有人說，家居行業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一是暴利，據(jù)說從出廠到最終消費(fèi)者手里，大概要加價(jià)3—5倍;第二是薄利，據(jù)國家權(quán)威部門早前統(tǒng)計(jì)，家居行業(yè)平均利潤率只有3%，特別是現(xiàn)在，各個(gè)環(huán)節(jié)的人都在說不賺錢。如何來解釋這種現(xiàn)象呢?

    眾所周知，由于種種原因，家居行業(yè)稅收不規(guī)范，比之其它行業(yè)向來有過之而無不及，3%的平均利潤可能只是一個(gè)虛應(yīng)故事的數(shù)字，但考慮到受近幾年整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)疲軟、許多家具企業(yè)倒閉的現(xiàn)狀，家居行業(yè)利潤一直在走低，卻是誰都不可否認(rèn)的。

    實(shí)際上，我們更樂于相信家居從業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)判斷，即很多家居企業(yè)一般都能做到15—20%的利潤，甚至高的可以做到對(duì)半賺。當(dāng)然，隨著外在環(huán)境壓力的日益增大，這種豐厚的利潤的確也在經(jīng)受很多挑戰(zhàn)，但“兵來將擋，水來土掩”，很多企業(yè)要么借助技術(shù)、管理或市場創(chuàng)新，要么利用市場不規(guī)范的漏洞，通過偷工減料、夸大宣傳、稅收不規(guī)范、非法用工等零和博弈甚至負(fù)和博變手段，還是能夠曲折地實(shí)現(xiàn)以上“超額利潤”的。

    這就是家居行業(yè)當(dāng)下的生存景況：一方面是外界對(duì)家居行業(yè)的暴利指責(zé)，一方面是家居廠商的“蓮子心多苦自知”。然而，家居生產(chǎn)成本價(jià)到市場零售價(jià)三四倍的價(jià)差，至少也是部分事實(shí)。那么暴利到底被誰賺去了呢?很多人都在說，被賣場賺去了。

    君不見，最近幾年，家居行業(yè)形勢(shì)維艱，各方勢(shì)力瞄準(zhǔn)賣場的“火力”特別足：都說家居賣場是“爺”，經(jīng)銷商是“孫子”;“孫子”經(jīng)常埋怨“爺們”不設(shè)身處地為自己著想，捆綁著自己全國到處開店;埋怨他們?yōu)楦徊蝗?，?jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時(shí)不幫襯著自己一把，租金不減，甚至變相漲租。一些廠商甚至開始借助協(xié)會(huì)、商會(huì)等中間平臺(tái)，聯(lián)合起來集體抵制賣場一些單方面的霸權(quán)行為。一些媒體也加入了對(duì)賣場的討伐。

    實(shí)際上，感情用事地指責(zé)賣場表面上沒錯(cuò)，但并沒有道理。由于地產(chǎn)市場的畸形，以前很多家居賣場靠機(jī)遇、靠地租、靠資產(chǎn)升值確實(shí)坐著都在大把賺錢，根本不需要做多好的增值服務(wù)，確實(shí)變相地對(duì)實(shí)業(yè)甚至對(duì)流通構(gòu)成了很大壓力。但按理說，這是各行各業(yè)的普遍現(xiàn)象，為什么唯獨(dú)家居廠商的矛盾尤甚呢?

    我們認(rèn)為，關(guān)鍵原因還是在于品牌廠商的力量太小了。如果家居行業(yè)也有“格力”、“海爾”、“美的”那樣的大型企業(yè)，賣場一再強(qiáng)勢(shì)的話，完全可以自建渠道嘛，何必受人家的氣呢?遺憾的是，家居行業(yè)不但沒有那樣的巨無霸企業(yè)，甚至談得上消費(fèi)者品牌的企業(yè)都很少。這也難怪，人家賣場會(huì)強(qiáng)勢(shì)。

    市場經(jīng)濟(jì)很多時(shí)候是公平的，所謂廠大欺店，店大欺廠，市場主體之間的博弈，最后還是取決于實(shí)力。賣場或者說渠道品牌實(shí)力大，自然會(huì)把自己的一些規(guī)則強(qiáng)加于你，這些規(guī)則可能會(huì)對(duì)你有所損害，但只要合法，你也無可奈何。誰叫你品牌商的廠子太小了呢?誰叫你經(jīng)銷商不去找個(gè)好“爸爸”，不經(jīng)營個(gè)好品牌呢?

    品牌廠家小，賣場實(shí)力大，對(duì)消費(fèi)者有哪些潛在不利之處呢?首先是行業(yè)集中度低，中小企業(yè)多，短期行為多，競爭規(guī)則容易紊亂，消費(fèi)者經(jīng)常無從選擇，利益得不到保障;二是低行業(yè)集中度也意味著低市場效率，企業(yè)很難通過壟斷賺到超額利潤，也很難通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)去消化成本，同樣的家具，消費(fèi)者往往可能要掏更多的錢去購買;最后是渠道商可能會(huì)趁機(jī)“越廚代皰”，不再安于流通的角色，甚至把自己打扮成品牌商，在家居產(chǎn)品的出廠價(jià)上，再狠狠地加一把價(jià)，讓消費(fèi)者口袋里的錢更加不值錢。

    刨根究底，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，暴利最終還是被家居行業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的低效率給吃了!而要提高行業(yè)效率、企業(yè)效率，根本還在于企業(yè)做大做強(qiáng)，提高市場集中度，進(jìn)而形成一個(gè)良性循環(huán)：家居品牌要學(xué)著向規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)或其它壟斷性創(chuàng)新要利潤;賣場與經(jīng)銷商則要首先學(xué)會(huì)向流通和服務(wù)，進(jìn)而向規(guī)?；?、連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化要利潤。

    至少理論方向是這樣的。但所謂知易行難，如何打破家居企業(yè)以往的路徑依賴，讓朝著這個(gè)方向的變革切實(shí)可行，則是一項(xiàng)更值得琢磨的課題。日本企業(yè)之父澀澤榮一認(rèn)為，要使一件事物有進(jìn)步，必定得依賴人們有一種強(qiáng)烈的欲望，充分地去謀利，才能成功，否則決難有所進(jìn)展。 換句話說，很多變革與進(jìn)步都是逼出來的。

    就目前家居行業(yè)來看，雖說很多邊緣企業(yè)都在叫苦，但一些主流企業(yè)似乎還是活得不錯(cuò)，甚至一些還在悶聲發(fā)財(cái)。因此，靠后者來推動(dòng)變革應(yīng)該比較困難。這種情勢(shì)下，變革還得從邊緣企業(yè)以及少部分思想前衛(wèi)開明企業(yè)的突破開始：

    由于地處四川盆地，四川企業(yè)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢，如履薄冰”，徹底打破沿海家企傳統(tǒng)營銷的那一套，繞開傳統(tǒng)賣場霸權(quán)，化身商業(yè)平民主義的代表，從坐商變行商，借助專營店渠道，為家居行業(yè)打通了一道通往二三線市場的金光大道;

    由于洞悉家居行業(yè)傳統(tǒng)品牌、營銷、觀念通病，連天紅徹底顛覆行業(yè)規(guī)則，把紅木家具這樣通常被行業(yè)人視為藝術(shù)品、投資品的東西，當(dāng)作“地瓜”，論斤論兩地來賣。而且啟動(dòng)了強(qiáng)大的線上線下整合傳播與新聞炒作，打破了紅木家具領(lǐng)域由來只有品類品牌、而無產(chǎn)品品牌的怪圈;

    幾年前，林氏木業(yè)、美樂樂、尚品宅配這樣的企業(yè)，在所謂的主流家居人看來，還是些不值一提的“窮小子”，然而，“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”，幾年后的今天，這些“窮小子”們已經(jīng)成為許多家居人高山仰止的新標(biāo)桿。

    同樣值得關(guān)注的是，活躍在一線家居市場、以傳世嘉業(yè)為首的終端爆破乃至品牌爆破實(shí)踐，在別人眼中，可能只是一種終端營銷創(chuàng)新，但在王斌們的眼中，更是一種輕資產(chǎn)形式的渠道創(chuàng)新：它以系統(tǒng)性促銷的形式，從橫亙?cè)谒^“一線家居”品牌與消費(fèi)者之間傳統(tǒng)渠道的堅(jiān)冰中，打開了一個(gè)切口，讓更多的家居品牌，以更適合的價(jià)格，走進(jìn)了更多消費(fèi)者家庭。

    立足互聯(lián)網(wǎng)這塊“沃土”，電子商務(wù)獲得了快速的發(fā)展，每年雙十一的大獲全勝都讓不少家具企業(yè)為之眼紅。作為傳統(tǒng)的家居建材行業(yè)，家具企業(yè)進(jìn)軍電商存在諸多不便，而O2O模式的出現(xiàn)為家具企業(yè)帶來了福音。O2O是指將線下的商務(wù)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)。這種模式“看上去很美”，但在實(shí)際的操作過程中，不少家具企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)“吃起來很難”。

    縱觀當(dāng)下家具市場，能夠在O2O模式探索出一條可行之路的企業(yè)并未出現(xiàn)。那么，到底是何種原因造成了家具企業(yè)O2O模式當(dāng)下的尷尬局面呢?

   原因一：家具電商體系運(yùn)營不合理

    O2O概念的出現(xiàn)，讓飽受電商沖擊之苦的傳統(tǒng)家具企業(yè)找到了救命稻草，近乎完美的線上線下配合體系成為大家學(xué)習(xí)的典范。那么，具體著力點(diǎn)放在哪兒了呢?傳統(tǒng)以線下為主的企業(yè)幾乎把關(guān)注點(diǎn)都放在了引流上，既然電商搶走了店面的人流，那么用O2O的手段再引回來。于是，借助移動(dòng)電商、微信等手段開始嘗試進(jìn)行引流操作。

    可一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)，非但消費(fèi)者不領(lǐng)情，就連線下的經(jīng)銷商促銷員和線上的電商團(tuán)隊(duì)都不愿意這樣操作。其實(shí)，根本原因在于引流只是O2O的一種操作手段，如果不能理清整個(gè)產(chǎn)品和渠道體系，O2O引流只能是把消費(fèi)者從一個(gè)購物渠道引到另一個(gè)購物渠道，降低了消費(fèi)者購物便利，激化了渠道之間利益沖突。

    原因二：O2O模式脫離線下不切實(shí)際

    線下資源既是O2O建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，也是劣勢(shì)，處理不好反而成為包袱。有些家具企業(yè)為了減輕O2O建設(shè)中線下資源可能會(huì)產(chǎn)生的負(fù)面影響，將O2O作為一個(gè)獨(dú)立的組織拆分出來，獨(dú)立運(yùn)營。將線上業(yè)務(wù)和部分可以整合的線下業(yè)務(wù)放在一個(gè)體系下，采用新的模式和思維對(duì)其進(jìn)行重新規(guī)劃和改造。因?yàn)轶w量小，改造受到的阻力和實(shí)際執(zhí)行難度應(yīng)該都會(huì)小很多，當(dāng)模式成熟后，逐步加大資源投入，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到新的O2O體系下，以實(shí)現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型。

    此種方式在一定程度上解決了O2O建設(shè)中存在的歷史包袱問題，但新問題也隨之而來。依靠不完整的資源體系建設(shè)的新O2O模式往往難以獨(dú)立健康發(fā)展，需要大量的資源扶持，而資源提供方往往為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，這意味著傳統(tǒng)部門需要為一個(gè)新部門輸血，而其又會(huì)反過來搶奪傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。隨著扶持力度的加大，其間的博弈也越發(fā)明顯，缺少輸血的O2O業(yè)務(wù)往往由于無法實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展，最后不得不走向失敗。

    對(duì)于家具企業(yè)而言，盡管互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，電子商務(wù)存在巨大的發(fā)展?jié)摿?，但是家具企業(yè)在當(dāng)下O2O模式的探索中還仍處于初級(jí)階段，想要最大程度地發(fā)揮出O2O模式的最大潛力，企業(yè)還需要深刻認(rèn)識(shí)到這其中的問題所在。唯有有針對(duì)性地解決問題，家具企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域中的探索才能達(dá)到較為理想的效果。