經(jīng)理們，3種情況必須向HR反擊
人人都恨HR，我的BNET同事瑪格麗特o赫弗南（Margaret Heffernan）這么說。當(dāng)然，除了我以外。我以我所有的冷酷的、沒有熱情的、滿懷惡意的HR的心，去熱愛著人力資源?，敻覃愄卣J(rèn)為，人力資源應(yīng)更受到尊重并更被仰賴。我完全同意。給我所有的力量吧。（此處有我邪惡的笑聲。）
說真的，由于你不聽從諸如HR之類的受過培訓(xùn)的專業(yè)人士的意見，有許多事情你都錯(cuò)過了。不過，我的一些從事人力資源的同事真的是傻瓜。我之所以知道是因?yàn)槿藗兛偸墙o我寫信告訴我有關(guān)他們的事情。而一旦你陷入到這些事的其中之一的時(shí)候，有時(shí)候你必須、必須、必須反擊。人力資源并不是在公司的結(jié)構(gòu)范圍之外的。他們需要向某個(gè)人報(bào)告工作。（通常HR需要向財(cái)務(wù)、法律和運(yùn)營(yíng)報(bào)告。有時(shí)候，他們會(huì)直接向首席執(zhí)行官（CEO）報(bào)告。）有時(shí)候，你不得不接受人力資源所給與的否定的反饋意見，然后把事情上報(bào)到他們的老板。
因?yàn)槟阕鳛橐幻?jīng)理的工作是讓企業(yè)盈利，你是通過招聘、留任和發(fā)展最優(yōu)秀的員工而達(dá)成這一目標(biāo)的，不要讓人力資源部成為你這樣做的障礙。這里有3種情況，你必須反擊。
1、當(dāng)現(xiàn)有的規(guī)章制度并沒有帶來好結(jié)果時(shí)。你們當(dāng)中有些人說："哎呀，一直都是這樣的。"嗯，其實(shí)并非如此。我們有我們制定規(guī)章制度的原因--其中的大部分都是為了避免公司受到法律制裁。這是我們的主要工作之一。但是，當(dāng)撤除"一刀切"的政策（blanket policy）是有道理的時(shí)候，就要撤除。例如：
你要為一位公司內(nèi)部的候選人提供一個(gè)工作機(jī)會(huì)。向具有相同資格的外部候選人所提供的薪水要比這位候選人現(xiàn)在的工資高20％。人力資源部說，按照規(guī)定，升職加薪的限制是10%。如果你不對(duì)此進(jìn)行反擊，那你最終得到的結(jié)果會(huì)是一位薪水過低的雇員由于你給了他不好的薪水而對(duì)你心懷怨懟。這將會(huì)對(duì)公司或部門或甚至是省錢都不利。為什么？因?yàn)楫?dāng)雇員受夠了這種不公平的情況時(shí)，他將會(huì)辭職，而招聘和培訓(xùn)都需要有費(fèi)用支出，再加上你將不得不按照原有預(yù)算的金額給新來的家伙支付薪水。所以，反擊。
您的豁免雇員 [譯者注：每周領(lǐng)取規(guī)定數(shù)額薪水的人] 為了完成重大項(xiàng)目而每周工作60至70小時(shí)，在午夜回復(fù)電子郵件，以及在周末進(jìn)行電話會(huì)議。你們完成了工作并取得了成功，你要獎(jiǎng)勵(lì)給他們額外的帶薪休假。人力資源部說不可能--豁免員工就是被雇傭來做這份工作的。是啊，他們是豁免員工而他們完成了工作，那就給他們一些休假。這樣的事情會(huì)是比工資的實(shí)際增加而更好的獎(jiǎng)勵(lì)。你希望你的員工會(huì)意愿再一次這樣工作么？那就反擊。
2、你需要開除一位工作表現(xiàn)不佳的員工。當(dāng)然，大部分時(shí)間，我們會(huì)對(duì)因?yàn)槁毼幌驀?yán)重的行為不端而把一個(gè)人踢出門去感到很高興，但是，出于一些莫名其妙的原因，人力資源也可能完全會(huì)對(duì)因?yàn)榭?jī)效表現(xiàn)不佳而被解雇某些人表現(xiàn)出受到了驚嚇。
是的，你說"不是你的問題，只是因?yàn)檫@個(gè)職位被撤銷了"會(huì)比說"是你的問題。完全是你的問題。我們需要的是可以做這份工作的人，而不是一個(gè)只會(huì)坐在椅子上的人"要更容易。在許多領(lǐng)域里，績(jī)效往往是主觀的。當(dāng)然，使用諸如SMART目標(biāo)（SMART objectives： S-Specific（具體的）， M-Measurable（可測(cè)量的）， A-Achievable（可達(dá)成的）， R-Relevant（相關(guān)的）， T-Time Frame（時(shí)間范圍））之類的東西是有幫助的，但仍然存在恐懼--對(duì)訴訟的恐懼。跟著我重復(fù)：你可以解雇任何人--黑人、白人、同性戀、異性戀、老人、年輕人、穆斯林、基督徒、孕婦、美國人或印度尼西亞人。你所不能做的是因?yàn)檫@些屬性而解雇某個(gè)人。（在大多數(shù)的州是這樣的。我在這里并沒有提供法律意見。這里并沒有提出任何法律意見?。?
你要因?yàn)椴患训目?jī)效表現(xiàn)解雇某個(gè)人。糟糕的績(jī)效表現(xiàn)并不僅僅會(huì)影響他自己的工作職責(zé)--它會(huì)影響到每個(gè)人的職責(zé)。如果人力資源部阻止你這么做，那你要確保你已經(jīng)準(zhǔn)備好了為什么這個(gè)人需要離開的書面說明文件（包括你是如何的因?yàn)槟鞘悄愕墓ぷ髀氊?zé)而試圖發(fā)展和幫助這位員工的書面文件），然后，反擊。
3、HR要求你的員工（和你?。﹨⒓右粋€(gè)荒謬的培訓(xùn)。你的時(shí)間寶貴，不要讓他們浪費(fèi)你的時(shí)間?，F(xiàn)在，如果你想要參加一個(gè)有價(jià)值的培訓(xùn)，那就去參加由我代領(lǐng)的培訓(xùn)吧。它可能并沒有什么幫助，但我會(huì)讓你愉快。（我曾經(jīng)用一把砍刀為對(duì)象作為實(shí)物教學(xué)課的示范--如果不違反健康和安全標(biāo)準(zhǔn)（Health and Safety Standards）的話，我不知道什么違反了，但它令人印象深刻。）
有一些你必須參加的無聊的培訓(xùn)會(huì)議，但你需要找出參加哪些是出于法律上的原因，參加哪些是會(huì)真正對(duì)你有用的，以及參加哪些是為了讓培訓(xùn)部有事可做。詢問日程安排。要求看一下有關(guān)培訓(xùn)目的的信息。要求與之前參加過的人對(duì)話。如果你這樣做了并且沒有看到該培訓(xùn)具有任何好處，那就反擊。
你不會(huì)百戰(zhàn)百勝。但是，如果你想要擁有成功的員工和一個(gè)盈利的部門，有時(shí)候，你需要對(duì)人力資源部所提出的內(nèi)容予以反擊。
“經(jīng)濟(jì)革命”這一說法總讓我感覺有點(diǎn)奇怪。毛派分子、無政府主義者、布爾什維克主義當(dāng)然除了管理者？穿著灰色西裝的男士，條紋領(lǐng)帶和黑色切•格拉瓦貝雷帽？然而，在亞馬遜上搜索發(fā)現(xiàn)有659個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)革命”結(jié)果，有1110個(gè)“管理革命”結(jié)果，有2856個(gè)關(guān)于“經(jīng)濟(jì)革命”的結(jié)果。有些是誤報(bào)，就像T恤革命：用數(shù)碼服裝打印機(jī)來建立你的企業(yè)；但是一個(gè)令人吃驚的數(shù)字，這些不都是湯姆•彼得斯（Tom Peters）寫的，真的是很有潛力的革命，如果不是在槍口下，至少也是在幻燈片下。
雖然言辭上存在虛假，但你從字面上還是可以發(fā)現(xiàn)一些很好的想法。真正的革命者知道，你不止是要推翻舊政權(quán)，還必須阻止其卷土重來。密歇根大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)專家諾埃爾•蒂奇（Noel Tichy）在杰克韋爾奇（Jack Welch）在通用電氣任職CEO期間工作關(guān)系密切。韋爾奇將通用的三個(gè)功能放在了他的地圖上：通信、管理人員教育（蒂奇經(jīng)營(yíng)通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，現(xiàn)在名為韋爾奇）和公司審計(jì)人員。正如蒂奇告訴我的，“所有優(yōu)秀的革命者都知道，如果你不控制廣播電臺(tái)、學(xué)校和警察你就不能取勝”。
這意味著什么？
捕獲媒體。當(dāng)你想做出重大變革，必須不斷地宣傳和普及。舊觀念越是根深蒂固，新宣傳就需要下更多的功夫?？ɡ?#8226;菲奧莉娜（Carly Fiorina）進(jìn)入惠普后決定改變惠普一直以來行動(dòng)緩慢的企業(yè)文化。幾個(gè)月后，惠普的新任CEO打算讓惠普回到原來的“車庫規(guī)則”。這些規(guī)則中包括相信你能改變世界，快速工作，不參與政治，激進(jìn)的思想并不是壞主意。更重要的是，隨著啟動(dòng)的加速，她消除了在公司里再提及著名的“惠普方式”。 不要介意，惠普方式是企業(yè)家的工作，在菲奧莉娜任職惠普之前AT&T和朗訊科技公司車庫只是為了公司的汽車準(zhǔn)備的。奧爾良式的輕微拉動(dòng)能力正是一個(gè)革命家真正需要的，也是他或她為什么要控制媒體的原因。
接管學(xué)校。蒂奇和韋爾奇關(guān)閉了通用公司一個(gè)最好和最受歡迎的課程——市場(chǎng)，將一個(gè)“照常無業(yè)務(wù)”的消息傳送到通用公司的高層：如果我們不解決自己的生產(chǎn)問題和加快速度，世界上所有的營(yíng)銷技巧也救不了我們。韋爾奇并不認(rèn)為管理培訓(xùn)是一個(gè)好辦法，盡管它曾經(jīng)是他管理項(xiàng)目的核心。他與蒂奇及其繼任者——吉姆•鮑曼（Jim Baughman）、史蒂夫•科爾（Steve Kerr）和其他人工作的出奇地緊密，他們做出要與GM同步的GM校園，而后按照他的名字命名。
讓警察支持你。對(duì)于警察，這樣想。如果你打算去詐騙，首先要做的事情就是去賄賂警察或是閹割他們。如果這是真的，對(duì)立面就是：如果你不能確保那些武器在你手中，那么你就不會(huì)產(chǎn)生積極的改變。多年以來，哈佛商學(xué)院教授威廉•薩爾曼（William Sahlman）曾闡述過獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)行為的影響——確實(shí)，在他有爭(zhēng)議的觀點(diǎn)里，其他東西都與獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)。獎(jiǎng)勵(lì)是一種鞭策，而懲罰則是另一種。
不要誤解，我并不是說“軟權(quán)力”在推動(dòng)變革中毫無作用。事實(shí)上，從長(zhǎng)期來看如果你不能將正式和非正式組織結(jié)合起來你就不能在革命中獲勝，這一問題我將在另一篇博客中討論。但真正的革命是很嚴(yán)肅的事情，會(huì)讓街道灑滿鮮血。如果偶你僅僅是用嘴說說，那么革命就不會(huì)發(fā)生。
最近媒體報(bào)道出來在上海的百思買退出中國，另外曾經(jīng)很耀眼的在上海淮海路的芭比娃娃旗艦店也于近日關(guān)門。一邊是中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，人民的越來越旺盛的購買力，一邊卻是眼饞中國市場(chǎng)的外企黯然離場(chǎng)。似乎有一些自相矛盾，但是可能這一切卻是在公司的中國戰(zhàn)略制定之初，就已經(jīng)注定了這樣的結(jié)局。
中國是一個(gè)新興市場(chǎng)，有著旺盛的生命力。而另一方面雖然經(jīng)歷了幾十年的開放，中國的消費(fèi)觀念并沒有成熟，存在相當(dāng)大的變數(shù)。中國人似乎對(duì)海外品牌和產(chǎn)品有著心里上的喜歡和追逐，但是卻是喜歡和購買那些稍作“改良”。我就感覺中國的肯德基遠(yuǎn)比美國的肯德基好吃很多，因?yàn)橛辛酥袊兜?，雖然依然是外國面孔。從國人的購買和文化，有些事沉淀了幾千年的，不是短短的一些時(shí)間就能改變，而且今天也是一個(gè)科技和文化迅速變化的世界，人們還沒有來得及對(duì)培養(yǎng)出外企希望培養(yǎng)的消費(fèi)習(xí)慣，就被新的浪潮所沖擊了。芭比娃娃就是如此。有購買實(shí)力的中國人從小對(duì)芭比的認(rèn)識(shí)和喜愛還沒有形成，到今天雖然他們有強(qiáng)大的購買力，但是他們的孩子卻迷上了電子游戲，對(duì)那種娃娃的世界，或者和人交往的世界缺少興趣。何況，芭比娃娃也不便宜。如果父母?jìng)兓隋X，孩子們卻不買賬，何苦？
百思買的離開，似乎也是因?yàn)樗敛环?。中國的企業(yè)目前似乎正處在野蠻生長(zhǎng)期，他們用的方法和戰(zhàn)略也會(huì)都不能在外企的管理中出現(xiàn)，或者是被嗤之以鼻，但是卻適合目前的中國國情。另外，就是中國人使用新技術(shù)的熱情非常高，在這樣一個(gè)劇烈變化的市場(chǎng)，以不變應(yīng)萬變似乎是不可行的。
其實(shí)說到底，外企在中國依然面臨著轉(zhuǎn)型，或者是針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的轉(zhuǎn)型。也許這個(gè)轉(zhuǎn)型可以與這個(gè)時(shí)代背景下企業(yè)的轉(zhuǎn)型相契合，也許不能。但是外企要想在中國市場(chǎng)獲得可觀的收益，轉(zhuǎn)型成為必須。了解中國文化，了解中國的消費(fèi)理念，了解中國的迷戀等等。今天在極其強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的市場(chǎng)中，外企也應(yīng)該重視中國區(qū)域的個(gè)性。