定義

　　關(guān)于六西格瑪，暫時(shí)沒有明確的定義，在管理專家彼得 S.潘德、羅伯特 P.紐曼、羅蘭 R.卡瓦納合著的《六西格瑪—追求卓越的階梯》一書中，對六西格瑪管理給予如下定義：一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法，通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解，對事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。 

　　六西格瑪法聚焦于企業(yè)的流程控制，嚴(yán)格將標(biāo)準(zhǔn)偏差值控制在六西格瑪之內(nèi)，即每一百萬件產(chǎn)品中只有3、4件次品。通過減少流程偏差、提高生產(chǎn)性能、保持生產(chǎn)穩(wěn)定性以及改進(jìn)設(shè)計(jì)系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)。西格瑪值越大，說明流程越接近目標(biāo)。

　　使用六西格瑪管理的好處是：減少成本；提高生產(chǎn)力；增加市場份額；保留顧客；減少周期循環(huán)時(shí)間；減少錯(cuò)誤；改變公司文化；改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)。

　　來源

　　六西格瑪法由摩托羅拉公司的Mikel Harry開發(fā)，并率先于摩托羅拉公司推廣應(yīng)用。其發(fā)明得益于質(zhì)量管理大師Joseph Juran所做的大量統(tǒng)計(jì)工作。

　　演變

　　20世紀(jì)90年代中期，六西格瑪法被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最重要的管理培訓(xùn)舉措。其優(yōu)勢在于注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會(huì)。 

　　許多知名企業(yè)對六西格瑪戰(zhàn)略的擴(kuò)展應(yīng)用取得了良好的收益，使得六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。

　　應(yīng)用

　　六西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： 

　　1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機(jī)會(huì)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值； 

　　2) 強(qiáng)調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺(tái)； 

　　3) 提供了業(yè)績改進(jìn)方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：六西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS流程等； 

　　4) 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障； 

　　5) 通過確定和實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，完成過程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3-6個(gè)月； 

　　6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； 

　　7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 

　　六西格瑪?shù)膶?shí)施，除了需要明晰公司的管理培訓(xùn)戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨部門合作以及員工的能力發(fā)展，還要求有效的變革管理以保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

　　實(shí)施的六個(gè)步驟是：確立需要改進(jìn)的運(yùn)營問題和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；辨識(shí)問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。 

　　案例

　　寶鋼股份展開六西格瑪精益運(yùn)營，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、成本費(fèi)用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容，確立了103個(gè)六西格瑪精益運(yùn)營黑帶項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效2億元。 

　　不論是賣產(chǎn)品的三流銷售，還是賣概念的一流銷售，最終都得老老實(shí)實(shí)地回到與客戶討價(jià)還價(jià)的階段。在此之前，是銷售拿產(chǎn)品的價(jià)值說事，而現(xiàn)在起就是客戶拿產(chǎn)品的價(jià)格說事了。

　　怎么才能讓客戶不斤斤計(jì)較，在價(jià)格問題上還個(gè)昏天黑地呢？戰(zhàn)略談判公司Think!的CEO戴特邁爾（Brian Dietmeyer）根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一個(gè)方法：多重報(bào)價(jià)。

　　何為多重報(bào)價(jià)？

　　多重報(bào)價(jià)的含義，就是給客戶三種選擇方案，而不是只有一種。如果只提供一種方案，客戶就會(huì)本能地想著還價(jià)。而如果從低到高給出三種方案的報(bào)價(jià)，客戶的注意力便會(huì)從“我要還價(jià)”轉(zhuǎn)移到“哪種方案更合適”上?？蛻魰?huì)開始思考，“第三種方案價(jià)格太高，第一種提供的價(jià)值又不夠充足，還是第二種最合適”。

　　怎樣應(yīng)用多重報(bào)價(jià)？

　　不過，多重報(bào)價(jià)的方法并非萬無一失?？蛻艨赡軙?huì)要求用最低的報(bào)價(jià)買最高報(bào)價(jià)的方案，并且誘使你分項(xiàng)列出每一項(xiàng)的單價(jià)。千萬不要這樣！這樣就給了客戶逐項(xiàng)還價(jià)的機(jī)會(huì)。

　　另外，客戶也可能要求你把第二種方案的價(jià)格下調(diào)。這種情況下，你要學(xué)會(huì)交換。要么從方案中去掉一些對客戶來說不太重要的項(xiàng)目；要么讓客戶提供一些對你有用的東西作為交換，比如將你介紹給公司的其他部門。不管怎樣，談判的原則是：除非有得交換，不然不輕易降價(jià)。

　　其實(shí)，降價(jià)反而會(huì)讓客戶不悅。如果輕易地降低價(jià)格，會(huì)讓客戶覺得你的報(bào)價(jià)有很大的水分，減少對你的信任與尊重。而如果采用交換的方式，你既不會(huì)損失自己的利益，又會(huì)讓客戶更相信你。

　　在戴特邁爾看來，多重報(bào)價(jià)最大的好處，就在于將銷售與客戶從對立的兩方轉(zhuǎn)化到同一陣營中來。當(dāng)你提供多重選擇方案時(shí)，客戶感覺到自己是在主動(dòng)地做選擇，而不是被動(dòng)地與你展開價(jià)格拉鋸戰(zhàn)，因此談判起來就會(huì)更合作。戴特邁爾說，這個(gè)方法，他屢試不爽。