一直任勞任怨干得最苦最累，但升職的希望卻不見有，對公司這種在工作中分工不公的情況小胡苦不堪言。

    小胡是公司的基層員工，他一直覺得工作只要努力，聽領(lǐng)導(dǎo)話才能留下好印象，才能升職加薪。但近兩年來小胡越來越被堆積如山的工作壓得“吃不消”了。每天總有一大堆不是自己份內(nèi)的工作雜活等著他，而且還總是有一些越級、跨界的領(lǐng)導(dǎo)將一些工作指派給他。與小胡現(xiàn)狀相悖的是，他觀察到，公司里的不少人在上班時間悄悄聊QQ、玩游戲、網(wǎng)上購物，沒多少事做，很清閑。他也曾向上級領(lǐng)導(dǎo)反映過這些情況，但領(lǐng)導(dǎo)卻說，“能者多勞嘛，這是給你鍛煉的機會……”。一直任勞任怨干得最苦最累，但升職的希望卻不見有，對公司這種在工作中分工不公的情況小胡苦不堪言。

    分析：分工不均怨聲四起

    在不少企業(yè)和部門中，常常會不絕于耳的聽到員工私下抱怨，“這工作干的真郁悶，累的累死，閑的閑死，也不知這領(lǐng)導(dǎo)是咋分的工?！爆F(xiàn)在不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是抓住有些人任勞任怨的特點，故意把一些吃力不討好的工作給那些人，第一，省事，反正你不會有情緒；第二，不會引起你與他之間的爭吵，反正你是任勞任怨；第三，事情辦砸了也有你給他墊背，你還敢怒而不敢言。

    調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，員工工作不公平感的產(chǎn)生與個人的主觀判斷有關(guān)，也與績效的評定有關(guān)。不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。而最好的是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。為了避免員工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氛圍，使員工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。

    應(yīng)對：重設(shè)計巧分配

    企業(yè)的任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構(gòu)成，即：由誰管？管什么？為何而管？在什么情況下管？如果簡單地把管理理解為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制這些活動的總稱的話，那么管理就成了一項項具體的活動而失去了它統(tǒng)一的實質(zhì)。管理應(yīng)該是反映管理活動的一般的、本質(zhì)的特征，即追求效率。而企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)對工作的“分工不公”則直接影響甚至危害到“管理效率”。因此，企業(yè)化解管理中“分工不公，分配不均”的現(xiàn)象是順勢而為，時不我待。

    要“忠誠”先“公平”

    由于人通常都站在自己的角度、用自己所持的公平標準去評判，自然就會影響評判結(jié)果的公平性，進而常常會產(chǎn)成不公平感。所以，很多企業(yè)的員工產(chǎn)生不公平感是很正常的。當對于公司整體來說是相對公平時，就需要有一定的胸懷，換位思考，不要盲目攀比，不要過高估算自己的貢獻和作用，壓低他人的付出，要有全局觀。

    員工是否對公司忠誠，首先公司要從自身找問題，自己是否給員工良好的發(fā)展空間，是否讓員工感到公平。企業(yè)應(yīng)始終相信技能是靠人來培養(yǎng)的。給員工公平感，公司也要用相關(guān)的制度來實現(xiàn)。例如無論是什么職位，只要是一個員工到公司來都要從零開始，這種制度自然就讓人感覺公平。特別是對待員工的承諾是否能兌現(xiàn)，當員工看到公司的這種公平，他自然就會對公司忠誠。

    重設(shè)計巧分配

    由于公平是相對的，但企業(yè)也應(yīng)力求做到相對公平，注重在分配工作上結(jié)構(gòu)設(shè)計的科學性、公正性和透明性，使公平的等式在客觀上是成立的。工作內(nèi)容要考慮到員工的愛好和特長。要事先對每一個員工的才能結(jié)構(gòu)有一個比較清楚的認識，管理者要注意觀察員工的工作情況，通過工作輪換，了解其才能結(jié)構(gòu)，要從“這位員工能做什么”的角度來考慮問題，合理利用揚長避短。

    工作的目標應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，這樣才能真正激發(fā)員工奮發(fā)向上的精神。根據(jù)“成就激勵的三種需要理論”判斷，人的成就需要只有在完成了具有一定難度的任務(wù)時才會得到滿足，如果把一項任務(wù)交給以為能力遠遠高于任務(wù)要求的員工做，他會對該工作越來越不感興趣，越來越不滿意，積極性下降。正確的方法是把這項任務(wù)交給一個能力略低于工作要求的員工，讓他可以通過思考努力，得到目標。而這種機巧的工作管理分配設(shè)計，則是必要的管理運用手段。

    疏導(dǎo)與報酬并重

    管理者工作中是否公平，直接影響員工的公平心理和工作積極性。有效地對員工疏導(dǎo)，平等地對待每一個員工，公正地處理每一件事情，是管理者必須遵循的原則。員工的情緒與企業(yè)的效率息息相關(guān)，只有了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。開設(shè)暢通無阻、無處不在、安全有效的對話管道，是讓員工貼近企業(yè)的有效方式。在工作中運用這些策略，可以增強員工的榮譽感，不傷害員工的自尊心，使員工心服口服，并起到激勵、鞭策員工的作用。

    同時，企業(yè)應(yīng)建立科學的薪資體系和激勵機制，建議薪資保密、激勵公開。因為薪資通常是根據(jù)崗位、技能、學歷、資歷等客觀因素設(shè)定的，只能是相對公平，但應(yīng)多運用獎勵措施。一是獎品必須能在一定程度上滿足員工的需求；二是獎勵的多少應(yīng)與員工的工作業(yè)績相掛鉤，可以通過按績分配，效益分享，按勞分配，目標考核法等。

    放大認同培訓

    員工是否感到工作中的公平，不僅來自于對領(lǐng)導(dǎo)和管理的認同，最終取決于他對企業(yè)是否認同。重視企業(yè)文化的教育，新入職的員工、老員工和中高層人員，無論這個人才處在什么地位，企業(yè)文化課程都是不可缺少的。將企業(yè)文化也利用制度延伸下去，表現(xiàn)在每個員工的每件事情上就是對認同感的放大。

    此外，通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力。一般而言，自身素質(zhì)好的人，自信心和進取心就強，比較注重高層次的追求，因此，他們比較容易自我激勵，表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情。通過思想教育，樹立崇高的理想和職業(yè)道德，可以幫助員工正確地認識自身的價值，從而積極工作，勇于進??；而專業(yè)的技能培訓，可提高員工的工作能力。進取心和個人業(yè)務(wù)素質(zhì)相互促進，強烈的進取心會促使員工努力去掌握新的工作技能，而良好的工作素質(zhì)使一個人有較多的成功機會，成功及由此而帶來的心理滿足的體驗又會促使其在事業(yè)上升到新的高度。

    立項后，行動為什么不能孤注一擲呢？首先要弄明白孤注一擲的詞意。孤注一擲，詞出《宋史·寇準傳》：“博者輸錢欲盡，乃罄所有出之，謂之孤注?！本褪前阉械腻X一次押上，決一輸贏。比喻在危急時用盡所有力量作最后一次冒險。

    從詞意解釋上，我們很容易看出，孤注一擲之所以不被推崇，就在于它的高風險性。我們制訂的計劃若是孤注一擲型的，執(zhí)行起來只要有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，計劃可能就會滿盤皆輸，根本沒有修正和調(diào)整的余地，更不會有第二次機會，這樣的計劃顯然是不可行的。

    一直以來，人們對于孤注一擲的感覺都是錯綜復(fù)雜的，因為高風險往往與高回報聯(lián)系在一起。而冒險和賭博似乎是人類最大的天性，使得孤注一擲變成了一種充滿感情色彩的行動，分外引人入勝。人們既懷有對孤注一擲后果的恐懼，卻又抵制不住孤注一擲回報的誘惑。然而從理性的角度上說，孤注一擲是危險和偏激的。

    “圍剿”與反“圍剿”是第二次國內(nèi)革命戰(zhàn)爭時期，敵我雙方的主要斗爭形式。國民黨從1930年12月開始，對革命根據(jù)地連續(xù)進行了五次大規(guī)模的軍事“圍剿”，妄圖消滅紅軍，摧毀革命根據(jù)地。

    前四次的反“圍剿”斗爭，在毛澤東正確軍事思想指導(dǎo)下，均取得了勝利。第五次反“圍剿”，由于受到王明“左”傾機會主義路線的破壞，致使紅軍遭受了慘重的損失。

    1933年9月底，蔣介石集中一百萬兵力，自任總司令，對革命根據(jù)地進行第五次大規(guī)?！皣恕薄Ｆ渲杏糜谶M攻中央革命根據(jù)地的兵力有50萬人。這次“圍剿”，敵人采取持久作戰(zhàn)和堡壘主義的新方針。此時，毛澤東已經(jīng)離開紅軍的領(lǐng)導(dǎo)崗位，中共臨時中央直接領(lǐng)導(dǎo)這次反“圍剿”戰(zhàn)爭。中共臨時中央負責人博古（秦邦憲）把軍事指揮權(quán)完全交給了共產(chǎn)國際駐中國的軍事顧問李德。而李德只有第一次世界大戰(zhàn)中那種正規(guī)陣地戰(zhàn)的經(jīng)驗，并不懂得中國革命戰(zhàn)爭的具體特點。他們反對“誘敵深入”，命令紅軍全線出擊，企圖實現(xiàn)“御敵于國門之外”，結(jié)果使紅軍輾轉(zhuǎn)于敵軍主力和堡壘之間，陷于被動地位。1934年1月，中共臨時中央在江西瑞金召開了六屆五中全會。這次會議把以王明為代表的“左”傾冒險主義的錯誤推向了頂點。“左”傾冒險主義的進一步發(fā)展，使得紅軍在反“圍剿”戰(zhàn)爭中只能繼續(xù)執(zhí)行前一段的錯誤戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，從而在蔣介石重新發(fā)動的進攻面前遭到更為嚴重的損失。4月中旬，國民黨軍隊集中優(yōu)勢兵力進攻中央蘇區(qū)的北大門廣昌。

    “左”傾錯誤領(lǐng)導(dǎo)不顧敵強我弱的實際情況，調(diào)集紅軍主力同敵人“決戰(zhàn)”。經(jīng)過18天的血戰(zhàn)，部隊遭受重大傷亡，廣昌失守。7月，在敵人新的進攻面前，又兵分六路，全線防御。10月初，興國、寧都、石城一線相繼失陷，中央根據(jù)地日益縮小。紅軍在根據(jù)地內(nèi)粉碎敵人“圍剿”的可能性已經(jīng)完全喪失，中央紅軍主力被迫實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。10月中旬，中共中央機關(guān)和中央紅軍8．6萬多人撤離中央蘇區(qū)，踏上向西突圍的征途。這便是長征的開始。

    紅軍的第五次反圍剿失利，單從軍事上來說，是典型的孤注一擲的例子，其后果雖未使紅軍全軍覆沒，卻付出了極其慘重的代價。當時的領(lǐng)導(dǎo)者所犯的錯誤，是由于好大喜功心態(tài)，完全忽視敵我雙方的實際情況造成的，幾乎賠光了革命的本錢。