領(lǐng)導(dǎo)和管理一家企業(yè)的實(shí)際過程有多重要？這個(gè)過程真的很關(guān)鍵嗎？如果你已經(jīng)建立了一個(gè)正確的團(tuán)隊(duì)，那你還需要擔(dān)心別的東西嗎？

　　讓我用一個(gè)令人震驚的調(diào)查結(jié)論來回答這些問題。通過在世界各地開展的工作態(tài)度調(diào)查，蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)那些得分最低的企業(yè)有大量的員工甚至不知道自己基本的工作職責(zé)。換句話說，他們不知道自己每天為什么來上班。

　　好的領(lǐng)導(dǎo)過程可以填補(bǔ)這種空白。它不僅能讓員工了解他們需要完成的任務(wù)和活動(dòng)的基本要素，而且還可以讓他們理解個(gè)人的角色和職責(zé)怎樣與部門乃至整個(gè)企業(yè)的更大目標(biāo)有效配合。因此，領(lǐng)導(dǎo)過程的確很關(guān)鍵。

　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)很重要，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人也的確能對企業(yè)的總體績效做出重大貢獻(xiàn)。但是，如果沒有一個(gè)得到明確定義、透徹理解和嚴(yán)格遵守的領(lǐng)導(dǎo)過程，那就什么都不可能發(fā)生。

　　領(lǐng)導(dǎo)過程對績效至關(guān)重要

　　一家企業(yè)必須要像精確調(diào)整的賽車引擎一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。在商業(yè)中，組織為協(xié)調(diào)和校準(zhǔn)各個(gè)要素所花的時(shí)間和精力很不夠。

　　組織的注意力往往集中在經(jīng)營管理令人興奮的方面：聘用著名的高管擔(dān)任高層職位，收購流行的業(yè)務(wù)和品牌，做出驚人的承諾來吸引公眾的眼球。而一說到建立領(lǐng)導(dǎo)過程，為員工提供理解、方向以及詳細(xì)的時(shí)間表和行動(dòng)計(jì)劃，從而最大限度地利用組織的資產(chǎn)和人力資源，組織的努力似乎就漸漸減弱了。

　　領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該留給人力資源專家和顧問們?nèi)ゲ傩?；他們覺得，首席執(zhí)行官和高級管理者應(yīng)該專注于戰(zhàn)略愿景和大局。

　　實(shí)際上，一個(gè)設(shè)想不周或者很少實(shí)行的領(lǐng)導(dǎo)過程最能迅速地讓企業(yè)陷入困境。例如，大多數(shù)企業(yè)都說它們實(shí)行目標(biāo)管理，但是，那些目標(biāo)往往是非量化的陳詞濫調(diào)和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指標(biāo)。

　　大多數(shù)企業(yè)都說它們所有的管理者都要接受年度績效評價(jià)，但是，有很多管理者抱怨評價(jià)的次數(shù)和質(zhì)量。這些評價(jià)不及時(shí)，而且往往是含糊的、主觀的。比如，一個(gè)員工的目標(biāo)是調(diào)查小機(jī)械并寫出一份報(bào)告。因?yàn)樯纤緩奈淳瓦@一目標(biāo)發(fā)表過意見，所以該員工以為上司對自己的目標(biāo)感到滿意。然而到了績效評價(jià)的時(shí)候，上司卻說他對報(bào)告的內(nèi)容、深度和分析全都不滿意。這種脫節(jié)現(xiàn)象非常普遍。

　　我的領(lǐng)導(dǎo)過程是以我基本的經(jīng)營理念和哲學(xué)為基礎(chǔ)，是我所追求的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的產(chǎn)物。我的管理哲學(xué)以“提升整體品牌價(jià)值”的概念為基礎(chǔ)。這個(gè)概念是我二十多年來經(jīng)營思想的基石，它要求企業(yè)通過持續(xù)創(chuàng)新來超越競爭對手，更快、更好、更完整地實(shí)現(xiàn)消費(fèi)價(jià)值。換句話說，企業(yè)必須要有具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和成本結(jié)構(gòu)。

　　一、戰(zhàn)略計(jì)劃：每個(gè)要素都很關(guān)鍵

　　提升整體品牌價(jià)值是愿景，實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景要通過面向增長的戰(zhàn)略計(jì)劃。愿景和面向增長的戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合在一起就是領(lǐng)導(dǎo)過程最底部的基石。

　　然后，這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃可以決定年度運(yùn)營計(jì)劃，而年度運(yùn)營計(jì)劃又可以決定季度優(yōu)先事項(xiàng)?？冃б獏⒄諔?zhàn)略計(jì)劃、年度運(yùn)營計(jì)劃以及季度優(yōu)先事項(xiàng)來衡量，評價(jià)結(jié)果可以作為獎(jiǎng)勵(lì)和表彰的依據(jù)。這些要素結(jié)合在一起就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)過程的框架。

　　一些看似無關(guān)緊要的東西也包含在其中，因?yàn)樗鼈兤鋵?shí)是不可或缺的，或者將來可能有用。在有些企業(yè)，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定主要是為了應(yīng)付董事會(huì)：讓他們確信管理層對企業(yè)的未來是有打算的。

　　因此，戰(zhàn)略計(jì)劃往往在給董事會(huì)看過之后就歸檔保存了，直到管理層需要再一次向董事會(huì)做陳述時(shí)，原來的計(jì)劃已經(jīng)不得不徹底地加以修改，因?yàn)槠渲械哪繕?biāo)一個(gè)也沒有實(shí)現(xiàn)。

　　如果戰(zhàn)略計(jì)劃不能提供清楚的方向，不能幫助員工就怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)形成“企業(yè)一體”的認(rèn)識，那么這些計(jì)劃就不應(yīng)該實(shí)行。如果管理者并不對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的里程碑負(fù)責(zé)，那么制定這些計(jì)劃就是白費(fèi)力氣。

　　戰(zhàn)略計(jì)劃必須要添上兩樣?xùn)|西：可操作性和管理者個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

　　對每一個(gè)參與其中的人來說，這兩樣?xùn)|西會(huì)讓戰(zhàn)略計(jì)劃的制定過程變得更艱難也更有意義。當(dāng)一個(gè)管理者知道其獎(jiǎng)金的多少將取決于各項(xiàng)戰(zhàn)略以及其中的舉措具有多大的現(xiàn)實(shí)性和可操作性時(shí)，他往往會(huì)對戰(zhàn)略的制定給予充分的關(guān)注。

　　二、季度優(yōu)先事項(xiàng)：非常具體

　　我的領(lǐng)導(dǎo)過程還有兩個(gè)關(guān)鍵要素，也就是年度運(yùn)營計(jì)劃和季度優(yōu)先事項(xiàng)。這兩個(gè)要素是緊密相關(guān)的，因此最好把它們放在一起討論。

　　就像對待戰(zhàn)略計(jì)劃一樣，我對年度運(yùn)營計(jì)劃的要求也比大多數(shù)首席執(zhí)行官的要求更詳細(xì)。而且有人跟我說，我對季度優(yōu)先事項(xiàng)的要求差不多是所有首席執(zhí)行官中最具體的。

　　有人可能會(huì)把這種細(xì)節(jié)要求視為“什么都想管”。我恰恰不這么認(rèn)為。計(jì)劃的內(nèi)容和績效評價(jià)的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要足夠詳細(xì)、足夠具體，這樣你才能在計(jì)劃開始實(shí)施后節(jié)省時(shí)間。在另一方面，你會(huì)及早對那些方向錯(cuò)誤的計(jì)劃有所警覺，從而能盡早地采取一切措施來加以糾正。

　　之所以要求詳細(xì)、具體的年度運(yùn)營計(jì)劃和季度優(yōu)先事項(xiàng)，另一個(gè)原因是為了幫助我們確保整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致。

　　有太多的企業(yè)在信息分享方面太吝嗇了，以至于企業(yè)內(nèi)一個(gè)領(lǐng)域的人必須會(huì)心靈感應(yīng)才能知道其他領(lǐng)域正在發(fā)生什么。你們不應(yīng)該跟他們學(xué)。所有的高級管理者都應(yīng)該知道整個(gè)企業(yè)內(nèi)正在發(fā)生什么。這些知識能讓他們知道組織對他們以及他們的團(tuán)隊(duì)有哪些期望，能讓他們提出可能改進(jìn)、修訂甚至中止計(jì)劃的建議，能讓他們更敏銳地意識到整個(gè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，還能讓他們對自己以及其他管理者的角色有新的認(rèn)識。

　　另外，請相信我，與高級管理者分享信息不會(huì)顯著地增加機(jī)密信息泄露給競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)。人人都知道他們有很大的責(zé)任保證他們自己或者他們的下屬不會(huì)泄露任何東西。他們還知道，如果真有任何疏忽，后果會(huì)很嚴(yán)重。

　　三、年度運(yùn)營計(jì)劃：好處多多

　　我會(huì)從很多角度看待年度運(yùn)營計(jì)劃。

　　首先，整個(gè)過程是統(tǒng)一的，因?yàn)樗▉碜云髽I(yè)各個(gè)角落的信息和參與。

　　其次，它是一個(gè)組織全面卓越的最佳指示器。企業(yè)的財(cái)務(wù)績效（銷售額、盈利以及市場份額的增長）、成功新產(chǎn)品的推出、流動(dòng)資本和固定資產(chǎn)的管理等等，所有這些應(yīng)該包含在有效的運(yùn)營計(jì)劃中的衡量標(biāo)準(zhǔn)，都可以真實(shí)地評價(jià)企業(yè)的產(chǎn)品、員工、品牌、實(shí)踐以及系統(tǒng)等要素有多優(yōu)秀。

　　第三，它可以激勵(lì)員工并促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。年度運(yùn)營計(jì)劃中設(shè)定的目標(biāo)必須有足夠的難度和挑戰(zhàn)性，以促使組織拓展和成長。但是，這些目標(biāo)也必須是可以實(shí)現(xiàn)的，這樣大家才會(huì)感受到各自的責(zé)任并毫無保留地為之努力。另外，這些目標(biāo)還必須強(qiáng)化“沒有團(tuán)隊(duì)成功就沒有個(gè)人成功”的意識。

　　第四，通過強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量和方式，而不僅僅是最終結(jié)果，年度運(yùn)營計(jì)劃可以強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值觀。如果企業(yè)為了一時(shí)的成功而不惜犧牲未來，甚至不擇手段，那么任何短期的目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)。

　　第五，它是獎(jiǎng)勵(lì)和表彰的依據(jù)。與季度優(yōu)先事項(xiàng)互相配合，有效的年度運(yùn)營計(jì)劃可以讓每一個(gè)人都準(zhǔn)確地知道自己表現(xiàn)如何以及會(huì)得到怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人的年度績效評價(jià)將不再有暗箱操作或上司偏心的問題。自董事會(huì)以下，每個(gè)人都在年初就知道了全年的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定。

　　年度運(yùn)營計(jì)劃還有很多其他的方面和作用，但我想強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)理應(yīng)為年度運(yùn)營計(jì)劃的制定和實(shí)施付出足夠多的時(shí)間和精力。 [NextPage]

　　四、公司外季度會(huì)議：把壞消息擺到桌面上來剖析

　　拿出大量的時(shí)間來參照計(jì)劃進(jìn)行績效評價(jià)，這是我的管理方法最大的特色之一。

　　每隔三個(gè)月，我就會(huì)召集直接下屬（運(yùn)營委員會(huì)的12～15名成員）在公司外面舉行2～3天的會(huì)議。在這些會(huì)議中，歷時(shí)3天的那次幾乎總是在當(dāng)年第一季度的第一周舉行；會(huì)上，我們要參照去年第四季度的優(yōu)先事項(xiàng)和年度目標(biāo)來評價(jià)各自的績效，還要就今年第一季度的優(yōu)先事項(xiàng)和年度目標(biāo)達(dá)成一致。因?yàn)槭畮酌c會(huì)的管理者都要一一地介紹這些內(nèi)容，所以三天的時(shí)間排得滿滿的。除了個(gè)人報(bào)告之外，我們還要一起評價(jià)整個(gè)公司去年全年和第四季度的績效。最后，每個(gè)管理者還要對其他各位管理者的績效做出評價(jià)。

　　人們馬上就會(huì)認(rèn)識到，這些會(huì)議不是單純的“展示和介紹”。好消息當(dāng)然受歡迎，但必須擺到桌面上來的卻是壞消息。

　　壞消息必須得到剖析和討論。有關(guān)新目標(biāo)和下一步行動(dòng)的決策就出自這些討論。有時(shí)候，公開、坦白地討論失敗的確會(huì)讓人感到不自在。但是，要想找出解決方案，這是唯一的途徑。一團(tuán)和氣是很好，但前提是不能阻礙進(jìn)步。

　　所有這些都意味著大量的時(shí)間和精力，而且其中有些內(nèi)容還是重復(fù)的。如果關(guān)于目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)沒有很多的重復(fù)，團(tuán)隊(duì)和企業(yè)就會(huì)缺乏協(xié)調(diào)和一致。當(dāng)制造部門的管理者覺得他們對銷售部門的計(jì)劃有了更多的了解時(shí)，這就是成功。

　　五、老式的評分系統(tǒng)：恢復(fù)成績單

　　這些會(huì)議不是走形式或者溫和的鼓勵(lì)。足夠的會(huì)議時(shí)間允許我們展開冗長的討論甚至是激烈的爭論。除了總體動(dòng)態(tài)，評分系統(tǒng)本身也頗有爭議。

　　傳統(tǒng)的管理評分系統(tǒng)根本沒用。不管是“超過、達(dá)到或未達(dá)”系統(tǒng)，還是“A、B、C、D或F”系統(tǒng)，亦或是“1、2、3、4或5”系統(tǒng)，這些方法都不能抓住參與者的情感。它們看起來太生硬、太冷漠了。但是，只需換用一個(gè)1～100分的評分系統(tǒng)，我們就能讓每一個(gè)人都發(fā)自內(nèi)心地參與進(jìn)來。它很可能會(huì)讓你聯(lián)想到上學(xué)時(shí)的成績，還有父母的贊許、不以為然或者更壞的反應(yīng)。但是，它的確有很大的不同。

　　我已經(jīng)一次又一次地讓那些拿著7位數(shù)薪酬的高管們?yōu)榱硕嗟靡粌煞侄ち业貭庌q。對有些高管來說，低于90分就是個(gè)人的失敗。而對我來說，任何得分始終不超過80分的管理者都不大可能長久地留在團(tuán)隊(duì)中。

　　很多管理大師和組織心理學(xué)家跟我說這個(gè)評分系統(tǒng)不行：它把高管們當(dāng)學(xué)童一樣對待，會(huì)讓他們覺得受到了貶低；它所暗示的測量結(jié)果的精確度根本就不存在；它會(huì)讓管理者因害怕得低分而縮手縮腳；諸如此類。這些意見可能都有一點(diǎn)兒道理，但是，它們都忽視了最重要的一點(diǎn)：三十多年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明這個(gè)評分系統(tǒng)確實(shí)有效。

　　事實(shí)上，除了每個(gè)人會(huì)得到自己的分?jǐn)?shù)外，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)在公司外季度會(huì)議上看到每個(gè)人的得分，整個(gè)企業(yè)也會(huì)得到一個(gè)評價(jià)季度績效的分?jǐn)?shù)。我應(yīng)該指出的是，管理者個(gè)人的得分是不記名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根據(jù)整個(gè)的季度評價(jià)過程，要想推斷出誰的得分靠前、誰的得分落后并不太難。

　　到了年底，我的各個(gè)直接下屬還要相互打分。這個(gè)過程為我提供了另一個(gè)績效評價(jià)的角度。一個(gè)管理者可能高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)了他自己的所有目標(biāo)，然而如果他不是一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)合作者，如果他沒有為其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就會(huì)揭示這一點(diǎn)，而他或許就不適合留在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中了。

　　六、每周例會(huì)：實(shí)時(shí)的信息

　　公司外季度會(huì)議可以提供必需的定期檢查以確保進(jìn)展和協(xié)調(diào)，每周報(bào)告和每周例會(huì)則可以提供持續(xù)的、實(shí)時(shí)的信息。

　　我的各個(gè)直接下屬每周都會(huì)提供一份詳細(xì)的報(bào)告，重點(diǎn)匯報(bào)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和市場數(shù)據(jù)，其中包括：來自各項(xiàng)運(yùn)營的市場份額、銷售額和利潤，變化和分析，與業(yè)務(wù)部門或職能部門的衡量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的更新數(shù)據(jù)，客戶問題，競爭情報(bào)—總而言之，包括了管理者覺得應(yīng)該讓我知道的所有重要信息，以便我能了解他們在做什么、計(jì)劃是否進(jìn)展順利、如果不順利他們正在采取什么措施。

　　就像季度優(yōu)先事項(xiàng)和年度目標(biāo)一樣，這些每周報(bào)告也要在所有的直接下屬中間分享。這些材料每周五分發(fā)下去，以便大家周末閱讀，為周一舉行的每周例會(huì)做好準(zhǔn)備。看完所有這些帶著附件和附錄的報(bào)告至少要花一個(gè)小時(shí)；研究和分析要點(diǎn)所需的時(shí)間會(huì)因報(bào)告而異，但往往需要更長的時(shí)間。

　　我的直接下屬都必須參加每周例會(huì)；未經(jīng)預(yù)先批準(zhǔn)，沒有恰當(dāng)?shù)睦碛?，誰都不可以找人替自己出席。我們把會(huì)議的時(shí)間控制在兩個(gè)小時(shí)左右。

　　建議的各項(xiàng)議程，所需的時(shí)間以及預(yù)期的決定或行動(dòng)，這些都要在上周三就準(zhǔn)備好。然后，整個(gè)議程由我在周四審查批準(zhǔn)后發(fā)下去。

　　嚴(yán)格的規(guī)定；不允許私下講話　會(huì)議有一些基本的規(guī)定：嚴(yán)格保密，充分參與，絕對坦誠，全神貫注。不允許私下講話；如果我發(fā)現(xiàn)有誰跟旁邊的人討論個(gè)沒完，我會(huì)中斷會(huì)議。每個(gè)與會(huì)者都要認(rèn)真準(zhǔn)備，仔細(xì)閱讀和分析各個(gè)部門和職能團(tuán)隊(duì)提交的報(bào)告。另外，我們采取輪流發(fā)言的形式，每個(gè)人有3分鐘的時(shí)間談他們團(tuán)隊(duì)普遍關(guān)心的問題。嚴(yán)格的時(shí)間限制可以防止?jié)撛诘馁u弄。

　　每周報(bào)告和每周例會(huì)所要求的準(zhǔn)備工作有助于在整個(gè)組織內(nèi)灌輸紀(jì)律。這要求大家始終關(guān)注各自的業(yè)務(wù)、分析和理解所有的變化和失誤、為回答有關(guān)運(yùn)營的細(xì)節(jié)問題做好準(zhǔn)備。

　　過程設(shè)定生產(chǎn)力的步調(diào)

　　每一家企業(yè)都有自己的文化以及節(jié)奏和步調(diào)。重要的是，領(lǐng)導(dǎo)過程可以同時(shí)影響一家企業(yè)的文化和節(jié)奏。

　　· 每周例會(huì)和每周報(bào)告要求高度參與、注重細(xì)節(jié)、跟上潮流。

　　· 季度優(yōu)先事項(xiàng)和公司外季度會(huì)議意味著績效必須要天天測量，以確保計(jì)劃始終在正確的軌道上。即使是微小的偏離也可能嚴(yán)重地影響季度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　· 年度目標(biāo)和年度績效評價(jià)結(jié)束當(dāng)年的循環(huán)，并要為實(shí)現(xiàn)三年的戰(zhàn)略增長計(jì)劃打下基礎(chǔ)。因此，對短期目標(biāo)的關(guān)注必須要與長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保持平衡。

　　· 更快、更好、更完整地滿足客戶的需求，這一企業(yè)愿景提供了總體框架，引導(dǎo)著企業(yè)的所有行動(dòng)。

　　· 對這個(gè)過程的各個(gè)要素的適應(yīng)會(huì)影響個(gè)體的態(tài)度以及整個(gè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)出。

　　我確信領(lǐng)導(dǎo)過程可以設(shè)定生產(chǎn)力的步調(diào)。

　　學(xué)會(huì)這一招，很管用的哩20多年前，當(dāng)我還是一位小主管的時(shí)候，認(rèn)識了一位和我同期進(jìn)公司的女性，這位女性看起來柔柔弱弱的，不夠精明、不夠犀利、也沒有好口才，感覺是一個(gè)規(guī)規(guī)矩矩的、很聽話的人。

　　就業(yè)務(wù)工作來說，這種類型應(yīng)該做不久，她果真離開了公司，沒想到20年后，她在別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做出令人咋舌的成績，雜志報(bào)道她年收入至少1200萬元。一點(diǎn)兒也沒有業(yè)務(wù)個(gè)性的她，到底是怎么做到的?

　　20年后與她再次相遇，我恍然大悟。原來，口才不好、不善于說話這些被業(yè)務(wù)人員認(rèn)定的弱點(diǎn)，在她身上竟然變成了強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)楫?dāng)她和一群人在一起的時(shí)候，總是默默無聲，專心地聽著別人在說些什么，時(shí)機(jī)到了才開口，她的溫柔婉約反而贏得了大家的信任。

　　就在不斷地分享下，她的團(tuán)隊(duì)越做越大，許多人看到像她這樣口才不好的人，都能經(jīng)營這么大的團(tuán)隊(duì)時(shí)，對她更有信心，紛紛加入她的團(tuán)隊(duì)，時(shí)間一久，她所經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)，成為該公司最大的團(tuán)隊(duì)。

　　她，

　　沒有犀利的口才，溫柔婉約更具親和力；

　　沒有顯赫的學(xué)歷，耐心地講解更能拉近距離；

　　沒有專業(yè)的派頭，隨和的裝扮更顯得親切；

　　當(dāng)弱點(diǎn)變成強(qiáng)項(xiàng)的時(shí)候，威力可比原子彈爆炸，所以，誰說口才不好就做不了業(yè)務(wù)呢?阿鳳老師的私房話

　　再怎么沒有優(yōu)點(diǎn)的人，只要愿意與人接觸，借力使力，走出去就有路!