之前我曾經(jīng)寫過(guò)合作伙伴關(guān)系可以為企業(yè)帶來(lái)多大的價(jià)值，但并不是每個(gè)人都能成為偉大的合作伙伴。這使我想起：當(dāng)你看到一個(gè)人時(shí)，你是如何知道他是否是一個(gè)偉大的合作伙伴的呢？ 

　　與我一起工作過(guò)的是一位名為帕梅拉?埃斯蒂（ Pamela Esty）的最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師、發(fā)明家兼藝術(shù)家。我們?cè)?jīng)一起為無(wú)數(shù)個(gè)企業(yè)工作過(guò)，我無(wú)法想象沒(méi)有她我的工作會(huì)怎樣。事實(shí)上，能夠再次合作能讓人信服的理由是我要開一家新公司。那么什么使帕梅拉如此優(yōu)秀的呢？ 

　　我們互補(bǔ) 

　　她的背景和影響力與我的完全不同。帕梅拉總是有著巨大意義的時(shí)代精神，顯然她可以毫不費(fèi)神地捕捉到發(fā)展趨勢(shì)和社會(huì)變化。我也做這些事情，但是我們必須以不同的方式，在不同的地方做，因?yàn)楫?dāng)我們一起觀察時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它們兼容但并不重復(fù)。意思是我們帶給對(duì)方的不止是確認(rèn)和肯定，這是至關(guān)重要的。 

　　她是一個(gè)深度的傾聽者，了解我想要什么，即使我沒(méi)有想到的時(shí)候也是如此。 

　　她傾聽人們需要什么，并不是只給予他們想要的東西。我與帕梅拉合作創(chuàng)造出來(lái)的每一個(gè)產(chǎn)品受歡迎程度都超出我的想象。我想之所以是這樣，是因?yàn)樗⒅丶?xì)節(jié)，她從來(lái)沒(méi)有言聽計(jì)從地遵守它。我曾經(jīng)看到一個(gè)客戶堅(jiān)持讓她使用黃色，而她理解的是產(chǎn)品必須讓你感到愉快。像這樣的深入傾聽就像一個(gè)對(duì)話：它隨著想法不斷變化。 

　　我們都堅(jiān)定不移地為目標(biāo)努力 

　　她只關(guān)心結(jié)果。帕梅拉和我曾經(jīng)一起經(jīng)歷過(guò)一些棘手的政治斗爭(zhēng)。我從來(lái)沒(méi)看到她在細(xì)節(jié)上卡到過(guò)，她總是關(guān)注我們想要的結(jié)果。這意味著她一直都不偏袒，一直向前。盡管她自己是一個(gè)出色的藝術(shù)家，她總是能理解和分享我們的商業(yè)目標(biāo)。對(duì)于她來(lái)說(shuō)，它們不是對(duì)立的設(shè)計(jì)而是達(dá)到更高的層次。 

　　她從不放棄 

　　帕梅拉就像一個(gè)木馬一樣工作，她從未停止過(guò)對(duì)清除障礙的思考。這種耐力在合作中是無(wú)價(jià)的，因?yàn)樗恢惫ぷ饕矔?huì)帶動(dòng)我一起工作。她說(shuō)出的承諾也會(huì)放大我自己的承諾。當(dāng)然，這也有助于她能與我一起工作。 

　　我認(rèn)為所有這些都是一個(gè)偉大的合作者應(yīng)該具有的品質(zhì)。你認(rèn)為還有其他的嗎？

　　關(guān)于內(nèi)部市場(chǎng)化的討論是集團(tuán)管控理論中最精彩與最有趣的部分。對(duì)于我，一個(gè)工作在內(nèi)部市場(chǎng)化發(fā)揮到極致的公司的咨詢師而言尤其如此。在咨詢活動(dòng)中，我曾向若干家客戶提議引入內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制以激發(fā)企業(yè)（特別是集團(tuán)企業(yè)）的內(nèi)部活力，客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)多是：首先表示很感興趣，細(xì)想之后開始猶豫，最后或放棄，或 “再議”，或名義上贊成但實(shí)質(zhì)上無(wú)配套措施。事實(shí)上沒(méi)有一位客戶從邏輯上說(shuō)明過(guò)為什么此舉不可行，只是覺(jué)得“有問(wèn)題”。這是個(gè)有意思的現(xiàn)象。 

　　查閱了大量關(guān)于企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的研究文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)對(duì)這個(gè)問(wèn)題感興趣的，多半是跟我一樣的死硬理性派分子。陳高生所著《企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化---大型企業(yè)的一種管理模式》是比較不錯(cuò)的，書中對(duì)相關(guān)理論進(jìn)行了梳理，并提出了分析測(cè)度企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化（準(zhǔn)備度）的三大類、十三項(xiàng)指標(biāo)----從管理咨詢師的角度看，這樣的分析方法是系統(tǒng)的、邏輯的、理性的。但我又不覺(jué)得這樣的理論契合了客戶真正的“焦慮點(diǎn)”。即便所有的指標(biāo)都指向應(yīng)該實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化，仍然有一種強(qiáng)大的力量在阻止客戶這么做。 

　　最近看《怪誕經(jīng)濟(jì)學(xué)》，可能部分找到了答案。哈佛大學(xué)政治哲學(xué)教授桑德爾說(shuō)了一個(gè)有趣的例子：以色列有一家幼兒園，為了使家長(zhǎng)接孩子時(shí)不遲到而實(shí)行罰款措施。這一做法一個(gè)出乎意料的結(jié)果是，很多父母把罰款當(dāng)作收費(fèi)，從而對(duì)遲到感到心安理得。遲到現(xiàn)象不但沒(méi)有減少，反而增多了。幼兒園管理者發(fā)現(xiàn)后叫停了罰款措施，但是遲到現(xiàn)象進(jìn)一步加劇。因?yàn)榧议L(zhǎng)已然習(xí)慣性的擺脫了遲到的心理負(fù)疚感。如今不罰款，意味著遲到的成本為零；既然成本為零，當(dāng)然可以無(wú)限度的使用。 

　　從這個(gè)例子可以看出，市場(chǎng)化（內(nèi)、外部市場(chǎng)化皆同理）會(huì)對(duì)人的心理造成不可逆的影響。更具體的說(shuō)，是會(huì)令人的行為動(dòng)機(jī)造成重大轉(zhuǎn)變。員工每天上班、努力工作是為了什么？為了薪水？當(dāng)然可以這么說(shuō)。但是人真正投入工作的時(shí)候，往往不會(huì)時(shí)時(shí)惦記經(jīng)濟(jì)受益；員工行為的驅(qū)動(dòng)力量，經(jīng)常來(lái)自個(gè)人責(zé)任感、成就感、歸屬感等其他心理因素。內(nèi)部市場(chǎng)化將會(huì)強(qiáng)化員工對(duì)經(jīng)濟(jì)收益的敏感度，這一點(diǎn)客戶或許能接受；但另一種強(qiáng)烈的擔(dān)心是，其他動(dòng)機(jī)因素會(huì)被弱化、甚至破壞---“大不了不掙這份錢”、“最多是罰點(diǎn)款”。一旦出現(xiàn)這種情況，怎么辦？ 

　　如果我是上文所述那家幼兒園的管理者，面對(duì)如此局面也沒(méi)有退路，大概只能硬著頭皮往下走：家長(zhǎng)接孩子遲到仍需繳納一定費(fèi)用（不是罰款）；然后用使用這筆費(fèi)用額外雇傭老師在放學(xué)后照看孩子---園方和家長(zhǎng)在這個(gè)問(wèn)題上不再論是非，不再談責(zé)任了。既然政策退不回去，就一條道走到底吧。而中國(guó)式企業(yè)文化的內(nèi)核是“家”，恰恰又放不下此類因素（責(zé)任感、歸屬感等），哪怕是“兩張皮”，也要在表象上展示出“國(guó)家責(zé)任”、“主人翁精神”。含情脈脈的面紗可以撕掉么？這里有個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。 

　　開弓沒(méi)有回頭箭，這是內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制相比于一般企業(yè)變革措施（如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程調(diào)整）的重大區(qū)別。通常的企業(yè)變革措施，多先從改變行為開始，務(wù)虛、宣貫、動(dòng)員“要跟上”，員工對(duì)與變革的理解往往會(huì)慢半拍。而內(nèi)部市場(chǎng)化則有很強(qiáng)的“自下而上”基因，一開始就將觸發(fā)重大的企業(yè)文化變革，措施和行動(dòng)上倒往往是“摸著石頭過(guò)河”。一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)踐上行不通或者阻力過(guò)大，思想文化層面的動(dòng)蕩成本是極高的。 

　　由此我可以理解客戶高層領(lǐng)導(dǎo)的猶豫。內(nèi)部市場(chǎng)化這一劑“猛藥”，非到萬(wàn)不得已不能輕動(dòng)；動(dòng)了，就要有破釜沉舟的魄力和決心。 

　　北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國(guó)起步最早,也是目前中國(guó)最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國(guó)內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國(guó)內(nèi)500強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。