定義

　　六頂思考帽是英國學(xué)者Edward de Bono博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式，或者說是一個(gè)全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭執(zhí)上。強(qiáng)調(diào)的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對(duì)誰錯(cuò)。運(yùn)用波諾的六頂思考帽，將會(huì)使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。 

　　來源

　　作為六頂思考帽思維模式和水平思考法的發(fā)明人，Edward de Bono博士被譽(yù)為20世紀(jì)改變?nèi)祟愃季S方式的締造者，是創(chuàng)造性思維領(lǐng)域舉世公認(rèn)的權(quán)威，被尊為“創(chuàng)新思維之父”，歐洲創(chuàng)新協(xié)會(huì)將他列為歷史上對(duì)人類貢獻(xiàn)最大的250人之一，現(xiàn)任劍橋大學(xué)思維基金會(huì)主席，在世界企業(yè)界擁有舉足輕重的影響。Edward de Bono這個(gè)名字已經(jīng)成為創(chuàng)造力和新思維的象征。

　　演變

　　自1985年以來，《六頂思考帽》已在全球銷售3000萬冊(cè)，并與《第五項(xiàng)修煉》并稱為20世紀(jì)最有價(jià)值的商業(yè)書籍,被譽(yù)為全球創(chuàng)新思維訓(xùn)練第一書。微軟、摩托羅拉、松下、麥當(dāng)勞、可口可樂、IBM、西門子、雀巢等許多知名企業(yè)都從中受益，它改變了許多跨國公司的工作效率和企業(yè)文化。是整合公司智力資源的最佳工具。 

　　應(yīng)用

　　在多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員被迫接受團(tuán)隊(duì)既定的思維模式，限制了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的配合度，不能有效解決某些問題。運(yùn)用六頂思考帽模型，團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個(gè)過程，既可以有效地支持個(gè)人的行為，也可以支持團(tuán)體討論中的互相激發(fā)。

　　白色思考帽：白色是中立而客觀的。代表著事實(shí)和資訊。

　　紅色思考帽：紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預(yù)感。

　　綠色思考帽：綠色是春天的色彩。是創(chuàng)意的顏色。

　　藍(lán)色思考帽：藍(lán)色是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個(gè)過程。

　　黃色思考帽：黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點(diǎn)。

　　黑色思考帽：黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。

　　一個(gè)典型的六頂思考帽團(tuán)隊(duì)在實(shí)際中的應(yīng)用步驟：

　　1、陳述問題事實(shí)（白帽）

　　2、提出如何解決問題的建議（綠帽）

　　3、評(píng)估建議的優(yōu)缺點(diǎn)：列舉優(yōu)點(diǎn)（黃帽）；列舉缺點(diǎn)（黑帽）

　　4、對(duì)各項(xiàng)選擇方案進(jìn)行直覺判斷（紅帽）

　　5、總結(jié)陳述，得出方案（藍(lán)帽）

　　案例

　　使用六頂思考帽創(chuàng)新思維模式而成功的例子不勝枚舉。

　　德國西門子公司有37萬人學(xué)習(xí)波諾的思維課程，隨之產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間減少了30%。

　　麥當(dāng)勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓(xùn)練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。

　　J.P.摩根國際投資銀行用“六頂思考帽”思維方式減少了80%的會(huì)議時(shí)間。

　　在杜邦公司的創(chuàng)新中心，設(shè)立了專門的課題探討用波諾的思維工具改變公司文化，并在公司內(nèi)廣泛運(yùn)用“六頂思考帽”。

　　在工作中會(huì)經(jīng)常遇到客戶無休止的提出一些不合理的需求，這個(gè)時(shí)候我們?cè)撛趺崔k呢？有些客戶很難相處；有些客戶喜歡挖苦別人；有些客戶行為古怪；有的一點(diǎn)兒通融的余地都沒有；有的提出過分的要求等等，對(duì)待這些形形色色的客戶，我們的服務(wù)就需要依據(jù)他們的特點(diǎn)進(jìn)行溝通。 

　　客戶肯定想花越少的錢獲得越多的功能，我們要讓客戶明白：精力是有限的，不可能滿足無限的要求。一個(gè)優(yōu)秀的公司，必定是謙虛的、內(nèi)斂的，我們當(dāng)然不能直接拒絕，而是需要一定的技巧和方法：既要使對(duì)方接受你的意見，又不傷害對(duì)客戶的自尊心。 

　　怎么樣才能充分引導(dǎo)客戶提需求呢？我們必須比客戶更了解客戶的業(yè)務(wù)，比客戶更知道客戶的所需。事實(shí)上，當(dāng)你比客戶更了解客戶的業(yè)務(wù)，比客戶更知道客戶的所需時(shí)，就可以剖析客戶的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)其中的不足，為客戶提供與之配套的解決方案。 

　　一是要弄清根由。首先問清楚是什么事、什么動(dòng)機(jī)、什么目的、自己能不能辦？如果要求正當(dāng)，又在自己力所能及的范圍，當(dāng)盡力為客戶提供服務(wù)，把好事做好、做實(shí)、做到位，以體現(xiàn)“客戶至上”的服務(wù)理念。反之，如果對(duì)方要求苛刻，既超出了自己能力范圍，又不符合合同規(guī)定和工作規(guī)范要求，就要毫不猶豫地予以拒絕。不要給他們留下什么念頭和希望，千萬不能礙于情面，含糊其詞。要做好解釋，讓客戶明白為什么辦不到，做到有理有節(jié)，不傷害感情。如果他們托你辦的事確有難度，就要跟他們說明，切不可不假思索，滿口答應(yīng)“這事沒問題，包在我身上”，給自己留一點(diǎn)余地。 

　　二是要做好解釋。要讓客戶明白為什么辦不到，做到有理有節(jié)，不傷害感情。如果零售戶托辦的事可能不違反煙草專賣政策規(guī)定，但確有難度，就要跟他們?nèi)鐚?shí)說明情況，切不可不假思索，滿口答應(yīng)，“這事沒問題，包在我身上”，不給自己留一點(diǎn)余地。無論對(duì)方要求多么強(qiáng)烈，只要不符合煙草專賣政策規(guī)定和工作規(guī)范的要求，便要態(tài)度堅(jiān)決地予以拒絕，不留余地?！皩?shí)在抱歉，我無能為力”，“對(duì)不起，我沒法答應(yīng)你”，也不要給對(duì)方出主意，否則，仍難脫身，說不準(zhǔn)客戶還會(huì)來找，要求幫助他想辦法謀對(duì)策。 

　　三是要有的放矢。如果對(duì)方是你的重要客戶，礙于情面，或?qū)Ψ叫愿癖┰?，?duì)于這種情況，客戶經(jīng)理也不要拿原則做交易，不妨婉轉(zhuǎn)一點(diǎn)，可以叫他先回去，然后用電話、短信等方法把自己的意思告訴對(duì)方，避免引起沖突和雙方面對(duì)面的尷尬。遭到拒絕后，對(duì)方心情肯定不會(huì)好，也必然會(huì)有所指責(zé)。對(duì)此，客戶經(jīng)理應(yīng)表示理解，接受指責(zé)，但必須向其解釋，遵守?zé)煵輰Ｙu法律法規(guī)是每個(gè)人的義務(wù)，對(duì)事不對(duì)人，并向他保證，同樣的事情，同樣的處理方法，做到公平、公正，使其達(dá)到心理平衡。