眼里沒人、心中沒數(shù)，此八個字堪稱對一名管理者最刻薄之評價。但令人沮喪的是，其不僅適用范圍甚廣，而且使用頻率非常之高。

    《般若波羅蜜多心經(jīng)》中開示：“遠離顛倒夢想，究竟涅槃?！薄邦嵉埂?，梵文viparyasa，含義是：是非顛倒、黑白顛倒、正反顛倒、善惡顛倒、苦樂顛倒、上下顛倒，等等，認錯了方向位置，混亂了價值判斷，打翻了常規(guī)軌道。

    而管理者常見又很隱蔽的一個“顛倒夢想”就是：人事顛倒——幻想可以用“以事代人”的方式來實現(xiàn)自己的管理目標，認為只需要把事情做好、把事情做對就萬事大吉，而不愿或不會考慮其中“人”的因素，因此導致管理者無窮無盡的技術(shù)傾向、工具傾向、表格傾向，好端端的一個團隊就被塑造成了“表哥”、“表姐”。

    前幾天跟一位非常年輕的80后總經(jīng)理打電話，對方吞吞吐吐地說：“我其實有點事兒想聽聽您的意見，但是不好意思?！弊穯栔?，才驚詫得知：就在通話前一天，這位總經(jīng)理班子里的幾位副手，與他產(chǎn)生了直接而激烈的語言沖突。起因看似很小兒科：總經(jīng)理臨時召集一個碰頭會，發(fā)現(xiàn)一位副總沒在公司，于是當著眾人打電話詢問對方在哪里，為什么不能來開會。沒想到對方情緒失控，暴跳如雷地撂了電話。這位倒霉的總經(jīng)理震驚之余，發(fā)現(xiàn)其他幾位班子成員也以很奇怪的眼神看著自己。沉默片刻后，大家開始情緒激動、滔滔不絕地傾瀉對他管理方式的各種不滿和怨氣，常務副總甚至代表其他人總結(jié)陳詞一番。

    萬箭穿心，這位總經(jīng)理最后幾乎是逃離了會議室，逃離了公司。截至與我通話時，他都沒有再回到公司。他很困惑：為什么？他們這是怎么了？不就是一個電話嗎？！

    問了幾個問題，得到如下基本事實：

    第一，長期以來，他本人如果不在公司辦公，是不需要告訴其他人的。不僅不需要，他甚至還有意為之，認為一把手的行程自有神秘之處，而且，他在外時，經(jīng)常不接聽或者回復公司其他人的電話、短信。

    第二，過去一年來，他從未在非正式場合與他的班子成員有任何一對一的深度交談。

    第三，他的班子成員中，除了一位新招聘的同齡人之外，其他人的年齡都比他年長十歲以上。

    第四，他是在前一年由公司董事長火線提拔的。

    第五，他這次召集的會議是一個臨時的事務性碰頭會。

    第六，他在這個惹事兒的電話中沒有詢問對方“在做什么”或者“是否方便”，而是直接問“你在哪兒呢”？

    第七，當我反問他，你認為這個沖突中誰是最關(guān)鍵的人時，他說：不在場那個。

    嗚呼！“眼里沒人”和“目中無人”不一樣。目中無人是說此人狂妄，而眼里沒人的原因未必是因為狂妄，而是——缺心眼兒。真的，很多管理者都缺少那雙能看到人性的眼睛，用技術(shù)化的風格來說，就是功能配置不全。

    就上述這位80后總經(jīng)理來說，我聽完他的委屈，心里最強烈的想法是：這公司董事長挺“二”的。把一個看似有前途的年輕人扔到角斗場，卻不教給他角斗的技術(shù)，這無異于讓他去送死。

    問題是，公司和角斗場還有不同：這種“二了吧唧”的人事安排，不僅會毀掉年輕人本身，還會讓其他“老資格”陷入無休止的因不服氣而引發(fā)的出離憤怒之氛圍中，最終毀了整個團隊。

    在相同的信息量面前，人們所能做出的決策是非常相近的。上帝之所以萬能，是因為他俯視眾生掌握一切信息。因此，一旦切斷與“人”這個最強大信息發(fā)射塔之間的交互聯(lián)系，管理者必然自動屏蔽了大量信息，而如果沒有信息輸入，又與白癡何異？

    以上種種，這家公司的董事長和總經(jīng)理都屬于典型的“眼里沒人”型管理者。眼里沒人，當然心中沒數(shù)。

    我告訴這位總經(jīng)理這場沖突的原因：一斤“資歷尚淺不能服眾”的主料，加上長時間“眼里沒人缺乏關(guān)注”的腌制，并以“嚴于待人寬以律己”的工作風格作為輔料，用“態(tài)度生硬不夠尊重”調(diào)味，最終迎來這一場情理之中的大火爆炒。

    作為一名管理者，最可怕的狀態(tài)就是：你對于下屬的狀態(tài)一無所知。就好比領(lǐng)軍出征上陣殺敵，將軍不知道哪員大將思鄉(xiāng)心切，不知道哪位下屬有可能馬失前蹄，不知道哪條防線最為薄弱，甚至不知道背后有沒有冷箭。當然，你也不會知道哪個陣形最有殺傷力，因為，一旦你“眼里沒人”，那么，你身邊的所有人都會自動調(diào)成同一個頻道，這個有趣的欄目叫做：“偏不告訴你！”

    因此，我當時建議這位總經(jīng)理盡快返回公司正常辦公，每消失一分鐘，他人的不屑就會增加一分。說到底，死法有很多種，“嚇破了膽”是最難看的一種。同時，我請他務必認識到，假裝沒發(fā)生過也是不行的，因為所有人都已經(jīng)搬著小板凳前排就座，等著看他的善后辦法，說不定他在外流浪的這一天里，上至董事長、下至小部長都已經(jīng)知道了這出年度大戲。

    辦法很簡單，那就是從“眼里沒人”強行調(diào)整到“以人為本”。所謂以人為本，首先是以人性為本、以人心為本，每一件事都要先行分離出其中的人性人心因素——以人性為本，就是要明白人性中的種種弱點，諸如貪、嗔、癡；以人心為本，就是要明白“人心向善”和“人心都是肉長的”這一基本原理，將心比心，以心交心。以此為基礎，從常務副總開始，與每個人單獨深度會談兩個小時，不必談前一天的戲碼，就請對方談談對公司現(xiàn)狀的認識，并給自己提點意見和建議，真誠地發(fā)問，充分地傾聽。并且，從即日起，每個月，都要開展這樣的深度會談。

    到底是聰明人，兩天之后，我接到他的短信，只有四個字：“豁然開朗?！?/P>

    在管理中，主管常常會有不同的風格，有的主張“外圓內(nèi)方”，有的主張“外方內(nèi)圓”，有時候大家爭論不休，各據(jù)己見。但是，到底誰做的對，各自的效果究竟如何呢?好像沒有太多人的關(guān)注這個問題。有句俗話說：“殺豬殺屁股，各有各的門道”，意思是說大家各有自己的方法，只要能解決問題就行。當然，方法是為目的服務的，在目的已定的情況下，可以靈活掌握的就是選擇適當?shù)姆椒?。無論是“外圓內(nèi)方”還是“外方內(nèi)圓”，對要解決的問題切實有效，才是最關(guān)鍵的。

    “外圓內(nèi)方”與“外方內(nèi)圓”實質(zhì)上講的都是方法與原則的問題。“外圓內(nèi)方”是說處理問題的方法要柔軟、溫和、易受、靈活，內(nèi)心依據(jù)的原則要公平公正、嚴格無私;“外方內(nèi)圓”說的是處理問題，方法上要公平公正，嚴格無私、賞罰分明，內(nèi)心要充滿人性的關(guān)懷、寬容，要圓融。

    采用這兩種方法都有特定的人性假設。其一，“外圓內(nèi)方”的人性假設是“性善論”，我國古代孟老夫子提出的人性假定。人是主動的、積極的，是愿意提高的，是可以被激勵的，人在被尊重的情況下，可以具有更大的上進動力，也是人力資源管理中常用到的Y理論所持的觀點。其二，“外方內(nèi)圓”的人性假設是“性惡論”，先賢荀子一直持這種觀點。這種觀點認為人是好逸惡勞的，人是逃避責任的，人總期望以最小的投入搏取最大的回報。這種人性假設在西方的管理學中被稱為X理論。現(xiàn)實生活工作中，如果我們注意觀察，會發(fā)現(xiàn)人的身上其實同時具備這兩種看矛盾的特點，無論是X理論還是Y理論，都會在人身上找到他們的佐證。于是有人提出了Z理論，認為人是同時具備積極的一面和消極的另一面，所以管理中應該鼓勵積極的一面，壓制消極的一面。從上面的人性假設中，我們可以看到人性非常復雜，單純的某種方法只能對治一部分情況，綜合運用才能解決更大范圍的問題。

    “外圓內(nèi)方”在日常的管理中應該常常被用到，在處理員工關(guān)系、上下級關(guān)系時非常有用，它比較注重采用靈活的方法，通過友善的溝通交流、積極協(xié)助支持，來達成管理的目標。比如和同級人員進行協(xié)作時，我們沒有權(quán)力可以發(fā)出指令，也不能使用要挾的方法，只能通過建立良好的協(xié)作關(guān)系，在平時多注意進行溝通，多給予支持協(xié)助，在自己需要的時候就可以通過這種良好的關(guān)系來調(diào)動協(xié)作者的積極性，配合自己的工作，來最終達成自己的工作目標。

    我曾經(jīng)遇到這件一個案例，一個高級主管，他平時很注意與平級主管的互動，常常會主動抽時間到其他高級主管辦公室去進行溝通，也經(jīng)常在公司餐廳和這些主管邊吃邊聊，增進感情。凡遇到組織各種活動，下屬們發(fā)出通知之后，他總是主動去找那些比較關(guān)鍵的人員，當面邀請他們參加，獲得他們的口頭認可，這樣組織的活動出度率都很高，配合度也很好，工作目標總能比較順利達成。這種做法，外圓體現(xiàn)在功夫做在平時的人際關(guān)系建立，方法的靈活，內(nèi)方表現(xiàn)在他親自主動鄭重地當面邀請一些人員，宣示事情的重要，讓這些人做出參與的承諾，而這些承諾會變成行動的動力。

    建立良好的協(xié)作關(guān)系，不是說沒有原則的遷就縱容，而是建立在自己正確的原則之上，在可以運作的范圍內(nèi)進行妥協(xié)。比如說負責考勤的人員，外圓并不是要去包庇遲到的人，而是在看到人家遲到的時候，關(guān)切地詢問是什么原因造成的，表示同情和關(guān)懷，提出幫人解決問題的方法。我還遇到過這樣一個講究“外圓內(nèi)方”的總經(jīng)理，他很強調(diào)紀律，幾次跟我講一定要嚴格紀律，對于總監(jiān)以上的員工更要嚴格。有一個總監(jiān)，上班經(jīng)常遲到，并且考勤人員讓他簽字進行確認的時候，他拒絕簽字。我和他平級，但是我就拿著考勤卡，很誠懇地拿到他的座位上去請他簽字，這種情況下他就不好意思拒絕簽字了。但是這些遲到的紀錄按規(guī)定要罰款，這個總監(jiān)總是拿著遲到的紀錄去到總經(jīng)理那里簽字以免責，總經(jīng)理每次都是爽快地簽字滿足他的要求。有這樣的榜樣，考勤就嚴格不起來，常常是費了不少功夫，效果并不理想。我曾私下找這個總經(jīng)理交流看法，他卻說要“外圓內(nèi)方”，但實質(zhì)上這種做法只有外圓并沒有內(nèi)方，結(jié)果是縱容了不良行為，他最初加強管理的目的就難以達到了。

    “外方內(nèi)圓”常常在處理一些需要強烈宣示正確立場的管理實務中，它把要強調(diào)的原則突出表現(xiàn)出來，顯示強硬的一面，但在強硬的背后也顯示出人性的關(guān)懷。這種方法很容易讓別人清晰地了解管理者的原則，知道什么是可以協(xié)商的，什么是不可以協(xié)商，并對管理者的強硬達成理解，誠心接受。

    我曾經(jīng)認識這樣一個主管，不知道使用這種“外方內(nèi)圓”的方法而犯下過錯，同樣也造成了下屬的過錯。曾經(jīng)有一陣子，他很崇尚民主化管理，對下屬們都非常溫和，無論什么事情都和他們一起討論，為了體現(xiàn)人性化，還把自己放在他們的層次，說話也很隨便，看到他們遇到困難，會很同情，主動幫助去做，看到有些問題，只想到寬容，沒有進行過處罰。過了一陣子，他發(fā)現(xiàn)自己布置的事情，總是會遇到各種理由推辭而不得不自己做，常常加班加點，累得要死，安排他們做的事情也總是拖拖拉拉，沒完沒了。有次遇到一個下屬遲到，稍微批評兩句，就有兩個下屬聯(lián)合起來以辭職相要挾。有朋友就直接指出了他的問題所在，那就是只有圓沒有方，這種所謂的人性化是造成問題的根源，只有圓沒有方，大家也就不知道圓和方有什么區(qū)別了。

    還有一種情況是有方?jīng)]圓，我也曾見到過這樣的主管，一天到晚，不停地批評人，他說他的主要任務就是批評人，只要批評下屬們才能進步。下屬們在他的下面做事，總是戰(zhàn)戰(zhàn)競競，唯恐被抓住什么不好的地方，工作氣氛沉重，壓力很大，離職率比較高，總是不停地換人。這個是走入了另一個極端，只有原則，沒有人性，讓人感覺像機器般沉悶。員工們不能在比較輕松的氛圍中工作，在忍受一定時間之后就會承受不住壓力而快速逃離，這對穩(wěn)定員工骨干隊伍非常不利。

    理想的狀態(tài)是有方有圓，方圓結(jié)合，針對不同的情況采用不同的手段。有這樣一個主管，他在開會和布置任務時非常嚴肅，會把自己的目標明確告訴自己的下屬，他告訴下屬在接受任務時不允許說“不可能”、“辦不到”、“太難了”等等消極字眼。他曾經(jīng)多次問下屬：你說這個事情辦不到，那么如果辦不到馬上拉出去槍斃的話，你還會說辦不到嗎?下屬說：要真是這樣的話，一定會想辦法做到了。他說：你現(xiàn)在應該明白了，不是事情辦不到，是因為你的態(tài)度有問題，你沒有把這件事情當做生死攸關(guān)的事情來處理。他認為下屬們的事情應該由下屬來完成，主管不應該考慮他們應該自己考慮的問題，也不應該扛著應該由他們自己承擔的責任。但是他非常關(guān)心下屬的成長，每年都會要求下屬列出一個年度個人發(fā)展計劃，督促他們實現(xiàn)計劃，并且在日常工作中保持不斷的溝通與交流，跟蹤檢查工作進程，培訓指導工作技能和工作思路。對于存在的問題，毫不客氣限期改正，對于做出的成績，馬上進行肯定，在評定獎金的時候，也在老板面前為下屬據(jù)理力爭。下屬們對他又是敬畏，又是愛戴，團隊的戰(zhàn)斗力非常強，而上下級關(guān)系也很融洽。

    從各種管理實踐中，我們不難看出，圓和方的關(guān)系，就是方法與原則的關(guān)系，既講方法又講原則，是一種理想的管理狀態(tài)。心理學上的強化理論指出，對于期望出現(xiàn)的行為，通過激勵的方法來鼓勵它們重復出現(xiàn)，這就是使用圓融的方法，對于不期望出現(xiàn)的行為，要有嚴格的手段進行懲罰，讓它們不敢出現(xiàn)，這就是采用剛直的方法。如果一個管理者針對具體管理實踐，能夠靈活運用這兩種方法的話，管理將會是一種很愉快而有效的工作，工作會變得很輕松，管理者將會享受這種理想的生活。