曾在中人網(wǎng)論壇看到一引起諸多爭議的帖子——《職位說明書的破產(chǎn)之日到來》，大家之所以這么關(guān)注這個話題，因為國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的職位說明書形同虛設(shè)，在這些企業(yè)中，大多數(shù)的管理人員不明白一份有效的職位說明書是自己管人、理事的基礎(chǔ)，不懂得如何圍繞對職位說明書的持續(xù)完善來推動知識管理、工作流程的優(yōu)化、有效溝通、團隊合作等工作，很多企業(yè)花重金舉辦了很多培訓(xùn)課程，但我想極少有企業(yè)學(xué)習(xí)一個課程——《如何將職位說明書的功能發(fā)揮到淋漓盡致》，很多企業(yè)導(dǎo)入如ISO、ERP、目標(biāo)管理和績效考核、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)……等管理體系后，為何收效甚微？是因為這些先進管理理念沒有通過對職位說明書的同步改善扎扎實實地在每個崗位扎下根來。 

　　要想不讓職位說明書破產(chǎn)，要回答以下幾個問題：職位說明書是什么？職位說明書對員工和企業(yè)和員工意味者什么？如何建立職位說明書并對其進行持續(xù)完善？就這些問題，筆者有些心得，闡述如下。

　　一、職位說明書是什么？

　　筆者更傾向于把傳統(tǒng)意義上的職位說明書稱做“職位手冊”，一份完善的職位手冊應(yīng)該由職位描述書、任職說明書、工作指導(dǎo)書三部分組成。

　　職位描述書是對具體某個職位工作的性質(zhì)等基本情況進行描述的文件。通過該文件，能一目了解該崗位的基本性質(zhì)、工作環(huán)境、在組織中的地位、工作中的溝通寫作關(guān)系，以及職業(yè)發(fā)展通道。職位描述書可在招聘中幫助應(yīng)聘者基本了解該崗位，還是企業(yè)做崗位價值評估的基礎(chǔ)資料之一。

　　任職說明書是說明任職者應(yīng)具備的個體條件的文件，列舉對任職者包括身體、心理、技能及知識學(xué)歷等方面的要求，任職說明書是企業(yè)人員招募甄選的依據(jù)，也是培訓(xùn)需求調(diào)研的依據(jù)，是企業(yè)實施績效管理的基礎(chǔ)。

　　職位描述和任職說明通過工作分析，不難實現(xiàn)，但編好工作指導(dǎo)書就不那么容易了，這是很多企業(yè)的職位說明書成了擺設(shè)的主要原因所在。什么是工作指導(dǎo)書？顧名思義，工作指導(dǎo)書就是如何有效完成工作任務(wù)的指導(dǎo)性文件，內(nèi)容應(yīng)包括①職責(zé)范圍②企業(yè)對該職位重要職責(zé)的績效期望③該職位所擁有的人、財、物上的支配權(quán)力④能順利履行各項職責(zé)、達成或超越績效目標(biāo)的工作程序。⑤注意避免的過失。

　　二、職位說明書對企業(yè)和員工意味著什么？

　　1、任職說明書部分：

　　對管理者來說，可在對所轄各職位的任職能力清晰認(rèn)知的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)任員工的能力表現(xiàn)，制定出相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)計劃。對員工來說，任職說明書為自己的學(xué)習(xí)和提升指明了努力的方向。

　　2、工作指導(dǎo)書部分～從“戴爾，無情的印鈔機”說起

　　我曾看到一篇文章——《戴爾，無情的印鈔機》，受到的觸動很大。文章介紹了戴爾公司如何通過將流水線生產(chǎn)的特性無一例外地拓展到戴爾公司的各個角落，包括銷售與非生產(chǎn)性部門，將戴爾打造成具有絕對執(zhí)行能力的、殘酷競爭的組織的。在戴爾的組織關(guān)系中，戴爾公司內(nèi)的決策層和執(zhí)行層之間已經(jīng)形成一種同樣的“流程化、量化的關(guān)系”。這種關(guān)系兩者的溝通變得更為直接：決策者是流程的控制者，執(zhí)行者則用最短的路徑實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，但前提是執(zhí)行者必須按照每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)進行。“流程最終是靠人的行為實現(xiàn)的，每個細節(jié)都變得標(biāo)準(zhǔn)，這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者們可以對業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)中不恰當(dāng)?shù)牡胤郊霸缱龀鲞m當(dāng)?shù)臎Q定。”戴爾中國總裁符標(biāo)榜如是說。

　　我們知道，產(chǎn)品制造的過程中，所有制程上的工人只要嚴(yán)格按操作規(guī)范（SOP）上的一道道指令進行操作，就能最大程度的保障成品率。在日常生活中，人們新購置了一從沒使用過的電器，只要認(rèn)真的看看使用說明書，很快就會使用。對用絕大多數(shù)電腦“白癡”來說，在電腦使用過程中遇到的大多數(shù)問題，只要會用搜索引擎，就能在網(wǎng)上找到解決方案，很多的電腦高手早在網(wǎng)上熱情的、周到的、詳細的給我們提供了很多“傻瓜版”的解決方案。

　　從戴爾在所有崗位實施流程化管理的案例，我們可以得到這樣的啟發(fā)①在各崗位的工作指導(dǎo)書中，若對各職責(zé)的履行過程進行有效合理的規(guī)劃，且任職者能嚴(yán)格執(zhí)行的話，可有效保障績效目標(biāo)得以實現(xiàn)②從中層管理干部到基層員工的工作，若均能通過工作指導(dǎo)書實現(xiàn)流程化作業(yè)，可有效降低企業(yè)在選拔中對能力的要求，完全可以實現(xiàn)聘“二流”的人才來做出“一流”的業(yè)績。

　　基于以上對職位說明書功能的新認(rèn)識，筆者曾多次有效的協(xié)助企業(yè)對職位說明書進行了優(yōu)化，伴隨這項工作的完成過程，協(xié)助各職位的員工對自己的角色扮演有了一個系統(tǒng)認(rèn)識，并就按正確的程序一次把事情做對的理念灌輸了下去，同時在相應(yīng)制度文件中把“事情做對”一詞中的“對”字進行了標(biāo)準(zhǔn)定義、把各制度中原來所用的表單進行了整合和優(yōu)化，這項工作所帶來的績效改善均大大超過了經(jīng)營者對這項工作的期望值。

　　三、如何建立職位說明書并實施動態(tài)管理

　　1、職位說明書建立的前提條件：

　　有清晰的組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能說明書，并通過工作分析建立了職位體系。

　　在進行工作分析的過程中，建議企業(yè)拋開諸多人力資源專家所傳授的冗繁的工作分析方法吧，也大可不必讓所有員工參與到填寫問卷、與專家進行面談、人力資源專家做實地觀察等一系列費時費力的活動中，在整個工作分析工作中，需要基層員工配合的就2件事：一是踏踏實實填寫一周或一個月的工作量統(tǒng)計表，各部門在確定那些專業(yè)或技術(shù)人才是不可或缺的基礎(chǔ)上，本著盡量讓所有工作人員工作滿負(fù)荷、杜絕“呆人”的產(chǎn)生的原則，結(jié)合本部門月度總工作量來確定人員的編制，再在人員編制的基礎(chǔ)上，來確定該有哪些職位，最后與人力資源部商討后為這些職位取個好聽的名字，職位設(shè)計的工作就OK了；二是：按照工作指導(dǎo)書指定的格式，在直接主管的指導(dǎo)下，編寫工作指導(dǎo)書的初稿。

　　2、建立職位所需的支持性文件：

　　公司的戰(zhàn)略規(guī)劃文件、各職位所涉及的所有制度文件。

　　3、參與編制的人員及職責(zé)：

　　人力資源部。職責(zé)：

　　①在開展職位說明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說明書的編寫工作，取得領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、支持和參與。

　?、谪?fù)責(zé)編制執(zhí)行計劃的制定和跟進。

　?、圬?fù)責(zé)組織編寫說明會，向參與編制的人員介紹崗位說明書的框架、填寫規(guī)范、分工及完成時限，同時向與會人員提供空白表單及其它相關(guān)的支持性文件（如素質(zhì)辭典、職位體系表、組織架構(gòu)圖、各部門職能描述等）。

　?、軐Ω鞑块T完成的草案進行修訂，并將定稿復(fù)制三分，自留一份存檔，發(fā)給相應(yīng)的各部部門和員工各一份。

　　各級主管。職責(zé)：

　?、僮约核诼毼坏穆毼徽f明書編撰

　?、诓繉偎瓿刹莅傅牡谝淮涡抻?；

　?、郯凑杖肆Y源部的定稿，對每個職位的任職人員進行一對一（或一對多）的職務(wù)輔導(dǎo)和培訓(xùn)。

　　職能部門的基層員工。職責(zé)：

　　在直接主管的指導(dǎo)下，編寫自己所在職位的工作指導(dǎo)書的初稿

　　4、職位說明書編寫過程中兩個“技術(shù)”含量較高的關(guān)鍵部分：

　?、偃温氋Y格中各職位勝任能力的確定：

　　“能力”又稱“素質(zhì)”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與驅(qū)動力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。要確定各職位勝任素質(zhì)，首先要認(rèn)識企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)核心能力、企業(yè)各職位的勝任能力模型之間的聯(lián)系。

　　在現(xiàn)代的市場環(huán)境下，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)方法已經(jīng)失效，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化、某些資源的獨占都越來越難以實現(xiàn)，基于此，培育并完善企業(yè)的系統(tǒng)能力成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一途徑，而企業(yè)組織能力的形成，來自于對組織中各職位勝任能力的構(gòu)建和開發(fā)。所以各職位勝任能力確定的步驟如下：

　　第一步，企業(yè)構(gòu)建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　第二步，分析企業(yè)若想持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須具備什么樣的核心能力；

　　現(xiàn)在被企業(yè)界廣泛應(yīng)用的核心能力模型有①麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的7——S模型：它以共享的價值觀為前提和中心，企業(yè)只要具備戰(zhàn)略管理能力、健全的組織結(jié)構(gòu)來保證戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略思想相一致的制度體系、寬嚴(yán)并濟的管理風(fēng)格、充分的人力準(zhǔn)備、培訓(xùn)員工掌握一定的技能，就可使企業(yè)持續(xù)保持競爭優(yōu)勢②全面質(zhì)量框架：全面質(zhì)量管理的倡導(dǎo)者認(rèn)為，若想獲得理想的經(jīng)營成果，企業(yè)需要建立一種在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的有效體系，要建立這種體系并使其有效運行，必須擁有高領(lǐng)導(dǎo)力的管理團隊、有效的戰(zhàn)略規(guī)劃、以市場和客戶為導(dǎo)向、具有很強的質(zhì)量數(shù)據(jù)分析能力、注重員工的培訓(xùn)和開發(fā)、能持續(xù)推動流程的優(yōu)化。③在卡普蘭和諾頓創(chuàng)建的平衡記分卡中倡導(dǎo)的觀點是：假如組織能夠公平的把注意力集中在客戶、流程、員工和價值四個方面，那么就可以確保保持組織的績效。在這種假設(shè)下，他們認(rèn)為一個成功的企業(yè)必須關(guān)注以下四種核心能力的開發(fā)，即：戰(zhàn)略客戶和操作技能、革新和持續(xù)的流程改善、員工激勵和授權(quán)、風(fēng)險管理和創(chuàng)建價值。

　　第三步，在對組織核心能力有清晰認(rèn)知的基礎(chǔ)上，提煉各職位的勝任能力，編制符合行業(yè)和企業(yè)個性需要的素質(zhì)詞典。

　　素質(zhì)詞典是學(xué)術(shù)界心理學(xué)專家、或人力資源專家，通過在諸多優(yōu)秀企業(yè)中對多項工作所涉及的素質(zhì)進行研究，經(jīng)過總結(jié)和提煉通用能力要項，構(gòu)成了素質(zhì)辭典的基本內(nèi)容。在企業(yè)中得到廣泛借鑒的素質(zhì)辭典有兩種，一是美國的麥克利蘭于1989年創(chuàng)建的“21項通用素質(zhì)辭典”，另一種是美國的學(xué)者喬恩。沃納博士在平衡計分卡基礎(chǔ)上研創(chuàng)的“36項通用素質(zhì)辭典”。

　?、诠ぷ髦笇?dǎo)書的編寫

　　第一步：確定崗位職責(zé)。基層員工的職責(zé)由部門主管根據(jù)部門職責(zé)分解而得。

　　第二步：確定績效期望。企業(yè)的經(jīng)營績效，來自于每個崗位的績效貢獻，任何一崗位的表現(xiàn)不良，都會影響到總目標(biāo)的實現(xiàn)，在工作指導(dǎo)書中標(biāo)明績效期望值，一是可幫助企業(yè)對實際達成數(shù)據(jù)在組織層面進行分析，找到阻礙該職位績效未達標(biāo)的根本原因所在，以制定出正確的改善措施。二是可在企業(yè)和員工之間達成一種心靈契約，幫助員工建立起崗位使命，協(xié)助員工確定他在該職位上努力的方向。

　　第三步：明確各職位的權(quán)限。主要是指對任職者在工作活動內(nèi)容上的權(quán)限范圍進行界定，包括決定的權(quán)限，對他人實施監(jiān)督管理的權(quán)限等。

　　第四步：職責(zé)有效履行的流程規(guī)劃。這是體現(xiàn)該文件功能（工作指導(dǎo)）的關(guān)鍵所在，也是難點所在。因為在所有崗位實施模式化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，久之員工的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力都會逐漸消失，員工內(nèi)在的激勵需求就難以得以滿足，會導(dǎo)致他們逐漸消失在該職位積極投入的激情，甚至?xí)闺x職率的增大。要想通過流程化的作業(yè)來提升執(zhí)行力及績效，還要有效避免以上問題的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為可通過 “一個精神、一個系統(tǒng)、三化、一個管理” 的編制原則來達到以上目的。

　　A、“一個精神”，是指在指導(dǎo)書中灌以“超越精神”。將這一精神體現(xiàn)在工作指導(dǎo)書中的途徑有二，一是以看得見卻做不到的“黃金法則”來確定各職位的績效期望值，意思是這個期望值必須需要員工通過發(fā)展自己才能實現(xiàn)；二是可將“作業(yè)流程的優(yōu)化”列入每個職位的職責(zé)中。

　　B、“一個系統(tǒng)”，是指員工通過對工作指導(dǎo)書的學(xué)習(xí)，可幫助他們對自己的角色有了清晰的認(rèn)知，幫他們構(gòu)建了一個完整的“管理”系統(tǒng)。舉例說明：某單位一個生產(chǎn)部門的職能羅列19項，下面設(shè)了5個車間和1個設(shè)備管理課，該部門經(jīng)理的工作涉及到30多個流程，需要他定期提交的報表及資料多達21份，若是將這些內(nèi)容一一羅列下來，即冗繁，又會導(dǎo)致他因沒理清邏輯關(guān)系，而不能有效地安排工作的優(yōu)先順序。解決以上問題的有效方式是，用“金字塔”式的思維結(jié)構(gòu)，從他的角色扮演出發(fā)，將各項工作進行有效的分類。筆者在協(xié)助企業(yè)建立工作指導(dǎo)書時，針對中層主管通常是分為以下六大類：一是目標(biāo)和計劃管理，二是向上管理（公司例行會議、工作匯報、合理化建議），三是跨部門的溝通與協(xié)作，四是用人管理，五是部門業(yè)務(wù)管理（在這一類別下，又按業(yè)務(wù)職能做了細分），六是知識管理。

　　這樣一個系統(tǒng)建立的過程，對一個管理能力還不是很強的管理干部來說，對提升其管理技能的幫助是巨大的，好不夸張地說，對其產(chǎn)生的影響應(yīng)該說超過了所有的其他培訓(xùn)課程。筆者在協(xié)助一家某企業(yè)建立工作指導(dǎo)書時，有一位生產(chǎn)計劃管理部的經(jīng)理是剛從倉貯組組長職位提拔上來的，到這一新的職位后，管理的人員由原來的5人增加到近40多人，管轄生產(chǎn)計劃、倉儲、物控、外發(fā)、采購五個職能小組，剛上任時，感覺工作千頭萬緒不知從何下手，隨著他及他所有下屬工作指導(dǎo)書的建立，筆者、他的老板和同事親眼看到他幾乎每天都在發(fā)生變化、每天都在得到成長，兩個月后，這個年輕的部門經(jīng)理已經(jīng)當(dāng)?shù)挠心Ｓ袠恿耍翰繉儆煽咕艿浇邮芩念I(lǐng)導(dǎo)、部門會議開的卓有成效、即會下達指令還能實施過程監(jiān)控，該企業(yè)在幾個月內(nèi)交貨期限達成率也得到了明顯改善。這位余經(jīng)理曾對我發(fā)出這樣的感慨：“張老師呀，我現(xiàn)在一遇到問題就是先進入我和部屬的工作系統(tǒng)里找原因，管理工作并不難”

　　C、“三化”，是指：標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、合理化。

　　標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化是指在每項職責(zé)下面都對應(yīng)著標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行動作，將“人、事、地、物”做清晰的描述，將“時——任務(wù)的完成時限”都界定的清清楚楚。

　　合理化是指以“成效”為導(dǎo)向，一是將涉及到的相關(guān)制度、表單去繁就簡，做合理性的優(yōu)化；二是在有溝通往來的相關(guān)職位前建立起鉤稽關(guān)系，例如在中層主管的指導(dǎo)書中要求他們在每年的12月15日前提交下年度的人員編制計劃，那么在總經(jīng)理助理的指導(dǎo)書中就注明了每年12月5日前組織下一年度人員編制的研討會議。

　　D、“一個管理”，是指知識管理。

　　通過賦予工作指導(dǎo)書能有效實現(xiàn)知識管理的功能，可有效開啟團隊成員的智能，以達到提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力的目的。實現(xiàn)這一功能的措施如下：一是要求各職位的一級主管，要將所轄職位在各流程中出現(xiàn)過的過失、質(zhì)量事故或客戶投訴，悉數(shù)填進“注意避免的過失”模塊下面，要求將“過失”描述性的語言進行說明，同時說明“如何避免”，修改后的指導(dǎo)書要在人力資源部進行備案，要用修改后的資料對該職位的所有人員進行培訓(xùn)；二是對“合理化提案”在某個時間段內(nèi)有明確的數(shù)量要求。一個過失的記錄，就標(biāo)志著一個錯誤得到了有效糾正，一個合理化提供得到許可并付諸執(zhí)行，就標(biāo)志著至少有一個動作得到了改善，企業(yè)和個人的都可從中受益。

　　從前面的論述中，我們可以得到以下的結(jié)論：

　　一、在工作分析和職位說明書的建立過程中，我們可同時建立起各職位的任職能力模型，而這是實施績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、激勵體系設(shè)計的基礎(chǔ)，通過對任職能力模型的使用，可使企業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供了保障。

　　二、將企業(yè)所有的制度用“三化”方式分解到各職位中，通過對員工日常工作的系統(tǒng)規(guī)劃，可大大提升員工的自我管理能力和執(zhí)行能力。

　　三、工作指導(dǎo)書在無行中提升了干部的“P-D-C-A”管理循環(huán)的推動能力。

　　三、在工作指導(dǎo)書灌以“超越精神”，通過工作指導(dǎo)書來實現(xiàn)“知識管理”，是企業(yè)實現(xiàn)保持活力、激發(fā)創(chuàng)新行為的有效方式。

　　四、圍職位說明書來系統(tǒng)規(guī)劃培訓(xùn)課程，可使培訓(xùn)成效得到保障。

　　若是這樣的職位說明書，企業(yè)管理者會舍得讓它破產(chǎn)嗎？

　　企業(yè)是實行公開的“明薪”薪酬還是“密薪”薪酬的爭議一直沒有定論。實行“明薪”的企業(yè)往往會列出一張內(nèi)容詳細的工資表，大家看著報表領(lǐng)工資，公司每個人的名字和工資數(shù)都在表上一目了然，讓人心知肚明；而實行“密薪”的公司則是要求公司內(nèi)部員工之間不得相互打聽彼此的工資信息，也不能對外任意透露自己的薪酬水平，同時掌握薪酬信息的相關(guān)人員也應(yīng)確保薪酬信息的保密性。 

　　 贊同實行“密薪”的人認(rèn)為：個人收入信息屬于個人的隱私，應(yīng)當(dāng)予以保密；另外，對企業(yè)來講，人們常常有高估自己的努力付出、低估別人貢獻的習(xí)慣，實行“密薪”是防止了員工在薪酬方面的攀比行為，企業(yè)還能根據(jù)實際情況保持薪酬執(zhí)行上的靈活性，以便更能根據(jù)需要留住企業(yè)有用的人才。

　　支持“明薪”的理由則是“透明”薪酬更能體現(xiàn)出公平性，保障了公司員工對自己切身利益擁有足夠的知情權(quán)和參與權(quán)，提高了員工對企業(yè)的信任感，更能有效激勵員工的工作熱情；再者，“明薪”可以使員工了解企業(yè)強調(diào)的工作重點，了解調(diào)資的依據(jù)，更能增強薪酬與績效的相關(guān)性所帶來的激勵效果，因而，“明薪”更能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用和導(dǎo)向作用。

　　其實，實行“明薪”和“密薪”的成功企業(yè)也各有例證，我國《勞動法》及相關(guān)法律法規(guī)中，既沒有企業(yè)薪酬必須公開的規(guī)定，也沒有禁止企業(yè)實行薪酬保密的規(guī)定。

　　那么，是實行“密薪”還是“明薪”呢？還要從薪酬的根本目標(biāo)談起。薪酬的根本目標(biāo)是激勵員工，激勵員工的工作熱情，促使其努力工作、實現(xiàn)工作目標(biāo)，其前提是員工本人感覺到自己的薪酬是公平合理的。所以，哪種薪酬方式能使個人感覺到薪酬是公平的，哪種方式能夠有效的激勵員工實現(xiàn)目標(biāo)，就實行哪種方式的薪酬發(fā)放形式。同時，實行何種的薪酬發(fā)放形式，還要考慮企業(yè)的文化環(huán)境狀況，結(jié)合企業(yè)文化、戰(zhàn)略、組織、人員情況等企業(yè)具體情況進行具體分析。

　　實行“密薪”企業(yè)，一般要求員工素質(zhì)和文化水平相對較高，如咨詢業(yè)、科研院所、設(shè)計單位以及一些外資企業(yè)。這些企業(yè)的員工認(rèn)為個人薪酬信息屬于個人隱私，一般不會互相打聽。至少，實行“密薪”的方式他們能夠接受而不會明顯反對甚至激化內(nèi)部矛盾。而在國內(nèi)的一般制造業(yè)企業(yè)，人們往往喜歡攀比，有喜歡打聽其他人工資的習(xí)慣，則可能實行“明薪”更符合實際情況。有的企業(yè)不顧實際情況，強制實施“密薪”方式，并規(guī)定打聽別人工資者罰款或者其他處分甚至遭到辭退等等。結(jié)果，員工反而認(rèn)為“密薪”是不合理薪酬的托辭，反而激起了不滿和矛盾，影響了生產(chǎn)積極性，造成了嚴(yán)重的反面影響。

　　所以，到底是實行“密薪”還是“明薪”要根據(jù)企業(yè)實際情況而定。但是，無論“密薪”還是“明薪”，都要有一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平為基礎(chǔ)，而不能在企業(yè)內(nèi)部一人一議、蒙住一個算一個；另外，薪酬制度和結(jié)構(gòu)體系應(yīng)該是向員工公開的，公司鼓勵什么、反對什么應(yīng)該非常清楚明了，應(yīng)起到明確的激勵導(dǎo)向作用，至于具體到某員工個人實際的薪酬信息則可以保密。