管理者必學：促使企業(yè)成功的26計
第一篇：知人善任
知人善用。
俗話說：“尺有所短，寸有所長。”用人就該懂得這個道理。善用人的長處，是因人或事的第一要務。
企業(yè)的成敗，關(guān)鍵在用人，而用人最重要的是要知道每個員工的優(yōu)點和缺點，以及怎樣使用他們揚長避短。
金庸先生曾送予馬云（阿里巴巴董事局主席/前任CEO）題詞：“善用人才惟大領袖之要旨，愿馬云兄常勉之。”馬云將此幅題詞掛于辦公室，以起到警醒的作用。
知人才能善用。知人是恰當用人最基本的前提條件。
（用人之學下文將繼續(xù)闡述）
品行、品目、品德。
人與人是不同的，德有高下，性有賢愚。你知道何為圣人，何為智者，何為英雄，何為豪杰，何為儒、法、術(shù)、道嗎？知道了各類人等的確切定義，做人才能知道自己該做一個怎樣的人，管人才能知道管的是些什么樣的人。
考察一個人最有效的方法是看法怎么做而不是看他怎么說。齊威王根據(jù)即墨大夫和東阿大夫的政績來評價他們的才能、人品，從而不瘦左右親信的欺騙，使得齊國大治。而歷史上的許多帝王卻只根據(jù)臣下的巧詐之言來用人，所以朝政混亂，自身也深受其害。這就從正反兩面論證了這種考察方法的正確性。這對我們的用人方針也頗有啟迪和借鑒作用。
蒙牛用人講求三句話：“有才有德，破格錄用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，堅決不用！”
適才量才
造器盡其材，用人適其性。用一種人才，變成就一種事業(yè)。
趙王用趙括而亡國，諸葛亮用馬謖而前功盡棄，這些血的教訓足以提醒我們對用人的重視。
有用無用，是相對而言的。沒有無用也就無所謂有用。譬如用網(wǎng)捕鳥，用上的只是其中一個網(wǎng)眼，其余的似乎無用，但沒有這眾多的網(wǎng)眼，只靠一個網(wǎng)眼，是永遠捕不到鳥的，此外，有用與無用，在一定的條件下是相互轉(zhuǎn)化的。時尚本來沒有什么無用之物，關(guān)鍵看你會不會用。
察相
為在用人之前就能知人，清末儒將曾國藩結(jié)合他閱人無數(shù)的實踐和兩千多年的相術(shù)理論，總結(jié)出兩句經(jīng)典的相人總則：“端莊厚重、謙卑涵容是責相；事有歸著、心存濟物是冨相?！?/P>
求才論士
人才難得，欲成就一番事業(yè)，必得一等人才。有齊桓公見稷之誠，劉備三往隆中、三顧茅廬之志。人才可得，事業(yè)可成。
小米今日在中國賣的可謂風生水起，可你有可曾知道雷軍（金山網(wǎng)絡、小米手機創(chuàng)始人）在創(chuàng)建小米的時候，前半年用了80%的時間來找人、招人，找到前期的八個人之后，小米手機的前100多人全都都經(jīng)過雷軍的親自面試。
馬云曾不止一次的在演講中提到：客戶第一、員工第二、股東第三。
可見一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)想要獲得一番成就，人才是多么重要的一環(huán)！
權(quán)力下放
權(quán)力的下放，對員工管理來說，是很關(guān)鍵的一步，筆者見過無數(shù)創(chuàng)業(yè)者所有事都由自己把控，這類創(chuàng)業(yè)者對權(quán)力的下放具有恐懼癥，害怕一旦下放權(quán)力，局面便無法掌控；或覺得沒有員工能夠勝任此項權(quán)力管理；亦或不知如何下放。搞得自己到最后身心俱疲。
其實不然，將一部分權(quán)力交由員工管理，讓員工感到被認可，增強員工的穩(wěn)定性和歸屬感，同時自己也從雜亂的管理中抽拔出來，只需對其進行結(jié)果考核及衡量就可。
人才的疑和用
古人有云：“用人不疑，疑人不用?！?/P>
是指：既然決定錄用這個人，就要給予充分的信任，這樣與其才能產(chǎn)生相互的信賴感，繼而增強穩(wěn)定性；如果你要是懷疑這個人，就不要在用了，因為這樣對你、對他、對企業(yè)都是一種損失。
不過，馬云對此也提出了自己的觀點：“用人得疑，疑人也得用”。對于這樣的觀點，不知各位什么看法？
筆者認為，這一點上應該結(jié)合自身性格特點及企業(yè)情況而定。
第二篇：自我提升
識大體
識大體，棄細務，這是君道，也是每一個在位者都應把握的基本原則。
富有遠見、顧全大局、權(quán)衡利弊，是企業(yè)管理者務必擁有的心態(tài)及能力。
另外，制定政策不以好高騖遠、玄妙難行為責，而應以切合實際，能迅速推廣，淺近易行為高。
個人品德修養(yǎng)
當皇帝的不論是明主還是昏君，都想讓百姓做良民、順民，可是在老百姓眼里皇帝又是個什么樣子呢？
人們的品質(zhì)和社會風氣并不是人的本性造成的，也不是從來就有的，而是管理者、領導者引導的結(jié)果。管理者的引導為形成一種勢，勢一旦形成就難以抗拒。所以明君在位時，就太平盛世，壞人也不敢做壞事。暴君當政時。好人也會變壞。社會風氣也是如此。古語說：“上有好者，下必甚焉?！边€有一句話就是：“楚王好細腰，宮中多餓死。”可見管理者的榜樣對企業(yè)的影響甚大。
將領，是**的大腦和靈魂。他既是軍事行動的組織者，又是指揮者，在他手里掌握的不只是千萬人的性命，甚至是國家的安危。因此要具備超人的只會、非凡的勇氣。勇、智、仁、信、必五種品質(zhì)必須具備，這樣才可能在血與火的對抗中立于不敗之地。
對于一部分企業(yè)管理者，覺得員工不能勝任某項管理或交予某項重要的事物。我的建議是：要對員工絕對的信任，每個人的潛力都是無限的，同時，也要給員工犯錯誤的機會，只有員工不斷犯錯，才能不斷成長。
禮數(shù)
身先士卒，德高為范，是為將者最可貴的品格。將領雖有威權(quán)，卻不可時時靠權(quán)威壓人。更多的時候應以禮待人、以誠待人、以德服人。這樣才會真正的贏得人心，進而贏得市場，從而為成功奠定最堅實的基礎。
[NextPage]
不管你現(xiàn)在有多成功，營業(yè)額有多少，永遠不要忘記自己最落魄的時候，所以永遠要放低姿態(tài)，才能贏得尊重。我見過很多人，個人資產(chǎn)越來越多，人品和人際關(guān)系越來越差，這樣其實是越來越貧窮，貧窮的不是資產(chǎn)，而是內(nèi)心。永遠記住，低調(diào)做人，高調(diào)做事。
贊美。發(fā)自內(nèi)心的贊美，而不是阿諛奉承，對你的親人贊美、愛人贊美、客戶贊美、員工贊美，你會發(fā)現(xiàn)，你的人脈越來越廣，道路越走越寬。
有令則行，有禁則止，是治軍的關(guān)鍵。但這一切的真正實施還有待于將領平時的所作所為。如能體貼下情，親切的關(guān)心士卒，士卒就會赴湯蹈火，在所不辭。如放縱士卒如嬌子，那就會難以駕馭，無法使用。所以在關(guān)鍵時刻，為將者要果敢行事，要有快刀斬亂麻的決心和勇氣。
人脈積累
由友及朋，由鞠及黨，由黨及群，與自己志同道合的人，滾雪球般越來越多，以自己為中心的勢力范圍逐漸擴大、蔓延，最終如火如荼，有朝一日，時機成熟，揭竿而起，眾人響應，成功便如探囊取物一般了。
第三篇、企業(yè)管理
管理機制
英明的君主，賢能的臣子，必須輔之以完善的管理體制，建立完善的流程，才會有政治的清明，管理的流暢。國家如此，機關(guān)如此，企業(yè)亦是如此，任何一個單位莫不如此。
有令則行，有禁則止，是治軍的關(guān)鍵。
建立完善的辦公管理體制
無規(guī)矩不成方圓，而每個單位、企業(yè)的“規(guī)矩”都是不同的，根據(jù)企業(yè)自身的特點、特色，制定適合企業(yè)自身的各種體制、制度，規(guī)范管理，同時還能規(guī)避一定的潛在風險
建立協(xié)作流程體制
建立詳細的銷售流程、開發(fā)流程、售后流程等體制，提高企業(yè)辦事效率
建立企業(yè)文化
企業(yè)文化不是口號，不是樣子，而是深入人心的一種精神，是代表企業(yè)的一種形象。每個企業(yè)一種文化，有相像，但無一相同。
建立員工刺激獎勵機制
分階段的制定不同的刺激制度，才能讓員工、企業(yè)不斷的爬上新的高度，如何制定刺激獎勵是一門學問，制定目標太高，員工嘗試一下覺得不可能得到，漸漸的反而適得其反，失去工作動力；制定目標太低，員工得到獎勵太容易，慢慢的就會產(chǎn)生獎勵疲勞。所以，根據(jù)企業(yè)自身情況，找到獎勵的那個合適的點，把握好獎勵的度，是很關(guān)鍵的。
員工成長規(guī)劃制定
這一點往往被一些企業(yè)管理者忽略，在員工進入企業(yè)之后，只給一個很模糊的成長期望，未來如何，沒有明確的展示與規(guī)劃。①很多員工看中的恰恰是這一點，在企業(yè)能得到什么發(fā)展？薪資對于一部分員工而言，還是第二位的。②員工在公司本階段、本季度成長了多少？退步了多少？都表現(xiàn)在那些方面？大部分企業(yè)都渾然不知，企業(yè)不知、員工更不清楚。
企業(yè)構(gòu)架搭建
企業(yè)想要規(guī)范化管理，務必要搭建清晰的企業(yè)構(gòu)架，不是用來展示，而是①讓員工對下一階段晉升目標一目了然；②企業(yè)成長穩(wěn)定性極高。一旦企業(yè)形成金字塔式的管理，那穩(wěn)定性和安全性就會非常之高，無論哪個部門、哪個崗位人員流失，都對企業(yè)不會產(chǎn)生太大影響，只需“一個蘿卜一個坑”的填充所需的人員即可，這一步其實在企業(yè)創(chuàng)建初期就應該最先規(guī)劃好的。
執(zhí)行力考核
團隊的執(zhí)行力考核是最不可或缺的部分，完美的方案、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，沒有很好的執(zhí)行，你的預計將會大打折扣。而制定執(zhí)行力考核的時候，應該問自己幾個問題：誰來執(zhí)行？多長期限？期限期間考核幾次？如何考核？標準是什么？執(zhí)行力被打折扣的時候如何處理？完美執(zhí)行并完成任務后如何獎勵？等等……
善用SWOT分析
SWOT分析是指優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。借此分析，可以清楚的了解企業(yè)的處境和下一步的走向，員工進行SWOT分析，可以更清晰的了解自己，制定更適合自己的職業(yè)規(guī)劃及工作計劃。
關(guān)于SWOT分析，我已經(jīng)在之前專門發(fā)文章進行介紹，在此不再詳細介紹。
第四篇：市場、競爭
適時而變
曾在網(wǎng)上看到一句話：“世界一直在變，惟獨不變的就是：不停在變?！?/P>
時代在變，所以制定的各類方針也要根據(jù)情況而變，墨守成規(guī)，只能漸漸的被時代所拋棄，將企業(yè)送上絕境。
另外，在制定方針時，應聽取各方意見，不妨企業(yè)內(nèi)部也民主一下、或頭腦風暴一下。百家爭鳴各有道理，也各有弊端，出發(fā)點不同，得出的結(jié)論就相異。只有取其精華、去其糟粕，才能得到真實客觀的結(jié)論。
互聯(lián)網(wǎng)如此普及的今天，我還遇到了不少對于企業(yè)發(fā)展堅決保守的一些企業(yè)管理者，他們思維古板，不愿接受改變，對于互聯(lián)網(wǎng)恐懼、對于新事物恐懼，不能跟隨時代發(fā)展，而企業(yè)擁有這樣企業(yè)管理者，對企業(yè)是很危險的。
只有與時俱進，不斷跟隨變化，抓住變化機遇，才能讓企業(yè)更上一層樓。
把握時機
企業(yè)管理者最重要的一點，就是要把握時機。人言：“機不可失、失不再來?！弊鋈魏问虑槎加幸粋€關(guān)鍵性、決定性的時刻和機會，得之則成，失之則敗。
天時、地利、人和，是取勝的重要保證。孫子說：“知天知地，勝乃無究?！彼^得天時，就是要了解時機、把握時機、利用時機，在最適宜的條件下制定規(guī)劃、采取行動，從而取得最大的受益。
采取行動
孫子說：“兵者，詭道也?！币蚨诓扇【唧w的行動前，做出準確、明白的判斷就顯得格外重要了?！傲鲜氯缟瘛睆膩砭褪菍α紝⒌馁澝?。
把握最合適的時機、選擇最恰當?shù)氖袌?、制定最貼切的戰(zhàn)略、選擇最合適的人員、執(zhí)行力最強的團隊，你將贏得最想不到的結(jié)果。
救亂誅暴，平定天下，是用兵的目的。用兵必然要擇將，將既已擇，那就要賦予權(quán)威，防守使用，決不能輕易干涉。這是“出師”的第一步，也是勝利的基礎。
造勢
要戰(zhàn)勝對手，不僅要有強大的實力，還要善于造成威猛難當、氣概山河的態(tài)勢。勇敢與怯弱，彼此依存，在一定條件下是可以轉(zhuǎn)化的。“勢”強者，“怯”可以轉(zhuǎn)化為“勇”，少能勝多、弱能勝強：“勢”弱者，“勇”可以變成“怯”，就像古時，雖有百萬之眾，也脆弱異常，不堪一擊。
上段是以古代戰(zhàn)場的形式來比喻，其實在商場，造勢的方式有很多，比如：內(nèi)部員工企業(yè)文化、企業(yè)優(yōu)勢瘋狂培訓；市場、網(wǎng)絡上瘋狂的造勢宣傳等。在此不多舉例，當做拋磚引玉吧。
危機公關(guān)
很多企業(yè)沒有危機公關(guān)的意識，覺得企業(yè)沒有那么大，或者這個事情沒有必要去理會、再或者刪除個別的負面消息等，殊不知這正在一點點的吞噬企業(yè)的品牌形象、企業(yè)的客戶信任，漸漸將企業(yè)推向危險境地。
古時講“生于憂患，死于安樂”?，F(xiàn)在講“居安思?！保瑳]有遇到危險尚要居安思危，更何況遇到危機呢？
利與害，相輔相成，彼此依存。能化害為利者，必是智者、勇者。韓信“背水一戰(zhàn)”，大獲全勝，就是化害為利的典范。沒有卓絕的但是，沒有對敵我雙方情況的深入充分了解，是不敢也不會采用如此戰(zhàn)術(shù)的。
再舉一例：今日的國產(chǎn)硬件巨頭華為，幾年前在國外是個不起眼的中國小品牌，由于投標某知名企業(yè)，比國外另一硬件巨頭（競爭對手），以抄襲、侵權(quán)告上法庭，華為鎮(zhèn)定對陣。之后在國外，華為名聲大震。
品牌保護
據(jù)2012年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)70%以上的企業(yè)沒有品牌保護意識，對于企業(yè)/產(chǎn)品商標、企業(yè)網(wǎng)站、域名等的保護，感覺沒有必要。
殊不知這一舉措，成就了一個灰色產(chǎn)業(yè)的誕生。之前的蘋果官司、域名高價回購事件等揭開了這個產(chǎn)業(yè)的冰山一角，而今天專業(yè)從事有價值域名購買、收藏、以及商標搶先注冊的人員不在少數(shù)。
等企業(yè)慢慢品牌越來越成熟時才發(fā)覺，原本可以極少成本去搞定的事情，后期卻要大出血去回購，只為了——品牌保護。
所以，在企業(yè)初期就進行一定的品牌保護是必要的，而且對企業(yè)形象提升、及企業(yè)宣傳都有著很大的推動力。
北動物村里的勞動模范一直是黃牛，因為它工作踏實，還有力氣，每天都比別的動物多耕很多地，臟活、累活它也從不挑剔、抱怨。在村長的肯定聲中，村民都以黃牛為學習榜樣。一天，猴子來到了北動物村，它不按時勞動，還經(jīng)常開小差，雖然猴子靠聰明智慧發(fā)明了很多可以提高效率，節(jié)省力氣和時間的工作設備與工作方法，生產(chǎn)力比黃牛還要高，但是，村長認為猴子雖然工作效率很高，但工作態(tài)度不好，會影響周圍的村民都變得懶散，于是，嚴格要求猴子向黃?？待R?？墒牵敽镒酉顸S牛一樣去低頭循規(guī)蹈矩的干活，工作效率反倒低了，因為，猴子的體力根本沒法和黃牛相比，也沒有黃牛那樣的耐心。最后村長和村民都認為猴子工作不稱職，而猴子自己則覺得這里不適合自己，不久就離開了北動物村。
猴子又來到了南動物村，這里的村長并不要求村民像黃牛那樣去工作、勞動。它讓動物們根據(jù)自己不同的特長與習性去工作。比如，允許運輸工駱駝慢悠悠的去工作，并不要求它像運輸工白馬跑的一樣快。因為村長知道，駱駝雖然速度沒有白馬快，但是耐力與負重能力比白馬要強得多；村長也允許貓頭鷹白天休息，晚上出來工作……這些在北動物村都是絕對不會被允許的離經(jīng)叛道的行為。不久，南動物村建起了高樓大廈，也有了寬敞的馬路與各種先進的交通工具，猴子則做了一名優(yōu)秀的工程師。而北動物村則依然是以耕種為生，生活沒有任何改變，勞動模范也依然是黃牛，大家也依然以黃牛為榜樣。
企業(yè)中的“黃牛”與“猴子”
上面的故事是我寫給企業(yè)管理者的一個寓言，這個寓言要引出的是一個非常普遍的管理現(xiàn)象。我們想一想,自己是否還在沿用20世紀初，科學管理之父——泰羅提出的“科學管理”方式來管理企業(yè)呢？在那個工業(yè)時代，泰羅提出的科學管理方法的確大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)力，使企業(yè)的競爭力顯著提高，但是，100年前的管理方式對今天的企業(yè)還能有效嗎？今天的社會環(huán)境與市場環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營的核心動力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。在今天依然沿用“泰羅制”式的管理方式就像在用管理黃牛的方式來管理猴子。
泰羅所處的時代正受到英國工業(yè)革命的影響，機械化大規(guī)模生產(chǎn)取代了低效率的小作坊生產(chǎn)方式。工業(yè)時代的到來也使人民生活水平迅速提高，因此需求大增。這個時期大量的勞動產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競爭力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對的競爭優(yōu)勢了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成了當時的管理任務，于是有了在當時環(huán)境下，基于規(guī)模化生產(chǎn)，流水作業(yè)為前提的科學管理方式。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，可以使員工的勞動產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對穩(wěn)定，對應的，組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。在那個特定時期內(nèi)，“泰羅制”的管理方式是非常有效的，采用自然形態(tài)原始管理法的企業(yè)逐步在效率低下，成本提升的困境中失去了競爭力。
但是，到了上世紀末，本世紀初的這二、三十年間，由于網(wǎng)絡與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會時代迅速發(fā)展到技術(shù)社會，繼而是數(shù)字發(fā)展推動的信息社會時代。在今天的客觀環(huán)境看來，泰羅基于工業(yè)時代下提出的“科學管理”方法就顯得不那么科學了，其中80%的內(nèi)容將在今天的市場環(huán)境中失去作用。遺憾的是，現(xiàn)今全球不僅生產(chǎn)型企業(yè)多在沿用泰羅的管理方式，其它如服務、技術(shù)等諸多行業(yè)中還有80%以上的企業(yè)也在沿用，因為，這樣的管理方式直觀地看，依然是最有效的，這樣的思想也已經(jīng)融入到了他們的思想與文化當中。而這樣的企業(yè)多在落后國家與發(fā)展中國家。
在當今這個信息化、多元化，紛繁復雜，飛速變化的社會環(huán)境中，市場的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，工業(yè)時代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個瞬間一去不反，如果企業(yè)還沿用那個社會環(huán)境下所使用的管理方式，無異于是刻舟求劍，將會被自然進化的法則所淘汰。今天的市場環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過科學管理大量勞動力來提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡單，因為，在這個物質(zhì)極大豐富并高度機械化的時代，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨特的創(chuàng)意，而這兩個要素是泰羅式管理所無法有效達成的。信息化、多元化的社會環(huán)境讓勞資雙方的信息高度對稱，選擇也更加多元，因此，員工不在惟命是從，剛性的制度顯得越發(fā)的無力。
如今常聽到企業(yè)管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來越高，可是員工的抱怨聲卻一點不減；培養(yǎng)出一個人才卻可能輕易就跳槽；企業(yè)規(guī)章制度越是增加、細化，管理問題卻反倒越多……管理者把這些問題多歸罪于現(xiàn)在的員工缺乏道德意識、心態(tài)浮躁等原因。其實，這不是員工的過錯，也不是企業(yè)越來越難管理，而是管理者用錯了管理方法。今天企業(yè)的競爭力不是依靠體力型勞動者來支撐的，而是智力型勞動人才，企業(yè)關(guān)鍵性員工的這種形態(tài)改變是本質(zhì)性的。管理新時代的員工自然不該采用昨天的管理方式，或昨天管理方式的進化形態(tài)，而應該是一個全新的管理思維，因為，客觀環(huán)境的巨大改變使管理的哲學發(fā)生了改變。還用管理“黃?！钡姆绞焦芾怼昂镒印?，導致的結(jié)果必然是越管越難，越理越亂，直接結(jié)果就是人力資源內(nèi)耗與人才的流失。
如何管理“猴子”
彼得·德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀要思考的管理問題”。
在今天的市場環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克·韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業(yè)。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點就是懂得如何制造、發(fā)現(xiàn)人才，更懂得如何管理今天的人才。
中國由于市場化起步較晚，受官本位、金本位的思想影響等原因，企業(yè)主對今天的員工形態(tài)認識不清，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價值，卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價值的人才卻在慢慢減少。對于今天新形態(tài)下的企業(yè)與員工，筆者對領導者提出6點建議，可以讓企業(yè)建立和諧有效的管理并留住人才。
1、去除官僚作風
由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時。這在今天的企業(yè)管理中是非常危險的，決策者無法掌握準確的信息，而員工也會有巨大的挫折感，加之決策者習慣或喜歡這樣的官僚作風，會讓人才因為失望而離開企業(yè)，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水。官僚作風成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動，這種互動帶來的則是企業(yè)的健康與活力。
管理者要知道，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你。在自己不擅長的領域?qū)＜倚蛦T工頤指氣使只會讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動。管理者應該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協(xié)作，管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與、協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。
[NextPage]當領導者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多。當然，這樣并非是說領導者不該有權(quán)威，管理中領導者的權(quán)威是必要的，但這種權(quán)威是通過自身的管理能力與專業(yè)能力塑造出來的，這樣部屬自然心悅誠服。切不可用權(quán)勢來管理員工，尤其是管理高級人才，領導人想以威權(quán)來壓制他們，只會讓人才離開你。現(xiàn)在在等級森嚴的軍隊中都很少采用威權(quán)管理。我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊，甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。
國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務的人先發(fā)言、誰講的話最有價值誰先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其他時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務。而領導者則是這些員工最有力的后盾和服務的仆人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。
2、滿足員工的價值需求
今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級腦力型員工，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價值因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。
現(xiàn)實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，并不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個舞臺。盛大網(wǎng)絡在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡核心的思想只有一點，給相應的人以自己的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。
請企業(yè)管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。
3、由監(jiān)督、約束改為激勵、信賴
400年前，瑞士一個鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結(jié)果為，金字塔的確是由當?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。
為什么四百年前的一個鐘表匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經(jīng)過調(diào)查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個結(jié)論的。
塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。
在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”，而事實證明，他的推斷是正確的。
在過分嚴格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調(diào)紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學的工作程序、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對于單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創(chuàng)造性強的工作來說，是不可想象的。
現(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織——一個國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換句話說，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低于號稱司法最健全的美國。
美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。
戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統(tǒng)管理認知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年營業(yè)額超過過了20億美元。
4、促成腦力勞動者之間的協(xié)作
蘋果電腦公司在業(yè)界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。
但是，當年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中認為：蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作。喬布斯承認，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專精。今天風靡全球的蘋果MP3、iphone和ipad就是最好的例證，因為這些產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的：領導時尚的外觀設計、強大的硬件支持、獨具匠心的軟件設置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些的完美結(jié)合和各部門之間的協(xié)作是分不開的。
傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團結(jié)在領導者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監(jiān)督，這樣的管理者認為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利。其實，這些觀點是受到工業(yè)社會時代，資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者應該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率與產(chǎn)品品質(zhì)，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素。試想一下，哪個員工愿意每天工作在一個明爭暗斗，爾虞我詐的環(huán)境中呢。
“一加一大于二”的理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種團隊協(xié)作理念落實的企業(yè)并不多，尤其當企業(yè)達到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導，才可能做到“企業(yè)就像一個大家庭”，這絕對值得企業(yè)管理者去做。
美國《財星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認為員工之間團結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。
5、綜合評估員工
今天要評估一個員工的績效要相對復雜，尤其是創(chuàng)意與技術(shù)人才。傳統(tǒng)的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領導者。今天的管理要拋開過程與形式，以結(jié)果為導向，給員工更高的自由度。
在法國有很多油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫，而后銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產(chǎn)任務，有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，并且質(zhì)量都很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時間與同行沒什么差別，只有一點不同——這家畫坊制定的生產(chǎn)指標不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢？因為繪畫是創(chuàng)造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當天的生產(chǎn)任務，只有加班加點，如此，質(zhì)量就無法保證，進入惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是每個月結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量的，所以，當畫家不在工作狀態(tài)的時候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉涌時，可以輕松的補上落下的工作，甚至超額完成任務，并且質(zhì)量都很高，佳作不斷。
6、建立有效的文化
不良的管理方式可以形成文化，為企業(yè)帶來持續(xù)的負面影響，相對的，積極正面的管理文化也可以持續(xù)的發(fā)揮正面作用。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習慣，也都只能是為企業(yè)帶來一時的助益，不能持久。前面提到的5點，必須形成常態(tài)的習慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產(chǎn)生疲勞，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢挑戰(zhàn)制度。到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。
能夠做到這樣管理員工的企業(yè)領導者并不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業(yè)就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的話來說就是：能夠這樣做的管理者只能算是一個企業(yè)準時的撞鐘人，能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業(yè)打造了一座準時鐘表的人。
在企業(yè)主苦惱于員工工作效率低，流動率卻非常高的表象時，思考一下為什么會這樣，其實任何一個員工也都期望穩(wěn)定的工作，離開的原因多是像開篇中的那個寓言一樣——管理者用錯了管理方法，最終導致兩敗俱傷。只有改變管理理念，才能留住人才并且發(fā)揮出他們的力量。
也許是純白與原木的溫柔感召，一進入Eleonore的家，情緒，壓力便會不自覺的輕松放下。慢慢形成的復古風格，沒有過度復雜裝飾，空間角落里堆放著主人熱愛的各式雜貨擺件，舊物家居，擁抱著日光，與木格子和老窗一同散發(fā)著夏末初秋的清爽味道。
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