對(duì)于企業(yè)高層管理者和人力資源管理者而言，也許碰到過(guò)諸如下列的困惑：

企業(yè)注重高級(jí)人才和高學(xué)歷人才的引進(jìn)，卻不知如何留住他們；
企業(yè)存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺；
企業(yè)競(jìng)聘上崗，而員工認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)玩弄的人事調(diào)整“把戲”；
企業(yè)如何建立以考核為依據(jù)的“能者上，庸者下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；
企業(yè)提供了高額薪酬和福利，員工積極性和績(jī)效依然沒(méi)有改進(jìn)；
員工缺乏明確升職、加薪途徑，認(rèn)為只有升職是加薪唯一途徑；
“空降兵”難以發(fā)揮預(yù)期作用，而“自己人”又很難培養(yǎng)起來(lái)；
如何制訂績(jī)效計(jì)劃，如何與下屬面談，如何指導(dǎo)、輔導(dǎo)下屬；……。

在尋求這些困惑的答案的過(guò)程中，曾經(jīng)一段時(shí)間內(nèi)，諸如KPI、BSC等西方績(jī)效管理理論與工具正成為高層管理者追捧的對(duì)象；然而，真正將西方先進(jìn)的方法運(yùn)用到自己的企業(yè)時(shí)，卻出現(xiàn)了很多事與愿違的現(xiàn)象；于是，企業(yè)管理者、高校學(xué)者、咨詢公司顧問(wèn)都開(kāi)始反思，績(jī)效管理在很多企業(yè)為什么做得不成功，是不是這些工具本身不適合中國(guó)的企業(yè)？博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，這種心理變化的過(guò)程是一種績(jī)效心理曲線發(fā)展的過(guò)程，是一種由“接觸時(shí)的崇拜”發(fā)展到“應(yīng)用時(shí)的迷?！?，再發(fā)展到“反思時(shí)的成熟”的過(guò)程。

如何建立一套“環(huán)環(huán)相扣”的績(jī)效管理體系，而不只是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，成為企業(yè)迫切需要解決的重大課題。在討論績(jī)效管理體系之前，我們先從績(jī)效管理目的談起。因?yàn)?，?jī)效管理實(shí)施的初衷是否明確，對(duì)于績(jī)效管理最終能否成功應(yīng)用具有至關(guān)重要的影響。

在績(jī)效管理大量的培訓(xùn)過(guò)程中，不同的管理者針對(duì)績(jī)效管理目的發(fā)表了不同的看法，例如：

有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為了發(fā)放獎(jiǎng)金；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為員工進(jìn)行晉升提供依據(jù)；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)員工和組織績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為了實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)被管理者的監(jiān)督與控制；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是為推動(dòng)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的；
有管理者說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)循序漸進(jìn)的推進(jìn)過(guò)程，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的應(yīng)用階段，不同的應(yīng)用程度，具有不同的目的。

我們無(wú)法評(píng)判各位管理者觀點(diǎn)的對(duì)與錯(cuò)，但從中反映出這樣一條信息：不同的績(jī)效管理應(yīng)用程度，企業(yè)所要達(dá)到的目的存在較大程度的差異性。

由此引出這樣一個(gè)話題，何謂成功的績(jī)效管理？評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用績(jī)效管理成功的標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上取決于該企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的和初衷的程度。但這里要強(qiáng)調(diào)的是，“成功”并不意味著“成熟”。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，一個(gè)成熟的績(jī)效管理體系，包括八個(gè)步驟（如圖1所示：博思創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理成熟應(yīng)用模型）。

圖：博思創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理成熟應(yīng)用模型

步驟1：實(shí)施前準(zhǔn)備。一個(gè)成熟的績(jī)效管理實(shí)施，首先離不開(kāi)大量的準(zhǔn)備工作，包括實(shí)施前的培訓(xùn)，實(shí)施前管理層對(duì)績(jī)效管理的重新認(rèn)識(shí)；還包括與績(jī)效管理相關(guān)的其他HR環(huán)節(jié)的準(zhǔn)備，例如公司是否建立完善的組織結(jié)構(gòu)，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責(zé)，是否建立了崗位責(zé)任體系等。

步驟2：戰(zhàn)略規(guī)劃?？?jī)效管理體系最終要為公司戰(zhàn)略層服務(wù)，因此個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)的確定離不開(kāi)公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司需要首先確定公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的“自上而下”的分解過(guò)程。當(dāng)然，我們這里所講的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定要求企業(yè)必須要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以明晰短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，高管、部門和崗位的KPI設(shè)定才會(huì)有據(jù)可依。

步驟3：部門計(jì)劃預(yù)算。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上，銷售部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部等業(yè)務(wù)部門和行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計(jì)劃預(yù)算。部門的計(jì)劃預(yù)算僅僅有制定的過(guò)程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，各部門制定計(jì)劃時(shí)必須要首先參照公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)所制定的計(jì)劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴(yán)格審核與確認(rèn)。

步驟4：績(jī)效計(jì)劃。企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃和部門計(jì)劃預(yù)算確定后，企業(yè)接著需要與公司高管協(xié)商確定高管的KPI，接著確定部門財(cái)務(wù)類KPI和非財(cái)務(wù)類KPI，以及各指標(biāo)的定義和權(quán)重計(jì)算方法；同時(shí)，需要溝通、制定實(shí)現(xiàn)KPI要求的行動(dòng)計(jì)劃。

步驟5：績(jī)效控制。在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，考核者需要及時(shí)幫助被考核者了解工作進(jìn)展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學(xué)習(xí)，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)來(lái)完成特定工作任務(wù)；同時(shí)，在執(zhí)行周期中，被考核者沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，考核者可借助內(nèi)部咨詢來(lái)幫助被考核者克服工作過(guò)程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長(zhǎng)時(shí)，考核者需要對(duì)被考核者進(jìn)行階段性的回顧，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。

步驟6：績(jī)效考核。企業(yè)執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對(duì)象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類型的員工在這幾個(gè)關(guān)鍵因素會(huì)存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度上取決于考核指標(biāo)執(zhí)行效果所需的時(shí)間。因此，對(duì)于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對(duì)于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個(gè)季度；而對(duì)于企業(yè)的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。

步驟7：績(jī)效溝通。很多企業(yè)在績(jī)效考核初步結(jié)果出來(lái)之后，直接用來(lái)作為績(jī)效工資發(fā)放的重要依據(jù)。這樣執(zhí)行的結(jié)果會(huì)引起兩個(gè)方面的問(wèn)題。其一，被考核者并沒(méi)有信服于考核結(jié)果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個(gè)考核周期時(shí)，并不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善。因此，企業(yè)需要針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果，與被考核者進(jìn)行深入的溝通，讓他們?cè)诶斫饪己私Y(jié)果的同時(shí)，并輔助下一周期績(jī)效改善計(jì)劃的制定。

步驟8：考核結(jié)果運(yùn)用。很多企業(yè)只是將雙方所認(rèn)可的考核結(jié)果運(yùn)用于發(fā)放獎(jiǎng)金，而并沒(méi)有采取其他與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的激勵(lì)措施，這樣往往會(huì)導(dǎo)致高績(jī)效員工的不滿，甚至流失。例如，隨著企業(yè)招聘高學(xué)歷員工數(shù)量的增加，對(duì)于該群體員工的激勵(lì)，僅僅從物質(zhì)激勵(lì)上來(lái)入手還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)必須還要采取一些精神激勵(lì)措施，例如晉升、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效改善等。

這里說(shuō)了八個(gè)步驟，并不是說(shuō)企業(yè)一開(kāi)始就要系統(tǒng)地做好這八個(gè)方面，企業(yè)運(yùn)用績(jī)效管理方法和建立績(jī)效管理體系的過(guò)程，往往有一個(gè)適應(yīng)和學(xué)習(xí)的過(guò)程：從不認(rèn)識(shí)到了解，從了解到理解，從理解到掌握，從掌握到滲透。因此，企業(yè)可以采取總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略，將公司績(jī)效管理的應(yīng)用細(xì)化為幾個(gè)由淺入深的過(guò)程，通過(guò)分階段績(jī)效管理方法和工具的實(shí)施，最終將公司的績(jī)效管理體系推向成熟。

春假歸來(lái)后的第一個(gè)周末便趕去哈佛商學(xué)院參加年度”亞洲商業(yè)論壇”。在“中國(guó)跨境并購(gòu)（outbound M&A）”主題小組上，幾位演講人分別從投資銀行及律師事務(wù)所的不同角度討論了這個(gè)新興領(lǐng)域的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。他們一致指出，招募及培養(yǎng)自己的人才是重中之重，對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)可與尊重是中國(guó)企業(yè)必修的一課。

今天的文章我將通過(guò)分析描述投資銀行及咨詢公司的暑期實(shí)習(xí)生招聘流程，與大家一起研究海外一流企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中的策略。

投資銀行招聘實(shí)習(xí)生的過(guò)程大致分為宣講、信息性面試（Informational Interview）及正式面試三個(gè)階段。9月到10月間各個(gè)公司會(huì)到定點(diǎn)商學(xué)院召開(kāi)宣講會(huì)，內(nèi)容涉及公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、商業(yè)理念及招聘流程等。宣講之后，大部分公司還會(huì)組織一些諸如雞尾酒會(huì)的社交活動(dòng)。

殊不知這看似輕松的項(xiàng)目，卻是對(duì)申請(qǐng)者的極大挑戰(zhàn)。不但中國(guó)人很難適應(yīng)，美國(guó)人往往也覺(jué)得尷尬。試想，幾個(gè)申請(qǐng)者圍在一個(gè)公司員工的身邊，輪流向他介紹自己然后提問(wèn)題。提的問(wèn)題既不能太簡(jiǎn)單（否則表明你對(duì)這行根本不了解），又不能太復(fù)雜（否則對(duì)方不知道怎樣回答會(huì)很尷尬）；既要想讓對(duì)方印象深刻，又決不能嘩眾取寵。公司此舉意在考察申請(qǐng)者審時(shí)度勢(shì)以及社交應(yīng)變的能力，因此每個(gè)申請(qǐng)者的言談舉止，甚至加入和結(jié)束談話的時(shí)機(jī)均在考察范圍內(nèi)。

在信息性面試階段，申請(qǐng)者要主動(dòng)聯(lián)系公司員工，通常是校友，來(lái)進(jìn)行一對(duì)一的交流。這實(shí)質(zhì)上是一輪提前篩選，一定程度上決定了你是否能拿到正式面試機(jī)會(huì)。但公司的用意是希望通過(guò)一對(duì)一的交流，增進(jìn)雙方的了解，答疑解惑，同時(shí)也進(jìn)一步判斷申請(qǐng)者事先是否做足了功課。另外，公司也鼓勵(lì)現(xiàn)有員工參與這種交流，并積極推薦優(yōu)秀申請(qǐng)者，如果申請(qǐng)者最終被錄取，他們將會(huì)獲得一定的報(bào)酬，由此可見(jiàn)內(nèi)部人力資源政策的激勵(lì)作用。

正式面試一般分兩輪，過(guò)程與國(guó)內(nèi)基本相似，問(wèn)題也主要分兩部分，先是必選題（behavior questions，自我介紹、申請(qǐng)動(dòng)機(jī)、團(tuán)隊(duì)合作的例子和失敗的經(jīng)歷等），然后是專業(yè)題（technical questions）。二輪面試結(jié)束后，不管你是否被錄取，對(duì)方都會(huì)電話通知。如果你被錄取了，公司在祝賀之余，更多的會(huì)探聽(tīng)你是否還得到了其他公司的offer，進(jìn)而試探你選擇該公司的可能性。華爾街各大投行最愛(ài)爭(zhēng)搶其他公司員工，一方面體現(xiàn)了公司對(duì)人才的珍惜，另一方面更借此打擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

頂級(jí)咨詢公司的招聘流程與投行較為相似，分為公司宣講、在線申請(qǐng)及三輪面試。與投行較為不同的是，咨詢公司均有多位合伙人在百忙之中親自參與到許多招聘活動(dòng)中。比如，從正式的公司宣講，到非正式的互動(dòng)酒會(huì)，麥肯錫都會(huì)有級(jí)別非常高的合伙人親臨現(xiàn)場(chǎng)，不僅繼續(xù)強(qiáng)調(diào)公司的理念以及對(duì)新鮮血液的渴求，更從個(gè)人角度出發(fā)分享他們?cè)诠镜捻?xiàng)目經(jīng)歷、工作感受以及為什么咨詢業(yè)是MBA畢業(yè)之后理想的職業(yè)起點(diǎn)。他們不會(huì)擺出高高在上、拒人門外的姿態(tài)，相反，他們都會(huì)非常平易近人，讓大家感覺(jué)是在跟前輩或者導(dǎo)師享受一次關(guān)于職業(yè)選擇的深度對(duì)話。除了公司高管，公司的員工，特別是校友，更是代表公司積極地參與到各種招聘活動(dòng)中。涉及招聘核心環(huán)節(jié)的活動(dòng)上，公司的人力資源部門的招聘主管都會(huì)親自到場(chǎng)解答問(wèn)題。

縱觀整個(gè)招聘流程，我們發(fā)現(xiàn)投行和咨詢公司在人力資源方面均投入了大量資源，他們清楚地知道，人才儲(chǔ)備是公司最大的資產(chǎn)，當(dāng)然這種大張旗鼓的招聘過(guò)程也是對(duì)公司品牌的有力提升。同時(shí)，真正能夠從千軍萬(wàn)馬中走出來(lái)的人，都是比較專一且具備了很高素質(zhì)和潛力的申請(qǐng)者。這個(gè)流程有以下幾點(diǎn)值得志在吸引海外優(yōu)秀人才的中國(guó)公司借鑒。

一是資源投入。中國(guó)公司招聘通常沒(méi)有社交活動(dòng)和信息性面試，有些公司甚至連校園宣講會(huì)都免了，而只是在招聘網(wǎng)站上發(fā)個(gè)廣告，然后就等著面試。如此一來(lái)，申請(qǐng)者就無(wú)法近距離了解公司的具體情況，而公司了解申請(qǐng)者的渠道也非常有限，因此決定面試名單的唯一方法就只剩下簡(jiǎn)歷篩選。這樣錄取的人往往不一定真正適合公司文化，對(duì)公司的忠誠(chéng)度也不高。究其根本，是因?yàn)橹袊?guó)公司仍然把校園招聘看做是單方面選擇，依然認(rèn)為“反正中國(guó)人才過(guò)剩，我來(lái)選你就行了”，缺乏對(duì)人才必要的尊重。

反觀美國(guó)公司，投行與咨詢公司普遍與頂級(jí)商學(xué)院建立了非常深層次的合作伙伴關(guān)系，這在每年長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的招聘過(guò)程中體現(xiàn)的尤為明顯。除了規(guī)定項(xiàng)目外，公司還會(huì)很熱情地接待各學(xué)校金融及管理咨詢社團(tuán)或者俱樂(lè)部組織的公司拜訪，贊助咨詢案例大賽（例如設(shè)計(jì)案例和提供評(píng)委等），定期或者不定期組織與公司員工的主題交流會(huì)（例如面試準(zhǔn)備），邀請(qǐng)已經(jīng)被錄取的申請(qǐng)人繼續(xù)參加與公司合伙人和員工的交流酒會(huì)等，甚至還會(huì)贊助學(xué)校各種主題商業(yè)論壇（例如關(guān)于公司可持續(xù)發(fā)展的討論會(huì)等）。公司不惜血本的投入不僅成功地樹(shù)立了公司形象，傳遞了核心價(jià)值，跟更體現(xiàn)出公司對(duì)每一個(gè)人才的尊重與愛(ài)惜。

二是考察觀念。在中國(guó)的招聘過(guò)程中，公司和申請(qǐng)者唯一能夠面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)只有面試，導(dǎo)致申請(qǐng)者唯一需要做的就是不斷的復(fù)習(xí)面試可能出現(xiàn)的問(wèn)題，反復(fù)的模擬面試，目的就是應(yīng)付面試的幾十分鐘。而美國(guó)公司的招聘流程融入了更多人性化的元素，考量申請(qǐng)者除面試技巧和技術(shù)背景以外的其他品質(zhì)。比如在雞尾酒會(huì)上，這種品質(zhì)體現(xiàn)在申請(qǐng)者是否足夠自信又彬彬有禮，是否能積極發(fā)問(wèn)又照顧到其他同學(xué)等。對(duì)于金融服務(wù)及咨詢業(yè)，社交能力的欠缺是很大的弊端。正是基于這一點(diǎn)，公司林林總總的活動(dòng)便顯出了其良苦用心。

有同學(xué)質(zhì)疑這種融入人性因素的選拔方法，認(rèn)為其公正性可能受到影響，大有“走后門”的可能。對(duì)此，美國(guó)投行有三點(diǎn)人事制度來(lái)避免該問(wèn)題的發(fā)生。首先，員工的親屬不能在同一個(gè)公司工作，否則兩個(gè)人都有可能被開(kāi)除；其次，美國(guó)的信用制度比較完善，一般人不會(huì)在不了解申請(qǐng)者的情況下輕易推薦，使自己的聲譽(yù)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；還有更重要的一點(diǎn)，上面提到的三個(gè)階段的招聘流程，能夠走到最后一關(guān)的人都是比較執(zhí)著的申請(qǐng)者，而且最后在決定面試名單和錄取名單的時(shí)候，是要經(jīng)過(guò)集體討論，因?yàn)槊總€(gè)申請(qǐng)者至少都跟三五個(gè)公司員工打過(guò)交道，其中一個(gè)人的意見(jiàn)必須得到其他人的認(rèn)可才能通過(guò)。這三點(diǎn)使得走后門的可能性大大降低。

作為申請(qǐng)者而言，如此復(fù)雜的一個(gè)招聘流程也是一種自我審視的過(guò)程。能夠積極參與每次活動(dòng)，又堅(jiān)持走到最后的人，不但具備必需的技術(shù)和社交能力，更是真正對(duì)這個(gè)行業(yè)和這個(gè)公司有熱情而又專注的。這也解釋了為何在中國(guó)申請(qǐng)者可能投行、咨詢、營(yíng)銷等行業(yè)同時(shí)申請(qǐng)，但在美國(guó)申請(qǐng)者往往必須事先想清楚自己將來(lái)想做什么，然后孤注一擲來(lái)申請(qǐng)其中一個(gè)行業(yè)，甚至是一個(gè)行業(yè)的一個(gè)子類，這對(duì)自己、對(duì)公司都是負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

我想，公司與人才之間本沒(méi)有高低貴賤之分，互相尊重、增進(jìn)了解、綜合考察后的雙向選擇，應(yīng)當(dāng)是人力資源管理的重要原則之一，也是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的重要一課。