近年來，隨著櫥柜產(chǎn)品的普及度不斷提升，行業(yè)的發(fā)展逐漸步入正軌。不過，在發(fā)展過程中，有一些陷阱也是需要企業(yè)注意的。具體而言，櫥柜企業(yè)不能盲目的服從市場經(jīng)濟(jì)，要注重實際的經(jīng)營理念，調(diào)整產(chǎn)銷關(guān)系等，這些企業(yè)需要認(rèn)真考慮的。

    陷阱一、服從經(jīng)濟(jì)盲目屈服

    在許多企業(yè)看來，市場經(jīng)濟(jì)就是服從經(jīng)濟(jì)，市場有什么要求，企業(yè)就怎樣去做;同時，在充分競爭下，產(chǎn)品由市場定價，企業(yè)話語權(quán)越來越弱。乍一看，這種認(rèn)知似乎非常符合市場規(guī)律，是尊重市場的典型表現(xiàn)。實際上，細(xì)究之下這種認(rèn)知絕對有失偏頗。誠然，作為商品生產(chǎn)者，無論企業(yè)是否強(qiáng)勢，最終都無法與市場相悖而行。但是，經(jīng)濟(jì)學(xué)也告訴我們，產(chǎn)品價格的決定因素有二：一是產(chǎn)品內(nèi)在價值即制造成本，二是供需關(guān)系。在當(dāng)前供應(yīng)嚴(yán)重過剩背景下，決定產(chǎn)品價格的往往是后者。顯然，櫥柜企業(yè)要想改變低效率運(yùn)行局面，必須改善供需關(guān)系，實行總量控制;企業(yè)如欲改善經(jīng)營狀況，就不能對產(chǎn)量隨心所欲?？梢姡髽I(yè)不僅要明白市場定價，還要熟稔供需關(guān)系，否則就是一葉障目不見泰山，自入陷阱而不察，注定要吃虧。

    陷阱二，經(jīng)營理念脫離實際

    許多企業(yè)認(rèn)為，只有取得較大生產(chǎn)規(guī)模，才能降低單位成本，憑借規(guī)模效益獲取市場競爭優(yōu)勢。因此，近十年來我們看到了轟轟烈烈的擴(kuò)能大潮，企業(yè)為欲取得所謂的龍頭地位而你追我趕。于是，在這種經(jīng)營理念指導(dǎo)下，脫離實際的過量供應(yīng)沖擊市場，競爭的唯一結(jié)果就是價格脫離價值，讓企業(yè)陷入虧損的泥潭。

    現(xiàn)在，很多企業(yè)希望裝置負(fù)荷高一些，可以多分?jǐn)偛糠止潭ㄙM(fèi)用。若從管理會計學(xué)角度分析，這是沒有問題的。構(gòu)成產(chǎn)品制造成本的，除了原輔材料、水電汽等可變費(fèi)用，是與產(chǎn)量沒有關(guān)系的;另外就是諸如工資及附加、設(shè)備廠房折舊等規(guī)定費(fèi)用。在固定費(fèi)用總額不變的條件下，產(chǎn)量越高分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品的固定費(fèi)用就越少。櫥柜企業(yè)為攤薄固定費(fèi)用而竭力提高負(fù)荷率，卻忽略了過剩產(chǎn)品競相壓價帶來的價格損失?；蛟S，后者比前者的損失更大。

    陷阱三，產(chǎn)銷倒掛委屈求全

    現(xiàn)在，多數(shù)櫥柜企業(yè)產(chǎn)銷倒掛，但卻咬著牙硬撐;若問其故，無外乎千篇一律地回答說，是為了維護(hù)用戶關(guān)系和保留市場份額。在這些企業(yè)看來，爭取用戶很難，丟掉客戶極易，今天做出點(diǎn)犧牲，是為了明天有生意做。因此，為保證一定的市場份額和不丟失客戶，委屈求全就成為常態(tài)。

    不管是櫥柜市場還是其他產(chǎn)業(yè)，大多情況下都存在這幾種情況這是萬萬不可的。雖然說在一定程度上企業(yè)需要維護(hù)經(jīng)營關(guān)系，但是盲目屈服只怕兇多吉少，一定要根據(jù)實際需求進(jìn)行調(diào)整，否則企業(yè)發(fā)展會很危險。

    美團(tuán)與大眾點(diǎn)評，南北合作，在業(yè)務(wù)上也是長短互補(bǔ)：美團(tuán)強(qiáng)于交易，從交易切入O2O，在餐飲、酒店、電影票等領(lǐng)域，勢如破竹;大眾點(diǎn)評，優(yōu)于信息沉淀，從決策信息切入O2O,除餐飲、酒店等傳統(tǒng)項目外，在婚慶、麗人、會展等高客單價上，鐵索橫江。

    與滴滴、快的合并后，提出“一站式出行平臺”戰(zhàn)略，并付諸行動，徹底領(lǐng)跑整個出行市場一樣，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并，類似的市場格局演進(jìn)，也將重復(fù)。馬太效應(yīng)在加劇，原本的市場是一超兩強(qiáng)，再加上三四五，O2O領(lǐng)域，卻只有一超。

    有了滴滴與快的之前鑒，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的合并，也就自然而然，合情且合理。市場第一、二合并，準(zhǔn)巨頭，最終是新平臺，新巨頭。

    看家具企業(yè)的合并浪潮

    諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治·斯蒂格勒曾指出：“沒有一個美國大家具公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的”。這話很好地印證了當(dāng)今社會風(fēng)起云涌的合并浪潮。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化加快，市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場競爭更是日益激烈，眾多家具企業(yè)都在夾縫中成長，為尋求競爭優(yōu)勢，往往選擇并購等方式，合并風(fēng)潮席卷而來。

    從去年開始，家具品牌企業(yè)之間的聯(lián)動與合作開始從以前的形式合作轉(zhuǎn)向深入的實質(zhì)整合，從小工廠代工走向大品牌之間的代工整合，從制造技術(shù)合作轉(zhuǎn)向小范圍的資本吞并整合……越來越多的家具企業(yè)轉(zhuǎn)換了跑道，從“自己跑”的軌道轉(zhuǎn)到“騎馬快跑”的軌道。如今，行業(yè)的深入洗牌，給了一些企業(yè)壓力，但也給了另一些企業(yè)機(jī)會，而在這種環(huán)境與形勢的促動下，兼并與整合將比以往任何時候都來得更迅猛一些，更有實質(zhì)性一些。

    業(yè)內(nèi)人士表示，家具行業(yè)下一步的發(fā)展趨勢是橫向合作，甚至?xí)写笠?guī)模的吞并現(xiàn)象出現(xiàn)，“未來的趨勢是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不排除可能會有更大的并購整合動作出現(xiàn)”。

    可能出現(xiàn)“吞并”的三類家具企業(yè)

    家具業(yè)的吞并潮剛剛開始。從目前情況分析，這股吞并潮最先可能從三類企業(yè)出現(xiàn)：

    第一類是急需擴(kuò)張產(chǎn)能的企業(yè)

    這類企業(yè)通常都是發(fā)展?fàn)顩r很好，終端增長速度很快的企業(yè)，工廠對終端的供貨供不應(yīng)求，因此它們需要去并購一些小工廠進(jìn)來，迅速提高工廠產(chǎn)能。目前，行業(yè)中一些大型的品牌工廠都在吞并一些小型工廠，例如中至信家具、金富雅家具等。這種吞并的特點(diǎn)是，吞并資金不大，整合不難，被吞并的都是大企業(yè)周邊的小工廠，生產(chǎn)能力與技術(shù)能夠達(dá)到大工廠的要求，吞并整合后能夠即刻加入到產(chǎn)能生產(chǎn)。這有點(diǎn)像大工廠的業(yè)務(wù)外包，大工廠業(yè)績好的時候，可以把它們網(wǎng)絡(luò)起來整合生產(chǎn)，大工廠業(yè)績不好的時候，又可以把它們踢出去減輕負(fù)擔(dān)，大工廠的產(chǎn)能伸縮非常靈活。當(dāng)然，這對小工廠而言，是一場不公平的市場競爭，但它們卻沒有能力扭轉(zhuǎn)形勢。

    第二類是產(chǎn)品品類單一的企業(yè)

    例如沙發(fā)、床墊等軟體家具企業(yè)。從終端市場看，大家居產(chǎn)品整合的企業(yè)更有競爭力，因此一些品類相對單一的企業(yè)在工廠現(xiàn)有產(chǎn)能的情況下，想要拓展終端產(chǎn)品線，要么像喜臨門、宜華木業(yè)與華日家具這樣相互代工合作，這是一種資金付出低、風(fēng)險相對小的整合模式;要么就是資金實力很雄厚，可以直接收購兼并其他的工廠企業(yè)來補(bǔ)齊自己的短板。

    第三類是想要進(jìn)軍一個新細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)

    例如華南城想要進(jìn)軍家居產(chǎn)業(yè)，它就收購好百年家居;喜臨門想要進(jìn)軍兒童家具，它就選擇與華日家具合作，但未來也不排除它會直接收購一些兒童家具生產(chǎn)廠家進(jìn)來。進(jìn)入一個新的或不熟悉的細(xì)分領(lǐng)域，自己從頭做起需要漫長的時間成本，但如果資金實力足夠，很多廠家企業(yè)都愿意選擇兼并的模式進(jìn)入這一細(xì)分領(lǐng)域，目的就是快速參與這一細(xì)分領(lǐng)域的蛋糕分割。

    合并優(yōu)促使行業(yè)生態(tài)化

    中國家具行業(yè)的集中度偏低，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，整個家具行業(yè)企業(yè)數(shù)量達(dá)到7萬多個，企業(yè)品牌有20多萬個，規(guī)模相對松散，整體效益偏低，一如當(dāng)年還沒有洗牌整合前的家電行業(yè)。

    因此，接下來，在行業(yè)洗牌轉(zhuǎn)型的過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理中頻繁出現(xiàn)的兼并重組的經(jīng)營模式將被引入家具行業(yè)，資源整合已經(jīng)成為各大家具企業(yè)突破行業(yè)瓶頸的首要任務(wù)。家具行業(yè)也必定會經(jīng)歷像家電行業(yè)一樣的洗牌兼并、收購整合的過程，最終留下來的是像以國美蘇寧為主的流通主體，以美的海爾與格力為制造主體的寡頭主導(dǎo)格局。