紅星賣場出現(xiàn)危機后，行業(yè)幾乎是一面倒的聲音，無數(shù)的譴責、聲討蜂擁而至。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?無非是人們積壓在心理的怨恨太久了，此刻爆發(fā)而已!

    提到家具市場，在我們的印象中，不如叫“家具菜市場”“家具碼頭”或“家具集散地”更恰當，若干賣家具的人，聚在一起，守著固定的攤位，天天在這里“擺場”，然后周末、或逢年過節(jié)搞一些打折降價的活動吸引人來“趕場”。

    作為一個生命整體而具有“統(tǒng)一靈魂”的家居市場，我們幾乎沒有見到。不管其商家裝修得如何豪華氣派，影響力有多大，規(guī)劃得有多合理。在這樣的情形下，一個家具市場是否興旺，取決于若干攤位/鋪面的生意。

    在過去很長一段時間，由于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和房地產(chǎn)行業(yè)的高速增長，帶動了家居生意的走高。任何一地的家居市場，生意都十分火爆，并不存在哪個市場運作得好，哪個市場運作得差的問題。在很多人概念中的好與壞，并非市場實際運作水平的好與壞，只不過是遵尋集群效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)而已。

    由于大環(huán)境興旺，很多商家賺了點錢。這本來是大環(huán)境的影響，但很多目光短淺，趨言附勢的商家錯誤地以為，自己是因為進入了某個市場而得到了發(fā)展(如果真是市場的功勞，當前又怎么會很艱難了?你不是還在這個市場嗎?)，所以，對所進入的家居建材市場感恩戴德。

     這導(dǎo)致一些規(guī)模較大、管理強勢的市場，自以為是很多商家(品牌)的恩人，是自己造就了這些家伙的致富，就應(yīng)該接受他們的膜拜和頤指氣使。他們開始飄飄然以救世主自居。并借助這種竊天之功，樹立自己的強勢形象，借機威壓了很多品牌，動輒要求這些品牌必須怎樣怎樣，比如交納幾百萬保證金，必須用最低價，必須繳納高昂的廣告費等等，更有甚者，將商家捆綁到自己的“戰(zhàn)車上”，肆意擴張，完全不顧商戶的死活，很多經(jīng)銷商就在一輪一輪的“攻城拔寨”中當了炮灰。

    很多商家在錯誤的認識和判斷中喪失了自我，自貶人格，從而出現(xiàn)“斯德哥爾摩效應(yīng)”，對市場管理者點頭哈腰、低三下四，極盡諂媚之能事，這進一步寵得一些市場的管理人員氣勢逼人，目空一切，再進一步導(dǎo)致他們錯誤地以為自己很牛，天天“世外桃園”，整天“無所事事”。

    難道這些家居建材市場真的很牛嗎?未必。

    在南方的一線城市，有一家從來不做宣傳推廣、從來不搞低價促銷活動、很長時間連“市場許可證”都辦不下來的家居建材市場，在過去的日子，也是顧客盈門，生意興隆，其鋪面十分緊俏，可謂一鋪難求，偶有一間鋪面轉(zhuǎn)讓出來，轉(zhuǎn)讓費都高達數(shù)十萬，而且受讓者競爭激烈，要花大本錢向市場管理人員私下“勾兌”才能得手。這說明什么?

    過去的家居建材市場，不需要什么有水平的運作。如果有，現(xiàn)在是憑真本事的時候，你倒是亮出來看看啊!假如商家很賺錢，那并不是市場運作得好，而是和前幾年山西那些搞煤炭的土豪一樣的原因。但是，那些很牛、富可敵國的山西煤炭土豪，現(xiàn)在怎么樣呢?

    在房產(chǎn)經(jīng)濟高速發(fā)展的過去某個階段，“寄生”在商家身上的家居建材市場幾乎都過著天堂一般的日子，坐等收租金(而且想怎樣漲價就怎樣漲價，你不干就滾，你的鋪面早就有人虎視眈眈)，就可以活得優(yōu)哉游哉。如果再在商家的廣告費中撈一筆，管理人們平時收點“小紅包”，那簡直美得無法形容，真是“倍兒爽啊”“咱們的老百姓啊，天天真高興啊”。

    忽然，歌聲嘎然而止——寒冬來了，今天，美好的日子正在開始離開我們，并且有可能永遠遠離我們。

    其實，家居建材市場要知道，正是因為有了商戶的支持和相助，家居建材市場才能得以存在，得以發(fā)展，得以繁榮，如果商戶都無利可圖，他們都“不在了”，你就是“孤家寡人”，叫天天不應(yīng)，叫地地不靈!

    今年以來，很多家居建材商家已經(jīng)感到生意明顯冷秋，這給“寄生”在商家身上的很多市場也提出了一個新問題：如果市場繼續(xù)加速清冷，一些入駐商家無法經(jīng)營下去，商鋪再不如過去那樣緊俏，而且這樣的日子還不一定有好轉(zhuǎn)的跡象，未來該怎么辦?

    針對目前的惡劣環(huán)境，小編認為應(yīng)對今后困局的出路，那就是改變生存模式，由“捕魚”模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;養(yǎng)魚”模式。所謂“養(yǎng)魚”模式，就是抓住先機，搶先轉(zhuǎn)變理念，著力打造好理念一致的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培育顧客市場。那么，對于家居建材市場呢?

    在商家需要轉(zhuǎn)變生存模式的急切要求下，市場也必須并且率先轉(zhuǎn)變生存模式，由“寄生”模式轉(zhuǎn)為“共生”模式。市場與商家的關(guān)系不應(yīng)該再像過去那樣關(guān)聯(lián)度不高，而要生死與共。

    立即將“寄生”模式轉(zhuǎn)化為“共生”模式。所謂“共生”，其最基本的含義是共同生存，共謀發(fā)展。一個“共”字，蘊含至少這樣幾個要求：
    ①場和商家的價值觀要“共”，基本理念要“共”;
    ②市場和商家的價值打造方向要“共”;
    ③對顧客市場的培育要“共”。

    一個真正的家居市場，應(yīng)該具有包含入駐商家在內(nèi)的統(tǒng)一“靈魂”。也就是說，一個市場應(yīng)該有一個獨有的、與其他市場區(qū)分的、屬于自己的文化，這個文化的核心是大家統(tǒng)一遵循的理念，也是市場未來發(fā)展的基因。家居建材賣場轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;共生”模式后，應(yīng)該制定簡單明確的理念，反復(fù)加強解讀，并引導(dǎo)商家共同遵循，共同踐行，同時，從以下幾個方面進行經(jīng)營管理：

    一、幫助商家成長。要建立所有商戶的綜合檔案，針對每一家商戶的特點和不足，制定具體的幫扶計劃，引導(dǎo)商家轉(zhuǎn)變理念，幫助商家打造團隊，提高商家的營運能力;

    二、協(xié)助商家做生意。與商戶一道，共同開發(fā)顧客群，共同拓展工程市場，幫助廠家所設(shè)的窗口或總代理級別的商家建立并完善經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但要記住，是協(xié)助，不是干預(yù);

    三、培育良性顧客市場。和商家一道，共同對顧客市場進行健康的培育和引導(dǎo)，引導(dǎo)關(guān)于建材消費的健康觀念，切忌通過畸形引導(dǎo)或價格戰(zhàn)來誤導(dǎo)顧客，擾亂顧客市場。

    總之，未來有前景、受歡迎的家居建材市場，必定是和商家緊密團結(jié)在一起，并引導(dǎo)商家奔向統(tǒng)一目的地的企業(yè)。市場與所有入駐商家是“一體關(guān)系”，共生共榮，整個市場是一個完整的生命體。

    要做到這點，任重而道遠，必須破斧沉舟;但如果做不到，很快就會被經(jīng)銷商所拋棄，最后死路一條。全國那么多的商場，絕非紅星美凱龍一家，難道其他的商場就沒有危機?難道其他的商場就可以置身事外?

    只招商，不養(yǎng)商，只收租，不干事，在經(jīng)濟好的時候，大家都相安無事，但是當市場蕭條的時候，當洪水褪去的時候，就知道誰在裸泳，所有人都跑不了!

    企業(yè)如何吸引高素質(zhì)人才、留住高素質(zhì)人才？在一次企業(yè)家交流會上，華東一位老板提出這一話題，引來了與會人員的一致響應(yīng)：出招、訴苦，建言獻策，熱鬧非凡。

    大家分別從建立企業(yè)文化、清晰企業(yè)愿景、使命和核心價值觀，建立系統(tǒng)化管理，實行公司化運作，通過績效考核區(qū)分人才貢獻大小，按貢獻支付報酬，建立人才引進制度、建立透明薪酬政策，以及設(shè)立試用期、安排臨時職務(wù)(如總經(jīng)理助理)考察使用等諸多方面給出了很多建議。還有搭建人才成長的平臺，擴展人才成長的舞臺，栽好梧桐樹自然引來金鳳凰。

    但是，提問者仍然感到無法解決其當下的問題：朋友介紹的人才，能力超群，引進就能解放自己，但是待遇要求很高，現(xiàn)有工資體系無法支撐；特例引進，則老員工無法接受。

    筆者作為觀察員，最后發(fā)表了自己的觀點。我首先針對提問者的具體問題給出了自己的個人建議，然后從企業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該采用不同策略提出了自己的看法：創(chuàng)業(yè)期靠“魅力”、成長期靠“前景”、成熟期靠“標準”。我的分階段方法得到了與會者的高度認同，因此整理出來，讓更多老板借鑒。

    創(chuàng)業(yè)期吸引或留住人才靠老板“魅力”，考驗的是老板的眼光，看準了的人才就大膽引進。

    成長期企業(yè)吸引或留下人才靠“前景”，也就是企業(yè)愿景和行業(yè)前景，取舍靠雙方緣分。人才看得上企業(yè)，企業(yè)老板和團隊成員看得上引進人才，雙方能夠融合，人才就能留下來。

    成熟企業(yè)吸引人才、留住人才就只剩下一條，靠“用人標準”。企業(yè)建立健全了規(guī)范的用人標準，人才會主動找上門來，人才激勵機制會自動留下優(yōu)秀人才，根本不需要老板為尋找人才發(fā)愁，也不用老板為人才獎勵操心，一切均按照事先設(shè)定的標準行事。

    道不同，不相為謀。不論企業(yè)處于何種階段，再好的人才如果與企業(yè)核心價值觀不同，不可引進。所謂德才兼?zhèn)?，以德為先，這里的“德”具體到每一個企業(yè)就是核心價值觀。沒有相同的價值觀，人才即使進來，也留不住。有能力而價值觀不同的人，不僅無法與團隊相融，而且可能造成的破壞作用不小。

    羅馬不是一天建成的。企業(yè)用人問題特別是高素質(zhì)人才的引進問題絕不可一概而論。創(chuàng)業(yè)初期用人，只能個案處理，老板完全可以個人決定。當企業(yè)達到一定規(guī)模成長到一定階段之后，就要嘗試建立人才引進機制，老板可以起主導(dǎo)作用，但一定要讓各系統(tǒng)負責人參與其中，否則引進人才容易被孤立，直至被老成員群體“封殺”—這也是空降兵進不來的主要原因。當企業(yè)成長壯大之后，就必須靠機制、靠系統(tǒng)選、用、育、留“人才”了，這個時期任何個人獨斷專行都會對企業(yè)整體組織造成破壞。

    具體問題具體解決，別人的經(jīng)驗只能參考。