筆者在顧問和咨詢家居建材行業(yè)時，發(fā)現(xiàn)絕大部分的企業(yè)都是民營企業(yè)，而且這些民營企業(yè)的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。這是中國企業(yè)老板里邊最有活力的群體之一，也是在企業(yè)的經(jīng)營管理中最容易犯錯誤、走彎路的群體之一。

    導(dǎo)致容易犯錯誤、走彎路的原因一是自身的局限，比如性格、視野、眼光、格局、知識、出身等的局限;二是家居建材行業(yè)本身是朝陽行業(yè)，本身就不成熟，可“拿來主義”的不多，沒有成熟的模式和模板可以拷貝，所有的企業(yè)老板都是“摸著石頭過河”，大多信奉“不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓”的短線實用主義理論。一個有趣的現(xiàn)象就是在家居建材行業(yè)里，即使是一個細(xì)分行業(yè)的同行企業(yè)，每個企業(yè)的組織架構(gòu)、部門名稱都不太一樣，職能和職責(zé)也各不相同，這也從側(cè)面說明了這個行業(yè)的不成熟。

    筆者根據(jù)自己多年的大企業(yè)和中小民營企業(yè)的工作經(jīng)驗，結(jié)合自己在家居建材企業(yè)內(nèi)的親身工作和顧問經(jīng)歷，總結(jié)出中國家居建材企業(yè)老板們的“十大經(jīng)營死穴”，給所有“當(dāng)局者迷”的中國家居建材企業(yè)老板們一個警醒和提示，望能對企業(yè)老板在實際經(jīng)營管理過程中少走彎路，少犯錯誤有所裨益。

    第一：企業(yè)文化落不了地

    越來越多的老板認(rèn)識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫在手冊里，大會小會的講，也對員工培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。文化在企業(yè)里推不開、落不了地和老板的原因非常大。

    導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因為老板想著推行一套他認(rèn)為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至瓦相矛盾，老板對向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認(rèn)可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線，永遠(yuǎn)沒有交點，也就不可能有落地了。

    第二：企業(yè)離開親戚就玩不轉(zhuǎn)

    有血緣關(guān)系的企業(yè)并不一定是不好的企業(yè)，國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都是家族企業(yè)起家的。家居建材行業(yè)的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創(chuàng)業(yè)不靠親戚，能靠誰啊?誰靠得住啊?這也是個很現(xiàn)實的問題。所以，絕大多數(shù)的家居建材企業(yè)不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關(guān)系的親戚或多或少都在企業(yè)里邊存在。要注意的是，國外的家族企業(yè)并不和沒有血緣關(guān)系的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業(yè)是建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的家族企業(yè)。

    但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業(yè)與外國相比，進(jìn)化到現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的難度要比國外家族企業(yè)大的多。一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規(guī)章。

    即使企業(yè)老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數(shù)的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平!不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創(chuàng)立中國最好的民營企業(yè)之一希望集團(tuán)的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服!但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性?，F(xiàn)實的做法是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業(yè)，至于如何淡出，不在本文的討論范圍之內(nèi)。

    第三：鐵打的營盤沖水的兵

    之所以把流水的兵換成“沖水”的兵，是因為用“沖水”比“流水”更能體現(xiàn)出人員流動速度之快，就像按了最新式的馬桶按鈕一樣，迅雷不及掩耳。人力資源部門每年都忙得不亦樂乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黃不接是很多家居建材老板心中抹不去的痛。大部分家居建材的企業(yè)還不是靠制度、靠系統(tǒng)生存發(fā)展的時候，而是靠人。

    人，特別是老員工一走，帶走了大批技術(shù)骨干，企業(yè)的技術(shù)和方法也就失傳了，很多好的東西和方法就流失了，成為員工自己爭取高薪的手段，而企業(yè)落了個竹籃子打水一場空。留住人，特別是留住人才，是每個老板必須處心積慮的去考慮和應(yīng)對的。員工的薪資水平、薪資在同行業(yè)的競爭力、給員工的職業(yè)發(fā)展空間和發(fā)展通道，留人的手段和方法都應(yīng)該是老板們的必修課。

    第四：薪酬員工不提，我就不漲

    老板們都關(guān)心成本，特別是人力成本，都不想每年都漲。但員工的想法卻不一樣，工資只要兩年沒漲，大部分員工就開始有想法了。等員工提出漲薪的要求，就等于讓員工找好了下家之后再與老板談判，多半是這種情況。到了老板被“逼宮”的時候，員工一般都是“獅子大開口”，讓老板們進(jìn)退兩難，非常被動。

    與其如此，不如主動應(yīng)對，對員工年度的考核辦法的明確，晉升機(jī)制的完善，對員工工齡工資的設(shè)定，用“小步快跑”的方式，每年在薪資上都所體現(xiàn)，可能是切實可行的解決辦法。

    第五：不用空降兵等死，用了找死

    中國最成功的職業(yè)經(jīng)理人不管是李開復(fù)也好、唐駿也罷，雖然有令人眼熱心跳的高薪可拿，但不斷地跳槽估計也不是他們的本意。風(fēng)光背后的酸楚只有他們心里最清楚。目前，中國的企業(yè)老板能與職業(yè)經(jīng)理人“白頭偕老”的估計鳳毛麟角。

    一是中國現(xiàn)在的社會浮躁得不行，大多數(shù)老板都是走短線的急功近利，沒有中長期的戰(zhàn)略打算，對短期內(nèi)做不出業(yè)績和銷量的職業(yè)經(jīng)理人忍耐度有限;

    二是中國本身的職業(yè)經(jīng)理人隊伍成熟度也不高，并且也是魚龍混雜，泥沙俱下，也多被老板們不屑與詬病;

    三是老板與職業(yè)經(jīng)理人山于出身、視野、定位、性格、思維模式等等的巨大反差，往往需要很長時間的磨合過程，可市場不等人，不等磨合完畢就有可能一拍兩散了。老板清楚的還是經(jīng)典的“木桶理論”：請了塊“長板”(職業(yè)經(jīng)理人)回來，自己木桶的其他板還是“短板”，沒有和長板一樣長或者向著長板的方向發(fā)展的話，就不可能有裝更多水(出好業(yè)績、好銷量)的結(jié)果發(fā)生。這塊“長板”很可能成為短板們“木秀于林，風(fēng)必摧之”的攻擊對象，“長板”(職業(yè)經(jīng)理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。

    第六：沒大企業(yè)的命卻有大企業(yè)的病

    大企業(yè)病是什么病?多半是機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。這不是大企業(yè)想不想得這種病的問題，而是能不能治療這種病的問題。這是大企業(yè)隨著組織、人員、流程擴(kuò)大必然得的病，只有病的輕重之分，沒有有沒有病的問題。原IBM CEO郭士納寫的一本書《與大象一起跳舞》，成為經(jīng)管暢銷書的原因就在這里。

    大象(大企業(yè))雖然流程長、決策慢、速度低，反應(yīng)不夠靈敏，但這也是它的優(yōu)點，決策失誤少、系統(tǒng)穩(wěn)定、抗風(fēng)險的能力強(qiáng)。家居建材企業(yè)的老板多是麻雀(中、小企業(yè))，本應(yīng)該決策迅速、對市場反應(yīng)靈敏、變化快，辦事效率高，這才能發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢。但很多家居建材企業(yè)老板弄了個“麻雀雖小五臟俱全”，搞的機(jī)構(gòu)、部門林立，管理層級太多，人員人浮于事，辦事效率低下，硬是讓自己罹患了不該得的大企業(yè)富貴病。

    家居建材企業(yè)老板應(yīng)該謹(jǐn)記的是：機(jī)構(gòu)精簡、人員精煉、層級減少、反應(yīng)靈敏、決策迅速、效率高企、執(zhí)行到位，是中小企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，在發(fā)展和成長階段需要長期堅持和追求的。

    第七：“小腳穿大鞋”

    坦白地講，大多數(shù)的中國家居建材企業(yè)老板的學(xué)習(xí)能力是很強(qiáng)的。愿意去嘗試和采納新的思想和做法，這是把雙刃劍。不管是理論、制度、模式、機(jī)制，對企業(yè)來講，沒有先進(jìn)與落后之分，只有適合、不適合之分。

    很佩服很多老板勇于把自己的企業(yè)當(dāng)試驗的“小白鼠”的精神，把自認(rèn)為或別人推銷給自己的所謂先進(jìn)的理論、制度、模式、方法，不結(jié)合自己企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)資源現(xiàn)狀，盲目上馬和推廣，偏偏讓自己的小腳穿一雙不合適的大鞋。不合腳是肯定的，當(dāng)員工理解不了、執(zhí)行不下去、怨聲載道、半途而廢的時候，老板們才偃旗息鼓，棄之如敝履。家居建材老板需要謹(jǐn)記的是：適合的才是最好的，不要讓自己的腦袋成為別人的跑馬場!

    第八：“品牌多動癥”

    現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，要讓消費(fèi)者記住一個陌生的企業(yè)和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破費(fèi)老板們大量的銀子和時間的。而且大部分的家居建材企業(yè)品牌都是默默無聞的行業(yè)品牌，能讓大眾叫得出來的大眾品牌寥寥無幾，家居建材企業(yè)品牌建設(shè)還有很長的路要走。

    但很多家居建材企業(yè)老板對自己的品牌定位、品牌口號、品牌形象等，朝令夕改，過一兩年就換一下，典型的一個“朝三暮四郎”?？纯春阍聪榈?ldquo;羊羊羊”、腦白金的“今年過節(jié)不收禮”吧，即使被所謂的專家和消費(fèi)者罵得狗血噴頭，譽(yù)為“腦殘廣告”，但他們還在堅持。他們深得中國品牌建設(shè)的精髓，讓消費(fèi)者記住是第一位的。當(dāng)消費(fèi)者罵完了腦白金，到超市一逛，給人送禮送點啥呢?

    腦子里浮現(xiàn)的可能就是腦白金。家居建材老板需要謹(jǐn)記的是：品牌資產(chǎn)的積累在于始終如一的堅持，否則就談不上品牌資產(chǎn)，得了“品牌多動癥”，可能獲得的是負(fù)資產(chǎn)。白花花的銀子真得打水漂了，心痛啊。為何老板們愛患“品牌多動癥”，因為在重要的品牌定位、品牌口號、品牌形象的確定上，需要深刻的市場判斷和消費(fèi)者洞察，而大多數(shù)老板是靠拍腦袋決策，自己都沒有自信和堅守，隨波逐流，品牌自然就成了可以改來改去的玩偶。

    第九:“快就是慢，慢就是快”

    很多家居建材的老板，特別是做全國品牌的老板，恨不得“城頭遍插大王旗”，以最快的速度完成全國網(wǎng)絡(luò)和渠道的布局?？吹饺珖貓D上每個地方者B插上小紅旗的感覺是比較有成就感的。這導(dǎo)致了很多企業(yè)老板的盲目冒進(jìn)。成為網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度的“黑馬”相對容易，但要成為網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的“白馬”就絕非一日之功了。爭取一個新顧客的成本是獲得一個老顧客成本的四倍：做爛了一個市場重新再起爐灶的投入是重新開拓一個新市場投入的就不止四倍了，隱性成本可能大得多。做不好，寧肯不做;準(zhǔn)備不充分，寧肯不做，很多時候是老板們明智的選擇。沒有質(zhì)量的快就是慢，有質(zhì)量保證的慢就是快，這是所有老板們應(yīng)該懂得的經(jīng)營辯證法。

    第十:“不會做人的做事老板”

    老板應(yīng)該是會做事，還是會做人，還是即會做事也會做人?關(guān)于這個問題，莫衷一是，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。但筆者的咨詢顧問經(jīng)驗總結(jié)，小老板要會做事;中老板即會做事又要會做人;大老板一定要會做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商應(yīng)該越高，主要任務(wù)在做人。

    一些老板經(jīng)常的誤區(qū)是把自己當(dāng)成了沖鋒陷陣的“做事先鋒”，員工反倒在旁邊袖手旁觀、評頭論足。老板們，請捫心自問，如果還需要你親自做事，你還請那么多人干嘛?把人性琢磨透，把人情搞練達(dá)，把人心凝聚死，對于想做大的家居建材老板來講，可能比自己做事更重要、更關(guān)鍵，更能決定企業(yè)的發(fā)展，甚至生死!

    死穴并不可怕，可怕的是沒有打通死穴的方法。上述總結(jié)的家居建材老板經(jīng)營的十大“死穴”，可能會以偏概全，抽章斷義，家居建材企業(yè)的老板們只要結(jié)合自己的企業(yè)實際狀況，對癥下藥，定能打通自己的任督二脈，解開死穴，強(qiáng)身健體，武功猛進(jìn)!

    這是個最好的時代，這是個最壞的時代; 這是個光明的季節(jié)，這是個黑暗的季節(jié); 我們面前應(yīng)有盡有，我們面前一無所有; 我們正踏上天堂之路，我們正走向地獄之門。

    英國作家狄更斯的詩生動寫照了當(dāng)前家具產(chǎn)業(yè)冰火兩重天的現(xiàn)實：一面是索菲亞、林氏木業(yè)、尚品宅配等依托新技術(shù)或新模式的數(shù)字時代弄潮兒異軍突起、風(fēng)馳電掣，一面是皇朝、華源軒、富之島等傳統(tǒng)家具名牌企業(yè)紛紛陷入困境，甚至破產(chǎn)跑路。對于大多數(shù)傳統(tǒng)家具企業(yè)來說，日子雖不至于過成皇朝那般尷尬，但也難言景氣。

    時代的銳變正在深刻重構(gòu)著今天的家居產(chǎn)業(yè)，它將深刻改變家具產(chǎn)業(yè)的增長軌跡，終結(jié)家具企業(yè)依賴資源的野蠻擴(kuò)張形成的粗暴增長，對家具企業(yè)的資源利用、價值定位、商業(yè)模式、組織管理提出全方位的精細(xì)化、極致化、創(chuàng)新化要求。

    一、艱難時世要求企業(yè)形成“資源利用效率極致化”的“內(nèi)生性增長模式”

    過去20年無疑是家具企業(yè)的幸福時代，一方面中國經(jīng)濟(jì)的高速增長和居民收入的持續(xù)增長，剛性的房地產(chǎn)市場持續(xù)繁榮，形成了“全球家居看中國”的獨特風(fēng)景，大量第一次買房買家具的消費(fèi)者涌入市場，需求的同質(zhì)化使得簡單照搬國際流行款式，大膽粗暴的擴(kuò)張產(chǎn)能規(guī)模、分銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和品牌知名度就能形成產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，另一方面中國在工業(yè)起飛階段的良好資源稟賦給中國家具企業(yè)的粗暴擴(kuò)張模式以良好的環(huán)境條件，政府超前投入的大量工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，各個地方政府對于做大工業(yè)經(jīng)濟(jì)、提升地方GDP的渴望和財政稅收優(yōu)惠政策的相互競爭，成本低廉的勞動力和工業(yè)用地資源，低廉的原材料成本，快速形成的完善產(chǎn)業(yè)配套，幾乎為零的外部性成本(污染、環(huán)保等)，都使得家具企業(yè)依托廉價資源的兇猛“外延擴(kuò)張”成為現(xiàn)實。

    接踵而至的變革使得家具企業(yè)面臨著一個全新的“艱難時世”：

    房地產(chǎn)市場趨于平穩(wěn)使得家具產(chǎn)業(yè)的高增長時代已經(jīng)終結(jié)，整體市場規(guī)模的個位數(shù)增長成為未來市場發(fā)展的主旋律，家具將進(jìn)入彼此間虎口奪食的市場新常態(tài);

    勞動力市場劉易斯拐點的到來和國內(nèi)市場各項要素資源的價格持續(xù)高漲使得家具企業(yè)成本不斷攀高，盈利越來越艱難，利潤不斷下滑甚至虧損成為未來一段時間家具企業(yè)必須直面的現(xiàn)實;

    越南、印尼等東南亞國家依托低成本勞動力、充沛的原材料資源和TPP貿(mào)易圈的制度紅利，已經(jīng)逐漸形成相對中國家具制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和分流效應(yīng)，中低端家具走出中國成為必然趨勢。

    霧霾、干旱、沙化、全流域的水污染等一系列嚴(yán)重的生態(tài)環(huán)境災(zāi)難使得國家越來越重視工業(yè)發(fā)展的外部性代價，新任環(huán)保部長陳吉寧“環(huán)保執(zhí)法不能成為紙老虎”的表態(tài)已經(jīng)成為中國新的執(zhí)政層的共識，家具企業(yè)未來必將面臨更嚴(yán)格的環(huán)保監(jiān)管和比目前多得多的環(huán)境治理支出成本。

    在中國經(jīng)濟(jì)整體轉(zhuǎn)型的大背景下，家具產(chǎn)業(yè)環(huán)境的系列變革也必將迫使家具企業(yè)重新思考增長和盈利來源，培育提升企業(yè)資源利用效率的“內(nèi)生性增長能力”。

    首先是要探討如何從追求“李嘉圖利潤”轉(zhuǎn)向追求“熊彼特利潤”。

    過去30年，中國領(lǐng)先的家具企業(yè)通過提前進(jìn)入?yún)^(qū)域市場、提前搶位家具賣場好的終端位置、提前獲取政府的支持、提前圈占工業(yè)用地形成規(guī)模產(chǎn)能、提前與銀行搞好關(guān)系獲取規(guī)模銀行貸款、提前進(jìn)入資本市場獲得超額社會資本等一系列有一定政策門檻或隱形關(guān)系壁壘的資源擴(kuò)張獲得了這些資源的壟斷收益(又叫李嘉圖利潤)。隨著改革的深度推進(jìn)，政府減政放權(quán)，各項要素資源進(jìn)一步市場化，隱形關(guān)系交易逐漸陽光化，各項要素資源的爭奪日趨劇烈，企業(yè)的壟斷收益逐漸遞減，盈利能力逐漸衰竭，家具企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向追求發(fā)揚(yáng)全員企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識的“熊彼特利潤”，如何在日趨開放和自由的市場競爭中，通過更系統(tǒng)化、更精細(xì)化、更高效、更創(chuàng)新的戰(zhàn)略布局和管理升級實現(xiàn)企業(yè)的豐沛收益，是中國家具企業(yè)直面未來的重要議題。

    其次是要思考如何從關(guān)注“同質(zhì)資源的數(shù)量擴(kuò)充和規(guī)模增長”轉(zhuǎn)型為關(guān)注“異質(zhì)性資源的重構(gòu)和改造”。

    過去家具企業(yè)關(guān)注更多的是土地產(chǎn)房設(shè)備問題、原料控制、融資規(guī)模、倉儲貨運(yùn)能力、門店面積與位置等一系列無法產(chǎn)生差異化競爭力的同質(zhì)性資源，其與對手的差別在于投入時間的遲早(所謂先發(fā)效應(yīng))或者規(guī)模大小(所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì))，隨著社會資本的大量過剩、資本市場的自由化，以及技術(shù)創(chuàng)新推動的替代物的不斷涌現(xiàn)(比如隨時隨地可以購物的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)對好賣場好位置的替代)，一切由資本規(guī)模決定的同質(zhì)化資源越來越難以產(chǎn)生優(yōu)勢，君不見還不能盈利的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)憑借少數(shù)股權(quán)就能融得遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售企業(yè)百倍以上的現(xiàn)金。決勝的核心越來越取決于企業(yè)對人才、管理架構(gòu)、流程與信息技術(shù)、組織治理機(jī)制等一系列異質(zhì)性資源的改造。比如，宜家商品體系的買手就屬于異質(zhì)資源，他們具有其他家具企業(yè)的采購人員不具備的能力，他們既熟悉企業(yè)自身的要求，又熟悉他們所采購產(chǎn)品的那個行業(yè)，同時，他們還是涵蓋材料、生產(chǎn)、倉儲物流等全流程的成本核算專家。又比如，美克美家的銷售就不是一般家具企業(yè)的銷售人員可以勝任的，他們不僅要精通銷售，還要是家具美學(xué)專家，要能夠為挑剔的顧客提供家居整體設(shè)計方案的建議。

    從資源的粗暴擴(kuò)張中獲利的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，家具企業(yè)必須深刻意識到，在全新的時代背景下，增長和盈利的來源必須全面轉(zhuǎn)變，大刀闊斧的變革才能贏得未來。

    二、消費(fèi)者王朝和超限競爭背景要求企業(yè)推行“顧客價值極致化”的 “產(chǎn)品價值工程”

    隨著出生于80/90后的數(shù)字世代成為家居消費(fèi)的主體，個性化、理性化、專業(yè)化成為未來家具消費(fèi)的主要特征，家具產(chǎn)業(yè)將從過去的廠商或渠道商主導(dǎo)時代大踏步進(jìn)入消費(fèi)者王朝：

    泛濫的競爭和過剩的選擇使得消費(fèi)者完全掌握了家具產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，消費(fèi)者用人民幣投票決出能夠提供功能、款式、品質(zhì)、價格等組合價值最大化的贏家。

    互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)的信息透明化(大量的家具互聯(lián)網(wǎng)信息、顧客消費(fèi)評論和圈子社交的便利化)使得顧客越來越了解產(chǎn)品，了解在廣告塑造的迷霧之下，產(chǎn)品或服務(wù)的真實水平和價值所在。

    顧客越來越快的家具購買頻率和多次購買經(jīng)驗使得顧客越來越明白什么是對自己最有用的產(chǎn)品特征，哪些是廠家為了打廣告忽悠消費(fèi)者而自己并不需要的功能，哪些品牌或產(chǎn)品真正能最高性價比的滿足自己需求。市場將被越來越專業(yè)化的消費(fèi)者割裂成越來越多的專業(yè)化細(xì)分市場。

    在顧客日益細(xì)分和理性的消費(fèi)變革大畫卷中，主角除了氣焰日盛的消費(fèi)者帝王們，另一類就是迎合極端苛刻的消費(fèi)需求的產(chǎn)業(yè)變革者和顛覆者。他們往往聚焦一類細(xì)分顧客，通過融合數(shù)字化等新興技術(shù)，重構(gòu)商業(yè)模式，為這些顧客提供極致化的價值，分割和吞噬傳統(tǒng)家具企業(yè)的市場份額。比如索菲亞基于收納空間的高度精細(xì)化研究，重組生產(chǎn)運(yùn)營模式，面向居住空間有限、生活品質(zhì)要求無限的年輕中產(chǎn)階級，以低成本提供高度定制化的居家收納空間解決方案。林氏木業(yè)以電子商務(wù)為手段，以傳統(tǒng)企業(yè)難以想象的低價向數(shù)字化世代的普通消費(fèi)者提供大眾家具產(chǎn)品。這些快速崛起的價值顛覆者在一片陰霾的產(chǎn)業(yè)大背景下猶如皓日當(dāng)空，其鮮活和充滿生機(jī)的形象映襯出傳統(tǒng)家具企業(yè)市場份額不斷流失、顧客日益不滿、盈利能力日趨下滑、企業(yè)競爭力不斷衰竭的時代落伍者背影。

    為了挽留變心的顧客，拯救自己未來不確定的命運(yùn)，傳統(tǒng)家具需要拋棄傳統(tǒng)的產(chǎn)能中心論、渠道為王論和品牌制勝論，回歸到顧客本身，深度研究對自身最具價值的顧客到底有哪些需求沒有被滿足，明晰定位自身的產(chǎn)品或服務(wù)的核心理性價值，通過充分運(yùn)用電子商務(wù)、信息技術(shù)和供應(yīng)鏈技術(shù)，重構(gòu)企業(yè)的價值鏈布局和每個價值鏈環(huán)節(jié)的運(yùn)營策略，高度精益化和創(chuàng)新性的實現(xiàn)這些價值承諾。

    未來的家具產(chǎn)業(yè)，價值清晰極致者擁躉如潮，價值模糊中庸者無人問津，家具企業(yè)老板們，如何盡快推進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的理性價值系統(tǒng)工程成為生存或者毀滅的關(guān)鍵抉擇。

    三、管理大變革要求企業(yè)實施“組織效率和應(yīng)變能力極致化” 的“組織能力基因工程”

    一方面環(huán)境的劇烈變革使得家具企業(yè)基于機(jī)遇、資源和關(guān)系的傳統(tǒng)增長模式已經(jīng)見頂，必須要依托人才和組織治理模式這一系列可改造的“異質(zhì)資源“才能產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，另一方面家具產(chǎn)業(yè)人才缺乏、流動過度，大部分家具企業(yè)缺乏明晰戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以組織獨特的競爭力打造為目標(biāo)的組織管理和人才培育體系。圍繞戰(zhàn)略，實現(xiàn)”組織效率極致化和組織的高度彈性化“的“組織能力基因工程”勢在必行。

    組織能力基因工程與傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源體系規(guī)范化雖然著力的范圍基本相同，但目標(biāo)和方法卻截然不同，傳統(tǒng)企業(yè)的人力管理主要目標(biāo)在于規(guī)范，在于人力成本的降低和風(fēng)險規(guī)避。

    組織能力基因工程的目標(biāo)在于提升組織相對于對手的競爭能力和作用于顧客的價值。傳統(tǒng)人力管理多半善于模仿標(biāo)桿做法，組織能力基因工程卻需要基于每個企業(yè)的不同競爭戰(zhàn)略、不同的顧客價值承諾定制管理方法。

    通過組織能力基因工程，家具企業(yè)才能一方面實現(xiàn)管理效率的極致化，使得企業(yè)在常態(tài)化的低利潤時代生存下去，另一方面將企業(yè)對顧客的價值承諾扎扎實實的踐行下去，獲得目標(biāo)顧客的絕對擁護(hù)，形成一定程度的撇脂利潤，超越白熱化競爭的紅海，贏得未來在地球上生存下去的“球籍”。