九江，將成為我國中部地區(qū)的紅木大觀園。10月11日上午，首屆中國中部(九江)紅木家具博覽會在瑞昌開幕，各路業(yè)界精英聚集瑞昌，共促紅木產(chǎn)業(yè)多贏發(fā)展。市委書記殷美根宣布開幕。市委副書記、市長鐘志生致辭。省林業(yè)廳廳長閻鋼軍、市委副書記馮靜、省工商聯(lián)副主席洪躍平、中國家具協(xié)會副理事長陳寶光、故宮博物院文物專家曹靜樓等出席開幕式。

    受殷美根委托，鐘志生代表市委、市政府對博覽會的成功舉辦表示誠摯祝賀。他說，九江是江西的“北大門”，是全省唯一通江達(dá)海的港口城市，百里鄱湖、千里京九、萬里長江在此交匯，歷來是“來商納賈”的通都大邑，是中部地區(qū)開放時間最早、開放程度最高、開放基礎(chǔ)最好的地區(qū)之一。瑞昌作為九江長江岸線最上游的城市，襟江帶湖，亦港亦城，既是九江城市拓展的重要板塊，也是九江決戰(zhàn)沿江的重要平臺，在全市乃至全省區(qū)域發(fā)展格局中具有舉足輕重的作用和地位。江西立信集團(tuán)搶抓國家建設(shè)長江經(jīng)濟(jì)帶的戰(zhàn)略機(jī)遇，充分利用九江通江達(dá)海的水運優(yōu)勢和區(qū)位條件，搶灘九江，布點瑞昌，投資建設(shè)中部紅木產(chǎn)業(yè)園項目，充分體現(xiàn)了立信集團(tuán)的戰(zhàn)略思維和敏銳眼光。

    鐘志生指出，中部紅木產(chǎn)業(yè)園落戶九江，健全了九江和江西紅木家具產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售鏈條，填補了華中地區(qū)家私行業(yè)集約化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空白，是一個上聯(lián)一產(chǎn)、下帶三產(chǎn)、集聚人氣、做旺財氣的大項目、好項目。九江市將一如繼往地支持該項目做大做強(qiáng)。本屆博覽會，喜迎全國各地專家、學(xué)者、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商及廣大紅木家具的收藏家和消費者，業(yè)界精英共同把脈行業(yè)未來，共促產(chǎn)業(yè)多贏發(fā)展，為江西區(qū)域經(jīng)濟(jì)、九江商貿(mào)流通和瑞昌產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展注入強(qiáng)大動力，必將進(jìn)一步提升中國傳統(tǒng)紅木家具品牌形象，豐富紅木家具文化內(nèi)涵，促進(jìn)紅木家具產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。

    開幕式結(jié)束后，殷美根、鐘志生一行還參觀了中國中部紅木大市場。

    近來跟一些朋友聊天，都提及如何幫助員工成長，我雖然沒有太好的辦法，但是我跟他們說或許我可以分享下我的做法和看法，雖然不是放之四海而皆準(zhǔn)的金科玉律，但是這些都是從實踐中得到有效驗證的，或許對大家會有所啟發(fā)。

    1、善于給壓力

    我經(jīng)常聽到很多管理者說如果員工自己的主動性和學(xué)習(xí)愿望不強(qiáng)，那么我又有什么辦法要他學(xué)呢?其實在這里面有兩個問題，第一個是管理者是不是需要主動去幫助員工成長?第二個問題是員工的懶散是不是不可逆轉(zhuǎn)?

    第一個問題似乎不會有疑問，畢竟作為管理職責(zé)之一，管理者是負(fù)有培養(yǎng)員工的責(zé)任的;而第二個問題可能才是問題，就像我曾經(jīng)問及一位員工說你是不是經(jīng)常晚上睡覺的時候會忐忑不安，他說是啊，并問我怎么會知道，我跟他說不僅僅只有你一個人會這樣，很多人都會。

    因為每一個人其實都是有追求的，但是人天性容易懶散，雖然有想法，但是卻缺乏動力，所以每次給自己施加壓力制定人生目標(biāo)振奮幾天后又會回歸原來的狀態(tài)，一段時間后當(dāng)回想起自己的不夠上進(jìn)時，又會忐忑不安，又會暗自發(fā)誓和制定新的目標(biāo)，但是能夠真正改變這種現(xiàn)狀的又有幾人?

   當(dāng)我們識別到這種情況后應(yīng)該能知道，在職場中真能自己給自己壓力并做出改變要求上進(jìn)的人是不多的，所以我們經(jīng)常會面對一大幫子看起來似乎不夠主動的員工，要他們主動地學(xué)是不太現(xiàn)實的。

    那么既然我們身為管理者，負(fù)有去幫助他們成長的責(zé)任，那么或許我們可以通過給他們施加壓力，讓他們清楚地知道該怎樣努力，壓力在短時間內(nèi)不一定能改變員工，但是只要你有足夠的耐心，沒有什么是不可能改變的。

    2、給下屬樹立典范

    有人說得好啊，你要別人做到，你自己是不是也要能做到?!所以如果我們的管理者本身很懶散，卻要求下屬勤快，那么無疑很難讓下屬信服，而如果我們的管理者能夠做出表率，為團(tuán)隊樹立一個標(biāo)桿，讓大家看到我的要求是基于我自己也是這樣做的，這樣對于下屬來說，由于看到了樣板，那么自然的也就會朝著你這個標(biāo)桿的方向努力了。

    每個人都有影響力，影響的范圍是根據(jù)每個人的職位而言，越高級別的管理者影響力越甚，也就是說如果說一個公司衰敗了，絕不是因為基層員工，因為基層員工再有影響力也很難影響公司整體戰(zhàn)略，而高層領(lǐng)導(dǎo)則不同，他們的一舉一動則牽系著公司的發(fā)展，他們的一舉一動更能成為員工紛紛效仿的目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)勤懇，作為下屬也不敢懈怠，如果領(lǐng)導(dǎo)們行為不端，下屬們則會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)都那樣，又有啥資格要求我們要規(guī)規(guī)矩矩呢?

    所以，典范的作用就是以自身來影響員工，讓員工看到一個正在往前奮斗的榜樣，這種影響力在某種程度上比花費無數(shù)口舌還要有用。

    3、要放手，更要督導(dǎo)

    很多管理者口口聲聲說要給員工發(fā)展的機(jī)會，但是就是不把一些重要事務(wù)放手交給他們?nèi)プ?，員工所接觸的都是一些最基礎(chǔ)的工作，這樣的工作做久了以后自然就沒有吸引力和挑戰(zhàn)性了，當(dāng)然也有的管理者確實有培養(yǎng)員工的意識，于是把原本屬于自己的工作內(nèi)容大部分都交給了員工去做，但卻不過問做的效果和有無需要改進(jìn)的地方。

    其實這兩者如第四點般都算是一種極端，員工成長的體現(xiàn)自然是以能勝任更多的工作(多和難)，優(yōu)秀的員工是能夠承擔(dān)上司的部分工作的，但是由于下屬的視野并不如上司，在考慮問題上難免有偏頗之處，如果我們?nèi)糠攀?，員工自己做錯了還不知道呢。

    而如果是一些重要的事務(wù)做錯了，管理者也很難逃脫責(zé)任，所以如果要既保證工作完成的質(zhì)量，又要更好的幫助員工挑起重?fù)?dān)，放手是必要的，但是在放手的同時也需要不定時地進(jìn)行確認(rèn)和指導(dǎo)。

    有一位管理者跟我分享他的做法，他說以前他交代一項任務(wù)給下屬，跟下屬說最后由他審核確認(rèn)，所以如果做錯了也不要緊，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，幾乎每次做這個事情都會出小問題，于是他又跟下屬說以后這件事情我不再過問，他也不一定會看，你的結(jié)果也就是最終的結(jié)果，所以你要對此負(fù)責(zé)任，一定要認(rèn)真完成，在這之后雖然這位管理者每次還是會去看一下，但是再也沒有發(fā)現(xiàn)有什么問題，他們之前所犯的錯誤也沒有出現(xiàn)過。

    4、培養(yǎng)員工自信心

    這是一個真實的故事，有一個崗位因為條件不是很好，很多被選派到這個崗位的員工大多是因為表現(xiàn)不太好，所以剛來這個崗位的員工士氣低落，對自己完全沒有信心，但是這個崗位的管理者卻用了不太長的時間去幫助這些被遺棄的員工建立信心。

    他經(jīng)常跟員工分享他自己的心得，讓員工意識到他們其實都是很棒的員工，只要他們愿意付出努力，他們一定可以比其他崗位乃至于比外面的員工都要優(yōu)秀，這個團(tuán)隊的員工在他的激勵下精神面貌煥然一新，在面對其他崗位的員工時，他們顯得更加自信，當(dāng)別人問及他是哪個崗位的時候，他們的回答顯得很自信，因為他們以能在這樣的崗位工作感到自豪。

    有一句古話說兵熊熊一個，將熊熊一窩，員工的自信心如何與管理者能否正確引導(dǎo)和激勵是很有關(guān)系的，千萬別說員工不行，當(dāng)你這樣說的時候，你在放棄員工，同時也在放棄自己幫助員工成長的機(jī)會。

    5、培養(yǎng)員工獨立思考的習(xí)慣

    前面我們說到我們的本性都是懶惰的，如果工作可以不費任何心思估計沒有人愿意把問題往自己身上攬，而很多管理者又是喜歡直接指揮下屬做事的，于是下屬的獨立思考的能力就會被隱藏起來，缺少鍛煉的機(jī)會，到最后管理者很累，而員工什么也沒學(xué)到。

    有一位在培養(yǎng)員工頗有成就的管理者在被問到如何讓員工快速成長時說其實我的做法很簡單，就是不斷地拋問題給他們，在非不得已的情況下不給他們答案，讓他們自己去思考如何解決問題，在最開始的時候他們會感覺到壓力很大，有個別甚至很難適應(yīng)，但是我告訴他們，只要肯思考，沒有問題是解決不了的。

    就算是一個問題也可以有很多種解決辦法，所以一定不要不經(jīng)思考就說自己做不了。通過我的問題，我的員工鍛煉了他們的獨立思考能力，在出現(xiàn)問題時他們就不會直接把問題拋給我了，而是在想好應(yīng)對措施再跟我說，盡管有時候措施不一定被采納，但是當(dāng)他們能夠自主的去思考問題的時候，他們的成長也是迅速的。