是定制化的數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)設(shè)定更優(yōu)的績效目標(biāo)，獲得更高的回報。雖然定制化標(biāo)桿數(shù)據(jù)服務(wù)提供商在度量指標(biāo)開發(fā)、比較數(shù)據(jù)獲取以及績效目標(biāo)設(shè)定方面的流程存在或多或少的差異，但重要的是，在項目實施之前就對所有參與者澄清標(biāo)桿管理項目所涉及的范圍。該方法包括以下七個步驟。

[NextPage]　　步驟1. 采集內(nèi)部數(shù)據(jù)。服務(wù)提供商在采集外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)之前，必須首先全面了解實施標(biāo)桿管理的客戶其業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的定義和流程、容量、績效水平，以及供貨情況。提供商必須與公司一起對目前的績效狀況進(jìn)行采集、分類和定義，其間必須用市場術(shù)語描述需要包括在標(biāo)桿管理流程中的職能、任務(wù)和服務(wù)。如果沒有這些信息，就根本沒辦法定制與業(yè)務(wù)切實相關(guān)的那些標(biāo)桿數(shù)據(jù)。 

　　標(biāo)桿服務(wù)提供商在采集公司運營數(shù)據(jù)和當(dāng)前的績效數(shù)據(jù)時，可以使用多種工具和技巧?？梢耘c股東團(tuán)隊開會評估數(shù)據(jù)采集的職能和流程，與對方就方法達(dá)成一致，并確定活動負(fù)責(zé)人。也可以與相關(guān)人士舉行面對面的訪談，以獲取總結(jié)性的數(shù)據(jù)和一些需要更多細(xì)節(jié)的深度信息。服務(wù)提供商可以翻閱公司文件，進(jìn)一步了解公司運營狀況，包括與當(dāng)前運營有關(guān)的文件，說明公司報價、數(shù)量承諾、地理覆蓋面、條款和服務(wù)水平的合同和附錄，概括公司戰(zhàn)略和愿景的文件，發(fā) 票、月度報告和其他的收費文件，年度報告、組織章程、公司地址的地圖等。 

　　標(biāo)桿管理服務(wù)提供商也許還需要對公司運營情況進(jìn)行觀察，并了解規(guī)劃中的或正在進(jìn)行的IT和業(yè)務(wù)項目的細(xì)節(jié)。提供商還需要就公司績效度量指標(biāo)、目標(biāo)以及最近這些方面的績效表現(xiàn)采集信息。為了保證能采集到所有必要信息，服務(wù)提供商可以使用標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)采集文件或訪談指南。 

　　步驟2：定義服務(wù)。采集度量指標(biāo)和標(biāo)桿數(shù)據(jù)的第一步是確定在標(biāo)桿管理過程中需要監(jiān)督哪些活動。在要進(jìn)行標(biāo)桿管理的領(lǐng)域中，績效經(jīng)理應(yīng)清楚確定業(yè)務(wù)涉及的每項服務(wù)。能帶來商業(yè)價值的每項服務(wù)都應(yīng)該單獨考量。 

　　例如在上文提到的石油和天然氣公司呼叫中心的例子中，第一級呼叫中心與計費服務(wù)是分開評估的。在這個過程中，績效經(jīng)理需要該領(lǐng)域標(biāo)桿管理專家的輔助。例如，人力資源部的負(fù)責(zé)人應(yīng)該盡早參與決定應(yīng)該對哪些與員工滿意度相關(guān)的服務(wù)進(jìn)行標(biāo)桿管理。 

　　步驟3：發(fā)現(xiàn)績效驅(qū)動因素。在第三個步驟中，標(biāo)桿管理團(tuán)隊，根據(jù)上一步驟獲得的服務(wù)定義，選擇公司將要實施標(biāo)桿管理的基線服務(wù)度量指標(biāo)。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該根據(jù)績效驅(qū)動因素對股東、客戶和其他利益相關(guān)者的重要性進(jìn)行排序，找出重點，然后選出能夠反映公司成功情況的度量指標(biāo)。 

　　當(dāng)然，在為標(biāo)桿管理項目選擇績效度量指標(biāo)時，團(tuán)隊?wèi)?yīng)清楚認(rèn)識到服務(wù)提供商的數(shù)據(jù)庫中有哪些績效信息。一般來講，提供商會提供模板，顯示適合進(jìn)行標(biāo)桿比較的一組公司信息。這些模板不會提到具體公司的名稱，但是會顯示產(chǎn)業(yè)或部門、提供的服務(wù)或地理區(qū)域等信息。服務(wù)提供商也應(yīng)該提供總結(jié)性數(shù)據(jù)，以支撐標(biāo)桿管理流程中的各種發(fā)現(xiàn)。 

　　步驟4：開發(fā)成本和定價數(shù)據(jù)。為了使公司的數(shù)據(jù)與標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫的信息保持一致，標(biāo)桿服務(wù)提供商需要檢視公司標(biāo)桿管理流程的成本。如果該流程與外部客戶的具體價格相關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該采集定價數(shù)據(jù)。 

　　例如，假設(shè)為某個呼叫中心提供績效標(biāo)桿管理服務(wù)，我們需要評估并且記錄解決每個客戶要求的成本。如果客戶因為提出的服務(wù)要求得到解決而需要付費，我們也可以評估針對客戶的收費。 

　　成本和定價數(shù)據(jù)的采集是對兩個不同來源的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范化的過程―即進(jìn)行比較―的第一步。在這個流程中，呼叫中心的標(biāo)桿管理團(tuán)隊也許會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有最佳實踐數(shù)據(jù)是根據(jù)每張呼叫中心的票據(jù)或每個解決方案來衡量成本的，而他們的公司只衡量每次呼叫的成本（通常僅呼叫一次并不能解決問題）。將成本和定價的定義與措施聯(lián)系在一起是公司進(jìn)入到標(biāo)桿管理下一個階段前的關(guān)鍵任務(wù)。 

　　步驟5：規(guī)范化。企業(yè)與其競爭對手在度量指標(biāo)方面千差萬別。例如，一家公司向加油站提供部分維護(hù)服務(wù)。但是，當(dāng)其實施標(biāo)桿管理流程時，才意識到現(xiàn)有的最佳實踐數(shù)據(jù)反映的是整個維護(hù)服務(wù)的供應(yīng)鏈。步驟5要求使用步驟3中定義的度量指標(biāo)對市場數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范化。需要規(guī)范化的因素可以包括范圍、規(guī)模、服務(wù)水平、條款和地理信息。 

　　步驟5會根據(jù)公司每一個度量指標(biāo)，分析標(biāo)桿數(shù)據(jù)應(yīng)該增減多少，以便真正與標(biāo)桿管理服務(wù)公司采集的信息進(jìn)行比較。如果公司向加油站提供維護(hù)派遣服務(wù)，而實際的服務(wù)是外包出去的，行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)的規(guī)范化就需要進(jìn)行調(diào)整，這樣標(biāo)桿數(shù)據(jù)反映的才是公司提供給加油站的那一部分維護(hù)服務(wù)。規(guī)范化過程的有效性取決于服務(wù)提供商對于實施標(biāo)桿管理的企業(yè)，及其所在市場和行業(yè)的深度理解。企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的細(xì)微差別都可能影響績效管理框架的準(zhǔn)確性，這一點一定要注意。 

　　步驟6：分析數(shù)據(jù)。對標(biāo)桿數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范化后，企業(yè)（或其服務(wù)提供商）就應(yīng)該對數(shù)據(jù)進(jìn)行評估。可以計算每個度量指標(biāo)或服務(wù)的四分位數(shù)斷點，并量化實施標(biāo)桿管理的企業(yè)與同行公司間的績效差距。這種分析可以推動形成績效改進(jìn)措施，或者在外包標(biāo)桿管理的情況下，作為價格談判的基礎(chǔ)?？梢允褂弥鶢顖D說明四分位數(shù)斷點以及企業(yè)需要改進(jìn)的領(lǐng)域。這些圖表使數(shù)據(jù)分析更容易理解，并且為設(shè)立標(biāo)桿度量指標(biāo)提供了清晰的基礎(chǔ)。 

　　步驟7：交付項目報告。服務(wù)提供商最終交付標(biāo)桿管理項目報告，其中說明每項特定服務(wù)的度量指標(biāo)績效范圍，以及分析后給出的改進(jìn)建議。通常，該報告還包括情況概述的備份文檔、實施標(biāo)桿管理方法的說明、需要規(guī)范化各種因素的確定過程、有關(guān)改進(jìn)這些因素的備注信息、標(biāo)桿管理的框架模板（該模板總結(jié)了哪些服務(wù)實施了標(biāo)桿管理，相關(guān)分析又都是基于哪些假設(shè)），以及實施標(biāo)桿管理流程中的各種發(fā)現(xiàn)。 

　　只要是有關(guān)實施標(biāo)桿管理企業(yè)的或其競爭對手的意見和建議，以及有關(guān)雙方存在巨大差異的領(lǐng)域信息，都應(yīng)包括在改進(jìn)措施中。該流程應(yīng)包羅萬象，結(jié)論和發(fā)現(xiàn)成果應(yīng)在整個流程中得到充分共享。最終報告中則不應(yīng)讓人感到什么意外。 

　　由于定制化標(biāo)桿管理流程包含很多變量，因此該流程是企業(yè)在績效管理框架中驗證度量指標(biāo)和目標(biāo)的僅有的幾個可靠方法之一。委托第三方負(fù)責(zé)實施標(biāo)桿管理流程并分析發(fā)現(xiàn)結(jié)果，可以保證流程實施的客觀性，并確保所有相關(guān)因素都包括在對比分析中。 {sidebar} {title}選擇正確的度量指標(biāo){/title} 

　　企業(yè)在設(shè)計績效管理框架時，為保證選取正確的度量指標(biāo)，可以遵循以下規(guī)則： 

　　1.度量指標(biāo)應(yīng)是互為排斥且非常詳盡的。在記分卡之間不能重復(fù)或重疊。 

　　2.每個低層級的度量指標(biāo)都應(yīng)與公司級的關(guān)鍵度量指標(biāo)保持一致?？梢允褂帽环Q為“價值驅(qū)動因素分析”的技巧在分等級的“價值驅(qū)動因素樹”上標(biāo)出度量指標(biāo)。當(dāng)公司級的度量指標(biāo)涉及財務(wù)問題時，低層級的度量指標(biāo)―財務(wù)和運作的指標(biāo)―都應(yīng)該通過清晰的數(shù)學(xué)層級關(guān)系與之相聯(lián)系。 

　　3.對于要達(dá)成該指標(biāo)的員工和負(fù)責(zé)匯報進(jìn)度的員工來說，所有的度量指標(biāo)都應(yīng)該簡單明了。 

　　4.使用最少量的指標(biāo)。如果兩個指標(biāo)覆蓋的是相同的一個領(lǐng)域，取消其中一個或找到一個替代指標(biāo)。 

　　5.在獲取標(biāo)桿數(shù)據(jù)后，就應(yīng)使指標(biāo)與標(biāo)桿保持一致，以保證外部數(shù)據(jù)成為目標(biāo)設(shè)立流程不可或缺的一部分。