職位價值評估中的問題分析
職位價值與工作量成正比
在考量職位價值評估的因素時，有些企業(yè)會把工作量作為主要評價因素之一，直接導致的結(jié)果就是，大家都吵著個人的工作量非常大，天天加班，最后導致職位價值評估工作無法推進。比如有一家企業(yè)在做職位價值評估時，生產(chǎn)管理人員明確提出對評價要素的質(zhì)疑，認為工作量應(yīng)該作為一個重要的評價要素，因為生產(chǎn)人員經(jīng)常加班，如果沒有工作量方面的評價要素，評價結(jié)果不存在公平性而言。
對于這種認為工作量越大、職位價值就越大的認識偏差，我們需要對職位評價要素做進一步的審視，充分探討將工作量作為評價因素給職位價值評估帶來的影響；同時，也需要不斷地澄清相關(guān)觀念——職位價值評估要更多地考慮工作的性質(zhì)，也就是完成職位工作所需的投入、過程的創(chuàng)新，以及帶來的價值影響等。雖與職位職責有很大的關(guān)系，但職位價值與工作量的大小不存在必然的聯(lián)系，很多工作做不完也許是個人工作效率的問題，或者應(yīng)該在人員編制層面解決，而不是在職位評價時考慮。比如，工廠門口保安員的工作量其實很大，甚至上廁所都沒有時間，那么，他的職位價值是不是很高呢？如果按工作量評價的話，職位價值評估就容易變成對工作量多少的評估，也就會失去職位價值評估的真正意義。
行政等級與職位等級不分
在進行職位價值評估的時候，評估者容易在一定程度上混淆職位等級與行政等級的概念，結(jié)果是行政等級相同的，職位價值就一樣，按照這種思路評估出來的結(jié)果是可想而知的。
可以看出，行政等級一樣的職位，職位等級都一樣，導致的結(jié)果也就是產(chǎn)生分配不公等一系列重大問題，進而影響士氣和組織凝聚力。
同時，我們也經(jīng)常會看到一些專業(yè)職位，如客服經(jīng)理、銷售經(jīng)理等等，這些職位都是為了對外拓展的需要而設(shè)定的職位名稱，屬于專業(yè)職位，而不是管理職位，與部門經(jīng)理職位的“經(jīng)理”含義是不同的；而評估者往往會認為，大家都是經(jīng)理，評價應(yīng)該是一樣的。其實，部門經(jīng)理是需要帶團隊的，而一些專業(yè)職位并不需要帶團隊的，在任職能力要求方面存在差異，所以評價的結(jié)果也就應(yīng)不同。
針對這樣的誤區(qū)，職位評價人員需要對相關(guān)內(nèi)容進行培訓宣導，澄清同行政等級職位任職資格要求的差異，如研發(fā)經(jīng)理，在知識的投入和創(chuàng)新的程度上肯定需要比一般的行政綜合部經(jīng)理得分高；而客服經(jīng)理，因為不帶團隊在管理幅度方面的得分比其他部門經(jīng)理低等。同時，還要依托自身的專業(yè)經(jīng)驗和對評估職位的充分理解，在為不同的評估要素打分時，對相關(guān)人員做好引導，特別是容易出錯的地方，要給予必要的警示，這樣的話，評價結(jié)果失真會少些，也更趨向合理，最后也就能得到相對清晰有效的職位評價結(jié)果。
職位定位不清，評價無據(jù)可依
在職位價值評估的過程中，評估人員有時對某職位賦予什么樣的定位不清楚，僅是“跟著感覺走”。職位的定位涉及很多方面，例如，職責、任職要求等。拿職責來說，比如公司人力資源總監(jiān)的職責，是否涉及到人力資源戰(zhàn)略層面，是否由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導，評價結(jié)果是應(yīng)該有差異的。在A企業(yè)人力資源總監(jiān)歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導，那么，人力資源戰(zhàn)略層面的職責當然屬于總監(jiān)；但在B企業(yè)，人力資源總監(jiān)歸副總經(jīng)理領(lǐng)導，人力資源戰(zhàn)略層面的職責歸公司的分管副總經(jīng)理，但事實的情況是，評價結(jié)果往往一樣，所得分數(shù)沒有區(qū)別。
出現(xiàn)該現(xiàn)象的原因，更多的在于職位分析過程中職責定位不清晰。在職位分析的過程中，職責分解是從上至下、分層級、有次序的，如果定位不清晰，在評估時也只能模糊評價，不能有效統(tǒng)一；定位清晰的話，像A、B兩個企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位價值是不一樣的，而實際上職位價值也是不一樣的。因為在B企業(yè)，人力資源方面的部分職責被公司副總經(jīng)理承擔，在一定程度上也就弱化了該企業(yè)人力資源總監(jiān)的職能；同時，在職位要求上也就沒有那么高了，所以得分也應(yīng)該不同。A公司是集團下面的所屬公司，戰(zhàn)略層面事情幾乎全部在集團，屬于戰(zhàn)略管控型的公司，所以，該公司總經(jīng)理正常情況下按照集團的路線執(zhí)行就可，但根據(jù)他們以前的職位評價的分數(shù)顯示，該公司總經(jīng)理戰(zhàn)略層面評價得分幾乎為滿分，這也是定位模糊的問題，在一定程度上也是沒有定位的問題。這樣的情況可以通過建立“信息橋”，保證職位分析到職位評價的技術(shù)過渡，以直接在職位分析板塊和評價因素之間建立有效的聯(lián)系。
職位的定位是否清晰，在一定程度上決定職位工作內(nèi)容，也直接影響職位評價的結(jié)果。所以，評估之前，職位分析是必須要做好的工作，而職位分析并不是簡單的信息羅列，更多的是對職位定位的系統(tǒng)思考，職位的理想要求是什么等等。通過理清職位的一系列信息，建立與評價之間的信息橋，職位價值評估能有效走出定位模糊不清的誤區(qū)。
評估職位就是評估職位任職者
一些公司在沒有專業(yè)人員的指導下，成立所謂的職位價值評估委員會，成員坐在一起對公司的所有職位打分。評價的是職位，但有些人往往就是不能跳出“以人代職”的誤區(qū)，在評估時，直接以人對號入座。在這種情況下，職位任職者能力“強”的人往往職位評價高，任職者能力“弱”的人往往評價低，也就是同一個職位由不同的人任職，他們得到的職位價值是不一樣的。比如某國企，一位副總經(jīng)理曾經(jīng)犯了點小錯誤，被降職到綜合部當經(jīng)理，但在評估的時候，綜合部經(jīng)理的分數(shù)特別高，和其他副總經(jīng)理相當。當被問及為什么評價這么高的時候，得到的是振振有詞的解釋，他做過公司副總經(jīng)理，能力不會太差的，所以也不可能那么低的。殊不知，評價是以工作為中心的，而不是以人為中心。
為了避免職位價值評估時受任職者的個人情況影響，可取的做法是，首先要對職位評價人員進行嚴格篩選，確保評價人員的立場客觀，而不是關(guān)系好的職位就應(yīng)該得高分，反之得低分。同時，在評價時要強調(diào)，職位評價后期需要對部分職位重新洗牌，進行職位競聘，這樣的話，使得評價的焦點更多的是在職位上，而不是在任職者身上。比如某企業(yè)將職位競聘作為項目的一個模塊，而從評價分數(shù)看來，因人打分的現(xiàn)象確實減少許多。但是，職位價值評估后還需要進行二次檢驗，在檢驗過程中做些技術(shù)處理，對于離散系數(shù)太大的評價結(jié)果，不能作為有效數(shù)據(jù)。
職位價值評估是一種系統(tǒng)工程，涉及的方面很多，包括評估要素、人為因素、觀念更新等。任何一方面有偏差，對職位評價結(jié)果都會產(chǎn)生不可估量的負面影響，通過技術(shù)手段在一定程度上保證職位價值評估的有效性，也是管理的科學性所在。在充分認識職位價值評估誤區(qū)的同時，輔以預(yù)防措施，才能夠真正將職位價值評估做到實處，為評估結(jié)果的有效運用打好基礎(chǔ)。
“壞老板”癥候
事實上，“壞老板”和“壞下屬”往往是惡性循環(huán)下的一種“相輔相成”，在與下屬不恰當?shù)幕舆^程中，壞老板就這樣煉成了。致敗綜合征 相當多的老板在與“不滿意的下屬”進行溝通時，不僅沒有改善情況，反而使情況變得更糟，因為老板會有過早定論、過度監(jiān)督和認知偏見等無意識引發(fā)的問題，我們把這種現(xiàn)象稱為“致敗綜合征”。
通過對超過3000名國際高管的測試發(fā)現(xiàn)，盡管公司、國籍和資歷不同，老板對低績效員工的描述都非常一致。對于績效表現(xiàn)差的下屬，老板會非常關(guān)注細節(jié)，傾向于監(jiān)督其行動和結(jié)果，發(fā)生分歧時，會更多地堅持自己的想法。
一旦被認定為低績效員工，下屬便很難反抗。他們的意見通常以回避領(lǐng)導、回避工作的方式來表達。回避領(lǐng)導是比較典型的反應(yīng)。如果時刻感覺到老板的監(jiān)督和嚴格控制，下屬可能會通過隱瞞信息尤其是潛在問題來為自己創(chuàng)造空間；當下屬厭倦了被否定時，就會逃避工作。低效員工消沉的表現(xiàn)，則讓老板強化了原來的做法。老板擔心某些行為發(fā)生，于是采取措施去阻止它，結(jié)果擔心的行為果然如其所料地發(fā)生了，于是更加努力地采取措施防范，這就變成老板自我滿足、自我強化的惡性循環(huán)過程。
言行致誤 老板的言行被誤解也會帶來很多問題。新老板對待團隊，尤其是對待其他下屬的方式會引起下屬的特別注意。他們會尋找下屬與老板關(guān)系發(fā)展好壞的跡象；會觀察老板與同事的接觸，注意老板和誰在一起了，說了什么或沒說什么。這種警覺性在開始時尤為明顯，會使下屬輕易作出各種評判、反饋或定論。例如老板在說某件成功事跡時未提及對此作出貢獻的每個人，可能會使下屬將其視為虛偽、蠻橫或不公之人。
現(xiàn)任老板的行事風格也可能令某些下屬不滿，認為其“太自以為是”。例如，強硬風格在公司轉(zhuǎn)型期至關(guān)重要，但當公司走上正軌、趨于平穩(wěn)后就可能會遭人厭煩。老板的某種決定、舉措或是評價都會成為“最后的稻草”，激起下屬消極的反應(yīng)。
預(yù)貼標簽 任命新老板會給下屬帶來焦慮，他們會對新老板迅速作出判斷，以確定自己在新老板的領(lǐng)導下如何表現(xiàn)出最佳績效。一旦下屬猜想老板是一位“難以共事的老板”，他們就會尋求證據(jù)去印證猜想，通過其行為（被動、防備、進攻），最終將老板變成一位難以共事的老板。
下屬觀察新老板的方式還會受到先前老板管理方式的影響。一些下屬可能覺得自己從未得到應(yīng)有的信任，將其失敗歸咎于原來的老板。從新老板第一天就職開始，這些下屬就會注意其是否會像前任一樣傲慢，苛待他們。另外，之前“受歡迎的老板”也可能因自己臉皮薄、過分縱容下屬，致使下屬對負面反饋異常敏感，覺得新老板吹毛求疵。
在頻繁更換老板的企業(yè)中，團隊成員已經(jīng)對老板失去信心，新老板一入職就會被貼上“必敗之人”的標簽。另一方面，新老板也可能因前任非常受人欽佩而壓力備增。前任離職前的狀況亦很重要，走得越突然，下屬的情緒反應(yīng)越強烈。新老板不得不面對下屬的憤怒、憂傷或焦慮情緒。
標簽會左右下屬對待老板的方式，進而使老板做出回應(yīng)。一開始就覺得老板無能或難以相處的下屬很少會提出問題，也不愿請老板為其提供協(xié)助。由于缺乏溝通，老板會因難以了解情況而產(chǎn)生焦慮，還會因下屬推托或不合作而產(chǎn)生挫敗感。因此，老板會覺得自己必須加強對下屬的監(jiān)督并提出一些更加尖銳的問題，反過來下屬又會因此認為與老板共事確實令人不快。
自我應(yīng)驗的漩渦
現(xiàn)實中，老板和下屬經(jīng)常會陷入自我應(yīng)驗的漩渦：認為老板不講理的下屬，會通過各種方式誘發(fā)老板作出一些可被解讀為不講理或不公的行為。比如，認為老板“從不傾聽”的下屬，往往在老板無法傾聽之時提出建議，向自己和他人證明老板就是不會傾聽。
如果老板開始感到自己無法搞定某些下屬，就會產(chǎn)生偏見、蒙蔽自己，對下屬造成消極影響。他們會把下屬區(qū)分為核心圈與非核心圈，來自核心圈的員工會獲得更多支持、自主性和影響力。因老板對下屬的看法不同，相同的行為舉止會引起截然不同的歸因。例如，被老板視為“聰明”的人，長時間工作會被當作貢獻；不受老板重視的人，長時間工作則會被認為是能力不足或思維不夠敏捷。
當老板對下屬形成消極印象時，常見的反應(yīng)要么是調(diào)整自己，不愿與之再接觸；要么就是采取更加有力的強制性措施，變得咄咄逼人：“你不是覺得我很苛刻嗎？那就讓你看看什么叫苛刻！”這時，下屬會以“愛怎樣怎樣”的態(tài)度作出回應(yīng)。無論是后退還是變得更具進攻性，老板的行為與下屬的消極預(yù)判一致，雙方都未能摒棄自己的偏見，從而陷入自我應(yīng)驗的漩渦（圖1）。
先入為主和認知偏誤
企業(yè)環(huán)境信息龐雜、模糊不清。為避免被信息淹沒，人們會迅捷地找出最明顯的特征或看起來最有道理的解釋。盡管這節(jié)省了信息處理的時間，卻使認知偏誤大行其道，會在以下四個方面影響下屬的信息處理過程。
觀察 標簽可以幫助人們過濾掉看似“不相關(guān)的信息”。社會心理學和視覺認知方面的經(jīng)典實驗表明，人們的注意力受其期望影響。不間斷地專注某事而無視不相關(guān)信息，更有可能使人們備感壓力和疲累，與其所觀察的人產(chǎn)生情感沖突。在此條件下，認為老板瞎管或?qū)M的下屬，會更多地尋找老板粗暴行事或說話蠻橫的事例。
解讀 相同的行為表現(xiàn)會因下屬看待老板的視角不同，而被賦予不同含義（表1）。有時下屬會根據(jù)自己的臆想對老板行為妄下定論。一旦被認定為“壞老板”，即便是做出積極舉措也很難贏得下屬好感。
記憶 “過度解讀”會使下屬對老板行為進行負面推斷。有關(guān)記憶的研究表明，這些推斷原本是被當作可能性的原因而被儲藏，卻被當成真實原因而被調(diào)取。換言之，主觀臆測會逐漸變成既定事實，人們會“記憶”一些并未發(fā)生的事情，這些記憶會逐漸與他們對事情的看法趨于一致。
討論 下屬間的交流會強化先前的認知偏差。老板與某位下屬的緊張關(guān)系，或是個別下屬的不滿情緒會迅速在團隊之中擴散。當他們感到失望或是不受老板重視時，做的第一件事情就是“核實事實”。為獲得類似的反饋，他們會首先尋找那些最不可能為老板辯護的人進行，在那里，他們對老板的看法得以強化。
阻斷惡性循環(huán)
老板需要弄明白下屬為何要“損己不利人”，以避免或阻斷這些不利行為。而下屬也并非無力的受害者，事實上，他們每個人都很敏感、存在偏見，會團結(jié)起來對付老板。
所以，老板必須在與下屬關(guān)系陷入惡性循環(huán)之前，了解公司的人際環(huán)境，不僅要注意自己的心理歷程，還需關(guān)注下屬的心理反應(yīng)。尤其是在履新的開頭一百天，更應(yīng)維護好與新下屬的關(guān)系，避免“致敗綜合征”發(fā)生。一些簡易的原則或許可以提供幫助：
首先，需要較早建立與下屬打交道的規(guī)則，澄清自己的期望和主要領(lǐng)導風格。這種討論也是建立最初的社交網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的好時機，有利于建立相互的尊重。
其次，老板必須意識到，他們經(jīng)常會根據(jù)自己的想法對下屬分類。這種對人和事件貼標簽的傾向是人類不可避免的特質(zhì)。這樣的提醒可以避免老板過早對下屬表現(xiàn)下定論，避免由于印象強化而導致的直覺偏見。
第三，必須強迫自己不要過久地封存負面想法和感受，越是拖延，問題就越會以超常的強度和憤怒被提出來。老板必須學會早期干預(yù)，改變溝通方式，創(chuàng)造交流的機會。
最后，在預(yù)防“致敗綜合征”的過程中，老板需要依靠下屬的參與和幫助。老板可以承諾自我監(jiān)督，盡最大努力發(fā)展建設(shè)性的關(guān)系，下屬可以通過快速反饋體驗到的問題，幫助管理者發(fā)現(xiàn)不當行為。
編者按：吉拉德 （Joe Girard）是“世界上最偉大的銷售員”，他的銷售“250定律”對每一個希望創(chuàng)造銷售奇跡的人來說都有其意義。每一位與你做生意的顧客都可能代表著250名潛在顧客。如果你的服務(wù)出色，你的每位顧客就有可能推薦另外250人與你做生意；反之，如果你的服務(wù)拙劣，你就會塑造出250個敵人。了解了之后，聰明的銷售員當然知道自己應(yīng)該怎么做。
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吉拉德（Joe Girard）35歲破產(chǎn)，走投無路之下去做了一名汽車銷售員。當時，他跑遍了各大汽車經(jīng)銷店，以求得一份工作。最后，一位銷售經(jīng)理告訴他，“其他的銷售人員不希望多增加人手，因為那將使‘蛋糕’的份額更小。我每增加一位銷售員，就必定會減少他們向走進汽車展廳的客戶推銷的機會?！彼?，吉拉德沖動地說，“好的，沒問題。我不向那些走進展廳的顧客銷售汽車。我會去找顧客?！?nbsp;
然而，第一天上班他就很快意識到，自己去找顧客比他想象的要困難得多。起初，他從當?shù)仉娫挷局兴合铝藘身搨€人電話聯(lián)系表，并向列表中的人打電話。然后，他想起企業(yè)會購買卡車，所以他又撕下了兩頁商用電話聯(lián)系表。他打了整整一天的電話，但一無所獲。
那天傍晚時分，其他銷售人員已經(jīng)下班后，吉拉德獨自一人待在汽車展廳里。一位顧客走了進來，吉拉德打量著他，覺得有機可尋。其他人都走了，所以他也算不上違背承諾。
吉拉德做成了這筆生意。正因為此，他得以向那位銷售經(jīng)理借到了10美元，買了一袋食物帶回去給妻兒吃。他就這樣開始了自己的事業(yè)。
但是他知道，這種漫無目標地打電話，以圖偶然發(fā)現(xiàn)潛在顧客的方式非常低效。他需要找到方法來招徠顧客。正如他在其著作《如何將任何東西賣給任何人》中所述，“你能取得的最大優(yōu)勢是，找到一種接近顧客并向顧客銷售的好方法?！钡o目標地打電話并不是一種有效的方法。
吉拉德成為汽車銷售員后不久，一位好友的母親過世了，他來到殯儀館悼念。在天主教葬禮儀式上，派發(fā)彌撒通知單（Mass cards）是一道標準的程序，彌撒通知單上面印有已故人士的姓名和照片。吉拉德見過彌撒通知單已有多年，但他從未想過太多。然而，這一次他認真思考起來。印制這些彌撒通知單的成本一定很高。葬禮策劃者是如何知道需要印多少張的呢？他提出了這個疑問，“那只不過是經(jīng)驗數(shù)據(jù)，”葬禮承辦者告訴他。
簡單而高效的“250定律”
不久以后，吉拉德向一位開辦殯儀館，主要為新教徒服務(wù)的顧客銷售了一部汽車。完成交易后，他向這位顧客詢問一場葬禮平均有多少位參加者?！按蠹s250名，”對方答道。
此時，一個念頭閃現(xiàn)在吉拉德的大腦里：這兒存在一條有效的規(guī)律，他可以運用這條規(guī)律為自己的事業(yè)服務(wù)。
這條規(guī)律便是：大多數(shù)人的一生中都有250名重要的、有資格被邀請參加其葬禮的相關(guān)人員。這條規(guī)律非常簡單，但它真的非常有效。
我們也可以從這個角度看待“250定律”：每一位與你做生意的顧客都代表著250名潛在顧客。如果你的服務(wù)出色，你的每位顧客就有可能推薦另外250人與你做生意；反之，如果你的服務(wù)拙劣，你就會塑造出250個敵人。從長遠來看，給顧客提供持續(xù)、出色的服務(wù)—強化與顧客的關(guān)系，公平地對待他們，并滿足他們的需求—將會使銷售工作容易許多。
對吉拉德而言，這只不過是個簡單的數(shù)字游戲：假如你遇到的顧客當中，通常有半數(shù)與你做成生意，而你每個月能夠遇到100位顧客，那么你每個月將做成50筆生意。如果每個月能夠遇到200位顧客，你的銷售額將會提高一倍，即使你沒有采取其他的特別措施。
“可以肯定的是，你能夠吸引更多的顧客，”吉拉德解釋道，“而且，即便他們的購買頻率和數(shù)量不變，你的銷售額也將逐步攀升。”
將滿意顧客變成推薦人
顯然，不論你做的是大生意，例如涉及的金額達數(shù)百萬美元，或者只是向社區(qū)中的顧客進行一次性的銷售，“250定律”都是可行的。
但是，該規(guī)律存在一個更為重要的因素。一位滿意的顧客可以給你推薦其他的顧客，從而大大縮短你的銷售周期。每位顧客都有一定的影響圈，其中許多人都可能成為你的顧客。將這些顧客變成“推薦人”意味著當新的潛在顧客到來，并詢問誰是吉拉德時，他們已經(jīng)具備了做你的準顧客的資格，甚至已經(jīng)準備好要買你的東西了。
但是，為了將滿意的顧客轉(zhuǎn)變成推薦人，吉拉德意識到他必須采取行動。他必須培養(yǎng)并維持與顧客的關(guān)系。
例如，在售出一輛汽車幾周后，他會電話聯(lián)系買主，詢問汽車的使用狀況如何?！澳憧赡軙J為這是自找麻煩，”他說，“但對我而言，這是在尋找和確保未來的銷售機會?！奔词惯@位顧客真的遇到問題，吉拉德也希望了解相關(guān)情況，以便找到相應(yīng)的解決辦法。
此外，吉拉德每月都會向其客戶名單上的每個人寄送慰問卡。例如，在一月份，他會向每位顧客寄送新年賀卡。他會在卡上寫上“I like you”（我喜歡你），并簽上自己的名字。他也會貼上帶有他所服務(wù)的經(jīng)銷商的名字和地址的標簽。他這樣做的目的是為了吸引顧客打開卡片，看看其中的內(nèi)容，并看到他的名字和微笑，而不會像收到垃圾信件后那樣直接丟到垃圾桶里。因為他知道，這些顧客最終會需要換新的汽車，他希望那時他們的腦海里會首先想到這個名字：吉拉德。 [NextPage]
確定最佳顧客的形象
要用好吉拉德的“250定律”，第一步就是確定最佳顧客的形象，或者，如果你目前沒有最佳顧客，你可以想象最佳顧客會是什么樣子?？纯茨切哪氵@里購買過產(chǎn)品的顧客，你就基本上能夠確認自己的“潛在顧客”，即將來可能向你購買產(chǎn)品的企業(yè)和個人。
在尋找客戶線索之前，你需要明確以下幾點：你能夠提供什么？你提供的產(chǎn)品或服務(wù)能解決什么問題？你的競爭對手是誰？他們的產(chǎn)品有什么特別之處？你有什么特別的競爭優(yōu)勢？
現(xiàn)在，描述一下目前對你而言最為有利可圖的顧客是什么樣的。他們有哪些共同特點呢？一一列出這些特點，你就能夠找到目標顧客和最有利可圖的顧客的線索。你需要確定這些顧客所在的行業(yè)、規(guī)模、決策者、購買模式等。
下一步就是做好行動規(guī)劃。這意味著你需要確定預(yù)算，包括你能夠投入的資金和時間。你還需要列出你將采取的具體行動，以及何時會實施這些行動。
你應(yīng)該朝哪個方向努力呢？一般而言，你需要將60%的預(yù)算用于當前顧客，30%用于獲得目標顧客線索，10%用于品牌效應(yīng)的打造。現(xiàn)有顧客是你最有可能的新業(yè)務(wù)來源，但是每位銷售人員都應(yīng)該去尋找新的機會和客戶。
實施培養(yǎng)顧客的計劃
要挖掘到好的銷售線索，你需要實施一項計劃。下面這些簡單的行動步驟是你應(yīng)該及時采取的。
以下是你可以采取的一些行動步驟：
1、創(chuàng)建一個便于瀏覽、更新及時、內(nèi)容充實的網(wǎng)站，以鼓勵顧客與你進行交互。確保網(wǎng)站簡潔而專業(yè)。
2、創(chuàng)建電子郵件簡報，并定期向郵件列表中的每位成員發(fā)送。簡報應(yīng)內(nèi)容充實、準確，以一頁為宜，便于閱讀。
3、在投資俱樂部、高科技協(xié)會等場合主動就相關(guān)主題發(fā)言。在這些場合，盡量收集更多的名片。如果你是演講者，在演講快要結(jié)束時提供一些有意義的信息。
4、參加所有相關(guān)的展銷會，并盡量與潛在顧客預(yù)約單獨面談。如果你在展銷會上擁有展位，確保任何時候都有員工在場，且避免在你和顧客之間設(shè)置阻擋物。此外，盡量收集更多的名片，必要時也可提供些有價值的東西。
5、每個季節(jié)都向媒體發(fā)布新的信息。向他們講述新的故事，包括新的產(chǎn)品或服務(wù)、成功客戶案例、新流程或方法等。
6、如果你有新的故事要講，有具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)品要展示，或者有獨特的專業(yè)知識要傳授，將其編成白皮書發(fā)布出去，并將它作為免費的市場報告發(fā)給你的網(wǎng)站訪客。
7、成立某一特定行業(yè)的地方性組織。
8、與老朋友、同事和商業(yè)伙伴保持聯(lián)系。你們可能有顧客線索能夠共享。
9、如果當?shù)貓蠹堃呀?jīng)公布了某些人將被提拔為某些公司新的總裁、副總裁或得到其他升遷機會，恭喜他們獲得升遷，并預(yù)祝他們成功。此外，記得將他們加入你的聯(lián)系名單。
10、參加派對、運動會或鄰里會議時，主動介紹你自己。
11、與可能提供配套產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)建立關(guān)系。這種聯(lián)盟可以提供顧客線索。
12、定期拜訪現(xiàn)有顧客，以尋求他們對客戶服務(wù)的反饋。例如，他們對客戶服務(wù)的滿意度如何？他們獲得了需要的產(chǎn)品或服務(wù)支持嗎？
在你應(yīng)用吉拉德的“250定律”的第一個月，未必就能達成大筆生意。但是隨著時間的推移，正如吉拉德自己的事業(yè)上升軌跡所顯示的那樣，這種培養(yǎng)潛在客戶的方法一定會令你打消打陌生推銷電話的念頭。你所發(fā)出去的一系列以培養(yǎng)關(guān)系為導向的信息（尤其是當這些信息很有價值時），會將你與你的競爭對手區(qū)分開來，因為他們只是發(fā)出一些常規(guī)的產(chǎn)品介紹資料。