王正華：低成本管理學(xué)
“影響力事件
從1994年取得國(guó)內(nèi)旅游第一次全國(guó)第一，到今天，春秋國(guó)內(nèi)旅游已經(jīng)連續(xù)14年全國(guó)第一。其創(chuàng)辦人王正華白手起家，令春秋國(guó)旅成為目前國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)旅游公司，全國(guó)擁有4,000多家網(wǎng)絡(luò)營(yíng)業(yè)點(diǎn)。
2005年，春秋航空客機(jī)從上海虹橋機(jī)場(chǎng)起飛，不僅當(dāng)年便盈利，兩年累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6,700萬元，而且機(jī)票價(jià)格比市場(chǎng)平均水平低36%，平均上座率達(dá)到95%，遠(yuǎn)高于70%的行業(yè)水平，創(chuàng)造了一個(gè)“航空業(yè)奇跡”。2009年，鷹聯(lián)航空被收歸國(guó)有，東星航空破產(chǎn)，國(guó)內(nèi)民營(yíng)航空似乎前景黯淡，而王正華領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空卻依然穩(wěn)步前行。
樸素、節(jié)儉，面對(duì)自己所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團(tuán)在旅行社和航空兩個(gè)行業(yè)里取得的非凡成就，王正華一直說世界很大，我們所做的事很小。但就是王正華所說的這些“小事”，卻遠(yuǎn)非一般人所能做到。
1981年, 作為上海市長(zhǎng)寧區(qū)遵義街道黨委副書記的王正華扔下金飯碗，在中山公園建了一個(gè)兩平米的小亭子,由此開始了春秋國(guó)旅的初創(chuàng)時(shí)代。20年后，春秋國(guó)旅成了中國(guó)最大的國(guó)內(nèi)游旅行社；2004年，長(zhǎng)達(dá)7年的包機(jī)經(jīng)歷，加上借鑒美國(guó)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)，王正華不顧外界一片質(zhì)疑聲，開始了對(duì)中國(guó)本土航空低成本領(lǐng)域的“探險(xiǎn)”，并一飛沖天，取得了令人意想不到的驕人業(yè)績(jī)。在這些名副其實(shí)的“商業(yè)奇跡”背后，王正華有著自己獨(dú)到的低成本管理哲學(xué)。
想好了再做，降低探索成本
談到管理戰(zhàn)略，王正華用最樸實(shí)的話說，就是“想好了再去做”。他說：“我們?cè)谧鋈魏问虑橹?，都?huì)把想做的事情想明白，會(huì)下功夫研究這個(gè)市場(chǎng)的成功者，比如在做旅游以前，我們研究了很多歐美國(guó)家的旅游業(yè)態(tài)；后來做航空，也是一樣研究了歐美國(guó)家航空業(yè)的成功者，比如美國(guó)西南航空的成功經(jīng)驗(yàn)。研究的過程中，逐漸調(diào)整自己的目標(biāo)。20多年過去了，基本上沒走什么回頭路，大大降低了我們的探索成本。盡管我們的發(fā)展速度比較慢，就這樣每年20%、30%、20%地增長(zhǎng)，但是很均衡，因?yàn)榇蟮姆较蚴谴_定的。”
即使面臨世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，春秋國(guó)旅和春秋航空也并沒有恐慌，甚至連特別的應(yīng)對(duì)策略也沒有制定，王正華說：“2007年7月份時(shí)，我們有了8架飛機(jī)。我們說停一停，整整一年不發(fā)展，沒有進(jìn)一架飛機(jī)，一直到2008年的8月份我們才進(jìn)第9架飛機(jī)，當(dāng)時(shí)很多同仁都反對(duì)，說現(xiàn)在是市場(chǎng)最好的時(shí)候，不發(fā)展多可惜啊，但是我們寧可花差不多一年的時(shí)間，把內(nèi)部的管理、人員、組合構(gòu)架、文化、安全，下功夫夯實(shí)了，我覺得是必要的。
“2008年8月以后，我們要進(jìn)入快速發(fā)展的時(shí)期，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了。我們當(dāng)時(shí)也研究，經(jīng)濟(jì)危機(jī)會(huì)對(duì)我們有影響么？研究結(jié)果是：有影響，但不是主要的，我們認(rèn)為仍然應(yīng)該向前發(fā)展。在最困難的這一段時(shí)間，我們照舊進(jìn)了飛機(jī)，并花巨資引進(jìn)飛行員。當(dāng)然這不是盲目樂觀，根據(jù)我們的現(xiàn)金流，我們認(rèn)為完全可能做到并做好的，所以，即使經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，也并沒對(duì)我們的發(fā)展帶來多大的沖擊。我認(rèn)為一個(gè)公司的存在和發(fā)展，關(guān)鍵是看他自己的內(nèi)在功夫，根據(jù)內(nèi)部建設(shè)，做該做的事情，不隨波逐流?！?
企業(yè)文化，降低執(zhí)行監(jiān)管成本
好的管理戰(zhàn)略還需要好的管理執(zhí)行。春秋在管理執(zhí)行方面奉行“想好了就去做”的樸素思維，“無論遇到多大困難，都會(huì)咬定青山不放松”。王正華以身作則，上行下效，團(tuán)隊(duì)形成了很好的行為習(xí)慣；更巧妙地用企業(yè)文化搭臺(tái)，讓員工唱戲，大大降低監(jiān)管成本。
“任何一個(gè)到了春秋的人，都會(huì)馬上得出這樣的結(jié)論：這個(gè)群體能干事，有發(fā)展，有凝聚力，大家抱團(tuán)地去干活兒的積極性非常高。這可能得益于我們開放的公司文化。舉個(gè)例子，我們公司專門打造了一個(gè)BBS網(wǎng)，給內(nèi)部員工發(fā)泄怨氣用，任何人都可以在這個(gè)網(wǎng)上批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)，甚至于罵娘，還可以不落款。這個(gè)BBS表面上看似乎對(duì)公司聲譽(yù)不利，但實(shí)際上卻起到了我們幾乎想象不到的好作用。首先，它是一個(gè)民主交換平臺(tái)，大家有不同的好建議，都可以在網(wǎng)上提出來；其次，它是網(wǎng)上發(fā)泄平臺(tái)，無論他說的對(duì)不對(duì)，他的怨氣釋放出來了，就有利于工作；它還可避免腐敗等現(xiàn)象的滋生，哪個(gè)當(dāng)官兒的做了點(diǎn)不順應(yīng)民意的事情，都需要特別小心，因?yàn)檎f不準(zhǔn)哪天就都會(huì)被人在網(wǎng)上捅出來……”
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，降低服務(wù)成本
早在春秋國(guó)旅時(shí)期，王正華就意識(shí)到了科技的重要性。在其他同行依舊采用手工預(yù)訂時(shí)，春秋國(guó)旅耗資近2,000萬元、歷經(jīng)6年多時(shí)間建設(shè)網(wǎng)絡(luò)銷售體系。1998年，最高峰時(shí)春秋擁有4,000多個(gè)網(wǎng)絡(luò)代理。網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為春秋國(guó)旅的規(guī)模化擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。春秋航空成立后，王正華大膽依靠自己的IT力量，開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并采用多種促銷手段鼓勵(lì)顧客進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購票。目前，春秋航空80%的機(jī)票都是通過網(wǎng)絡(luò)銷售的，大大節(jié)約了春秋航空的銷售服務(wù)成本。
服務(wù)創(chuàng)新，降低銷售成本
作為“中國(guó)低價(jià)航空第一人”，王正華聽過許許多多反對(duì)和質(zhì)疑的聲音。多年的商海起伏中，這個(gè)所謂“低成本”的描述是否仍舊適合王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋航空？在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)業(yè)態(tài)下，如何能令春秋航空既保持低成本運(yùn)營(yíng)又爭(zhēng)取到消費(fèi)者的青睞？
王正華說：“老外經(jīng)常講，要想盡一切辦法瘋狂地去降低成本。在上世紀(jì)70年代以前，大家都覺得坐飛機(jī)是有錢或者有權(quán)人的事情，但實(shí)際上，上世紀(jì)70年代以后，美國(guó)的西南航空公司已經(jīng)打破了這個(gè)局面，平民大眾也能乘飛機(jī)。要說低成本的積極意義，除了讓公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們的根本出發(fā)點(diǎn)是想向美國(guó)西南航空公司學(xué)習(xí)，讓更多的平民大眾能夠坐得起飛機(jī)！”
低成本如何讓服務(wù)不打折？早在2006年，春秋航空就獲得了全民航“五率”（指：公司原因飛行事故征候萬時(shí)率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率）加權(quán)積分總評(píng)比第一名。說到個(gè)中秘密，王正華說：“票價(jià)打折，但是服務(wù)不打折，而且春秋的服務(wù)溫馨、創(chuàng)新。”空中演講服務(wù)、跪蹲式服務(wù)、挎籃銷售服務(wù)、客艙健身操等等獨(dú)具特色的服務(wù)項(xiàng)目，得到了廣大旅客的交口稱贊。差異化的創(chuàng)新服務(wù)，令春秋航空的旅客滿意率高達(dá)97%，旅客投訴萬人率居行業(yè)優(yōu)良水平。如此好的口碑，無疑又大大降低了銷售成本,讓人不得不佩服王正華和他所領(lǐng)導(dǎo)的春秋集團(tuán)的睿智。
數(shù)十年來，大小企業(yè)一直在尋找機(jī)構(gòu)改革的良方：如何激勵(lì)員工改變舊模式，創(chuàng)造管理層或企業(yè)顧問認(rèn)為更好的新模式。
現(xiàn)行的變革之風(fēng)推崇“自上而下”地變革企業(yè)結(jié)構(gòu)或獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。一些專家主張?jiān)诟呒?jí)行政人員中塑造一位“領(lǐng)軍人物”，透過由上而下的模式，推動(dòng)企業(yè)變革。這一變革模式建基于上行下效的思維。
INSEAD組織行為學(xué)教授斯圖爾特?布萊克((Stewart Black)和領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)教授哈爾·桂葛森((Hal Gregersen) 在他們的《從“一”開始》(It Starts With One)一書中獨(dú)辟蹊徑，指出只有一線員工切實(shí)執(zhí)行變革政策，企業(yè)的變革才能又快又深廣地推行。因此，樹立變革模范應(yīng)該首先考慮前線員工。
“我們與企業(yè)管理者探討時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們有一種錯(cuò)誤的心態(tài)：談到變革，他們總是把精力放在非人性因素，譬如體制、環(huán)境或結(jié)構(gòu)等方面”，桂葛森在接受訪問時(shí)說，“但是，我們要鼓勵(lì)管理者考慮從個(gè)人出發(fā)，也就是著重點(diǎn)不放在抽象的體制和結(jié)構(gòu)改變，而是具體的個(gè)人改變上?！?
布萊克同意變革源自個(gè)人。他發(fā)現(xiàn)，只有約30％的企業(yè)變革動(dòng)議取得成功。他說，70％的失敗率并不是因?yàn)楣芾碚邿o能，而是他們把變革重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)上這種做法行不通。布萊克指出：“變革的確需要從你想改變的個(gè)人開始：為什么要改變他們，怎樣改變他們，他們?nèi)绾慰创@些改變。 如果你無法將重點(diǎn)放在個(gè)人的改變上，那么就無法保證大局會(huì)改變?！?
布萊克和桂葛森指出員工都是慧黠的：不管你如何改變企業(yè)結(jié)構(gòu)，他們都有辦法維持自己的舊行為模式。布萊克說：“人是聰明的，他們知道有一種新模式，但也清楚自己不可能馬上得心應(yīng)手。于是，很多人寧愿在錯(cuò)誤的模式上做到游刃有余，也不愿在正確的模式上顯得笨手笨腳?！?
兩位作者都認(rèn)為，太多管理者忘了：推動(dòng)機(jī)構(gòu)變革時(shí)，希望透過如結(jié)構(gòu)或獎(jiǎng)勵(lì)之類的‘大杠桿’來操動(dòng)員工，其實(shí)并不容易。
該書概述了企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革必備的三個(gè)前提條件：看到變革的必要性；認(rèn)可變革后立刻行動(dòng)；以及完成變革。實(shí)現(xiàn)變革的關(guān)鍵在于管理者和普通員工能否變更“思維圖譜”。
桂葛森援引該書眾多實(shí)例中的一則趣事：一家肉類包裝工廠試圖改變其由上而下的管理模式，于是允許普通員工參與諸如業(yè)務(wù)程序安排等屬于高層管理的工作。在一次員工大會(huì)上，一名大塊頭屠夫就站起來反對(duì)這種全新的、權(quán)力下放做法，他說他有權(quán)要求老板告訴他該做什么?？梢姡兏锊恢皇悄切┫Ｍ鋵?shí)變革的管理層的事；如果企業(yè)員工的思維圖譜無法接受改變，變革將是一種挑戰(zhàn)。
布萊克說，人們常常無法看到變革的必要性，而這點(diǎn)當(dāng)即扼殺了30%的變革動(dòng)議。他說，人們不僅僅是習(xí)慣于舊模式，“還因?yàn)榕f模式給他們帶來成功”。布萊克指出：“員工依照思維圖譜工作，因?yàn)檫@張圖譜一直以來是有效的。圖譜奏效的時(shí)間越久，他們?cè)绞歉杏X信守圖譜有意義”。
“除非你能提供相反例證并讓人們有親身體驗(yàn)，否則就無法打破舊模式，變革也無從下手”，布萊克說。
為了闡明他的論點(diǎn)，布萊克以世界上最成功的汽車公司之一 - -豐田為例。幾年前，豐田北美高管一再試圖說服其東京總公司充分開拓美國(guó)龐大并且利潤(rùn)豐厚的小貨車市場(chǎng)。但東京方面認(rèn)為這只是一個(gè)由牛仔和建筑工人組成的小眾市場(chǎng)，于是多番推搪。其后，豐田最高層管理人員出差到美國(guó)，并在某個(gè)機(jī)會(huì)下出席了一場(chǎng)美式足球賽。在比賽開始前，他們環(huán)繞球場(chǎng)的大型停車場(chǎng)，看到數(shù)千個(gè)普通家庭(正是豐田汽車的目標(biāo)市場(chǎng))用小貨車或休閑旅游車的后擋板作為開派對(duì)的桌子。隨后，東京管理層的思維圖立刻產(chǎn)生變化，并最終促成豐田最暢銷的車型之一Tundra的推出?！叭藗儗?duì)直接擺在面前的事物看得最清楚…你必須讓人們直觀地看到相反例證并讓他們參與相關(guān)活動(dòng)。人們參與的范圍越廣，接受變革的可能性也就越大”，布萊克說。
看到變革的必要性后，所面臨的挑戰(zhàn)是如何讓人們落實(shí)變革，并最終完成變革的全過程。在最近的希思羅5號(hào)航空站行李大混亂事件中，數(shù)以萬計(jì)的行李在這一備受吹捧的航空站開放后不久便告丟失。桂葛森說，管理部門可以清楚地‘看到’問題，但沒有全面考慮行李搬運(yùn)工在短時(shí)間內(nèi)把行李從A地搬到B地的能力?！坝?xùn)練人們?nèi)プ瞿切┧麄儚膩頉]做過的事是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)”，他指出，“如果事情是全新的，過去沒有碰到過的，按定義就是‘'我不擅長(zhǎng)’，所以管理者認(rèn)為某些變革行得通就認(rèn)定員工能勝任的想法是很不現(xiàn)實(shí)的。”
要完成變革，一線員工的地位舉足輕重。桂葛森說，變革的規(guī)模和范圍可能會(huì)影響其落實(shí)所需的時(shí)間，但其成功與否則取決于每個(gè)成員的支持。如果一名管理者已經(jīng)使員工了解到變革的必要性并訓(xùn)練他們掌握必要的技巧，但卻沒有從根本上關(guān)心他們?nèi)绾纬晒?yīng)用技巧，那么變革依然無法實(shí)現(xiàn)。他認(rèn)為，員工在變革實(shí)施階段最需要支持。
“變革開始實(shí)施之際，領(lǐng)軍人物很重要，這領(lǐng)軍人物不是高高在上的高管人員，而是當(dāng)一線員工遇到困難時(shí)能隨時(shí)給予幫助和指導(dǎo)的人。這將有助于員工把變革開展下去，直到掌握新模式?！?
俗話說得好：“不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨”，貨比三家顯然仍是消費(fèi)者比較信任的購買方式。因此，如果你的產(chǎn)品價(jià)廉物美，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你一定要大聲地指出，這種方式的對(duì)比是消費(fèi)者最喜而樂見的。
隱性的對(duì)比
在如今經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致錢包緊縮的時(shí)期，有很多品牌選擇了在價(jià)格上大做文章。其中，做得成功的對(duì)比并沒有指明攻擊的對(duì)象，但言下之意消費(fèi)者都能明白?？逻_(dá)公司在推出新的噴墨打印機(jī)時(shí)，引導(dǎo)人們?cè)L問柯達(dá)的網(wǎng)站，計(jì)算出他們使用其他品牌的打印機(jī)時(shí)會(huì)浪費(fèi)多少錢的油墨，突出了柯達(dá)新款打印機(jī)省墨省錢的特質(zhì)。
采取同樣手段的是麥當(dāng)勞。近期麥當(dāng)勞在美國(guó)推廣價(jià)廉物美的咖啡，其營(yíng)銷策略把矛頭瞄準(zhǔn)了星巴克。但在宣傳中，麥當(dāng)勞并沒有指明它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是星巴克，相反，只是突出 “four bucks is dumb(四美元的咖啡很白癡 )”的訊息。這句廣告詞言簡(jiǎn)意賅，所有人都清楚地知道星巴克的咖啡售價(jià) 4美元。廣告就是要告訴消費(fèi)者，花4美元買星巴克的咖啡不值。這樣做的好處是，麥當(dāng)勞既能夠強(qiáng)化其價(jià)廉物美的形象，又在攻擊后不給對(duì)手留下任何把柄，免去了潛在的法律糾紛等麻煩。
買百事送可樂？
買百事產(chǎn)品送可口可樂飲料，這樣的促銷到底是誰推出的，是百事可樂、可口可樂還是零售商？這葫蘆里賣的什么藥？如何會(huì)想到這樣的搭送組合？讓人不得不產(chǎn)生好奇。
這便是可口可樂最近新推出的營(yíng)銷活動(dòng)，其大膽創(chuàng)新也許是前所未有的?；顒?dòng)承諾，凡是購買百事激浪（ Mtn Dew）飲料的消費(fèi)者，可口可樂將免費(fèi)贈(zèng)送一個(gè)自己品牌旗下的沃特（Vault）飲料。
這場(chǎng)名為“不要喝激浪（ Don’t Dew It）”的營(yíng)銷活動(dòng)劍指百事可樂，侵略性極強(qiáng)。目的就是要吸引百事激浪飲料的追隨者，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓他們也嘗試一下可口可樂的 Vault飲料。 Vault品牌香檸碳酸飲料上市三年以來銷售始終低迷，市場(chǎng)占有率僅僅約 4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激浪其 80%的市場(chǎng)份額。但是，可口可樂并不甘心，他們相信如果消費(fèi)者愿意嘗試 Vault，一定會(huì)喜歡上這種新的口味。
除了免費(fèi)贈(zèng)送，可口可樂還發(fā)放優(yōu)惠券，鼓勵(lì)大家參加這個(gè)活動(dòng)。而數(shù)據(jù)也表明，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，優(yōu)惠券的使用率有所上升， 2008年第四季度增長(zhǎng)了 10%。
可口可樂這個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)的奧妙在于，避免降價(jià)傷害到品牌形象與商品價(jià)值，通過免費(fèi)贈(zèng)送提高活動(dòng)的參與率，將Vault的特點(diǎn)傳遞出去。 Vault出其不意的攻擊，可以吸引部分激浪愛好者的注意。而發(fā)放免費(fèi)試用商品吸引消費(fèi)者的營(yíng)銷活動(dòng)屢見不鮮，這一促銷方式很容易受到消費(fèi)者的歡迎，唐恩都樂、星巴克和零度可樂等先后都使用過，并且獲得了良好的投資回報(bào)。
可口可樂在經(jīng)濟(jì)不景氣、人們荷包緊縮時(shí)推出這種聰明又獨(dú)特的對(duì)比營(yíng)銷方案，相信一定能夠贏得消費(fèi)者的青睞，成功地瓜分處于市場(chǎng)領(lǐng)跑者地位的百事可樂激浪產(chǎn)品的部分市場(chǎng)份額。