質(zhì)量改進，人人參與
為改進質(zhì)量，不少企業(yè)全力以赴，使出了十八般武藝。怎奈員工卻常常置身事外，袖手旁觀，缺乏主人翁精神。然而，有一家公司卻另辟蹊徑，找到了解決這一問題的良方。
美國的ATC公司借鑒了通用電氣的“群策群力法”（workout），讓一線員工參與到質(zhì)量改進的舉措中來。在2001年到2002年的兩年里，實施的效果相當顯著，節(jié)約的成本累計超過350萬美元。ATC公司的經(jīng)驗告訴我們：要想使公司的業(yè)績跨上新臺階，讓一線員工投身到質(zhì)量改進中來才是上策。
負責質(zhì)量改進的員工如何才能幫助公司的CEO提升企業(yè)運營業(yè)績，而與此同時，又避免產(chǎn)生諸如六西格瑪之類的項目所必需的巨額開支呢？
面對這一難題，ATC公司做出了一個明智之舉-鼓勵員工更多地參與到公司的事務(wù)中來，而不僅僅是滿足于完成日常工作。為了讓員工更多地關(guān)心本職工作以外的事務(wù)，ATC從解決一線員工缺乏主人翁精神和改進的熱情這一問題入手。很多公司在改進質(zhì)量的過程中，常常都會忽視這個顯而易見的問題。在今天這樣一個商業(yè)環(huán)境不斷變化、員工忠誠度持續(xù)下降的情況下，這一問題就變得益發(fā)突出了。 
通過轉(zhuǎn)換有關(guān)質(zhì)量改進的思維方式和信賴一線員工，ATC公司成功地扭虧為盈；在客戶服務(wù)方面，落實了幾百處的改進措施；同時還使得七百多名員工更多地參與到公司事務(wù)中來，為解決公司所面臨的問題竭盡全力。更難得的是，ATC公司完成這一切費時頗短，而且只借助很少的外部咨詢服務(wù)。ATC的方法是將兩套工具結(jié)合起來使用——促進變革的工具和改進質(zhì)量的工具。
數(shù)十年來，ATC公司一直從事公共交通服務(wù)。公司員工超過6，000人，業(yè)務(wù)范圍覆蓋菲尼克斯、圣迭戈、亞特蘭大市郊以及拉斯維加斯。公司的業(yè)務(wù)包括公交系統(tǒng)（為學校、醫(yī)院和城市服務(wù)）和輔助公交系統(tǒng)（為殘疾人和老年乘客服務(wù)），每年運送乘客高達一億人次。
干這一行可不容易，因為運營利潤頗低。要想贏利的話，公司分散在各處的自主經(jīng)營的分支機構(gòu)就必須堅持不懈地將標準操作有效地落實到位。成功抑或失敗，一切都取決于員工的態(tài)度、技巧和對工作的投入。
由于和一家國際運輸服務(wù)公司進行了合并，ATC益發(fā)感到有必要加快質(zhì)量改進的步伐。公司也曾考慮過采用六西格瑪方案，但培訓和咨詢服務(wù)的昂貴費用令囊中羞澀的ATC望而卻步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）認為需要采取一種全員參與的方法。他說：“運營成本中的絕大部分都由我們的一線員工直接控制。我們所要做的就是讓每個一線員工都將公司利潤放在心上，將他們的本職工作做得更好?！?
發(fā)動員工，群策群力
朗當初在Waste Management廢品處理公司首次接觸到一套改進質(zhì)量的方法——“群策群力法”（workout）?，F(xiàn)在，他建議ATC公司對該方法進行研究。群策群力法運用了一整套的工具和程序，而這些工具和程序都是基于一個快速變革的模型。該模型起初是由通用電氣的韋爾奇率先使用的。
對朗而言，這套方法的誘人之處在于以下三個特點：快速、簡單、以員工為中心。群策群力法的基本原則在于，堅信一線員工可以協(xié)助公司大大改進業(yè)績，其前提是他們擁有簡單的工具，能夠?qū)ψ约旱男袨樨撠?，而管理層也能快速做出決策。
盡管負責質(zhì)量改進的副總裁同意朗的觀點，即他們必須讓員工直接參與到提升企業(yè)盈利能力的舉措中，但他仍然不無憂慮。首先，前車之鑒已經(jīng)使他領(lǐng)教到了這種大規(guī)模變革行動的消極面——簡言之，就是動靜大，收效小。
他的另一個擔憂源自他對ATC地區(qū)分支機構(gòu)的觀察。他說：“在我看來，放手讓各地的分支機構(gòu)去自主尋求節(jié)省開支和改進服務(wù)的方法，其結(jié)果是帶來更多的變數(shù)，造成更大的風險。長久以來，組織在試圖改進質(zhì)量時都會遇到這個令人左右為難的問題：如何鼓勵地方分支機構(gòu)發(fā)揚主人翁精神，自主解決問題；而與此同時又對其進行足夠的控制，以避免因為對同一問題采取過多不同的解決方法而造成浪費？”
ATC的管理層針對不同的方案進行了研究，每套方案都運用不同的方法，所需的時間和咨詢服務(wù)各不相同，牽涉到的風險也大小各異。公司最終采取了由Leap Technologies開發(fā)的"群策群力行動"系統(tǒng)，因為這套系統(tǒng)恰當?shù)貙⑺俣?、靈活性和控制結(jié)合在了一起。群策群力行動是一套快速改進系統(tǒng)，它綜合利用了領(lǐng)導力、小型員工團隊、嚴格的期限管理，以及一絲不茍的結(jié)果記錄程序。根據(jù)設(shè)計，這套方案應該在60天內(nèi)見效，所以ATC認為在落實方案時，員工有足夠的時間對其進行測試、改進和進一步發(fā)展。
確認關(guān)鍵，制定方案
ATC設(shè)計了一個完整的計劃，在各個分支機構(gòu)部署小規(guī)模行動小組，尋求并落實提高利潤的方法。在部署行動小組之前，公司邀請所有的區(qū)域經(jīng)理參加為期兩天的領(lǐng)導力協(xié)調(diào)會議。 [NextPage]
ATC最終能夠獲得成功，該會議功不可沒。會議使每個人都認識到改革的必要性和采取行動的迫切性。要成功，就必須先統(tǒng)一內(nèi)部的認識?？上У氖牵髽I(yè)很容易就會忽視這一步驟，或是管理層只說不練，開空頭支票。
ATC將該會議作為一個碰頭會，將與會者召集到一起，確認企業(yè)盈利能力的一系列績效驅(qū)動因素，并按重要性排序。所謂績效驅(qū)動因素，指的是系統(tǒng)內(nèi)能夠?qū)娟P(guān)鍵目標產(chǎn)生重大影響的部分。在ATC公司，盈利能力的驅(qū)動因素包括路徑分析、人力安排、加班工時、零件庫存成本、預防性維護、出勤率、安全和事故。ATC根據(jù)見效速度來劃分這些因素的重要性，并研究哪些因素能夠做到既能提高利潤，又無需重大的時間和財力的投入。
ATC之所以根據(jù)見效速度來確定企業(yè)應該優(yōu)先關(guān)注哪些績效驅(qū)動因素，原因在于它需要借助快速的成效來贏得廣泛的支持并限制風險。ATC的領(lǐng)導班子一致認為，最初的重點應該鎖定在以下幾個方面：提高安全駕駛，減少事故和加班工時，改進預防性維護。至于其他的績效驅(qū)動因素則留待日后再議。
圍繞這些關(guān)鍵的績效驅(qū)動因素，領(lǐng)導班子再進一步細分成幾個小組。每一個小組需要針對某個績效驅(qū)動因素制定出一套最佳實踐方案。在制定控制成本、提高服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵措施時，公司希望每個小組都能達成共識。
ATC明白，這些“最佳實踐路線圖”并非最終的運營手段——它們其實并沒有真正經(jīng)過實踐的驗證，但它畢竟為公司啟動“更好、更快”的質(zhì)量改進項目提供了一個平臺。
一如原計劃，該項目將部署地方行動小組，但較之會前，項目的目標變得更明確了——落實在領(lǐng)導力協(xié)調(diào)會議上制定的最佳實踐路線圖。每個小組由一位地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導，此外還有五至六名員工。作為“行動標兵”，這些員工負責進行頭腦風暴，并將出色的點子付諸行動。在最佳實踐路線圖的指導下，每個小組負責在當?shù)馗倪M一項驅(qū)動企業(yè)盈利績效提升的關(guān)鍵因素（這些因素出自在領(lǐng)導力協(xié)調(diào)會議上所制定出來的名單）。
在公司協(xié)調(diào)全球分支機構(gòu)的行動以期提高利潤的戰(zhàn)略當中，其關(guān)鍵在于平衡兩方面的關(guān)系-自上而下的指導和地方自行決斷的權(quán)力。管理層要求地方對自己的業(yè)績負責，鼓勵地方小組因地制宜地采用最佳實踐。結(jié)果，公司獲得了可喜的回報——員工應對挑戰(zhàn)的積極性和創(chuàng)造性都大大提高了。
ATC的另一個成功秘訣是限定每個小組在60天之內(nèi)完成任務(wù)。Leap Technologies的研究表明，當組織依賴于一線的管理人員和員工來推動服務(wù)質(zhì)量的提升時，時間是一個大敵。它認為60天是個上限-超過60天，小組的干勁和工作質(zhì)量都會快速下滑。
著手實施，初戰(zhàn)告捷
2002年1月，ATC的第一批工作小組開始投入工作。在此之前，公司針對“群策群力60天流程”對小組領(lǐng)導進行了培訓。公司還規(guī)定每個小組的發(fā)起人（通常是區(qū)域經(jīng)理）也必須參加培訓。
培訓為期一天半，它確保了一套專門用于小組改進工作質(zhì)量的流程得到普遍運用。這套流程也是群策群力行動系統(tǒng)的一部分。它就像一個百寶箱，擁有小組為完成任務(wù)所需要的一切工具——指南手冊、海報、工作安排表、記事貼和鋼筆。有了它，公司每周的小組會議都可以控制在90分鐘以內(nèi)。
公司還任命了10位小組教練，他們是流程經(jīng)理，還負責管理用來監(jiān)控項目進展和記錄結(jié)果的追蹤系統(tǒng)。這樣的先期投資再次確保了團隊的紀律和動力。僅僅幾周的時間，ATC 就見到了成效。以下是ATC采取的一些行動：
“安全衛(wèi)士”小組 該小組致力于降低每10萬英里行駛里程事故率，最終目的是減少由駕駛事故而引發(fā)的其他費用。造成這些費用的包括強制性藥品和酒精測試、改正不良行為的培訓，以及駕駛員因為受傷或暫時被吊銷駕照而不能開工的時間。小組成員根據(jù)最佳實踐路線圖，采用頭腦風暴的方式，對問題挖根溯源，尋求解決良方。
針對駕駛員在換班前不對車輛進行檢查這個問題，小組進行了深入剖析，最后設(shè)計并落實了一個名為“紅點”的激勵方案。在換班之前，每輛車上都有25到30個需要檢查的部位，而在這其中的某個部位會藏著一張小小的紅色貼紙。如果駕駛員在換班前對車輛進行檢查并發(fā)現(xiàn)了這張貼紙，他就會得到表彰并且可以參加隨后的抽獎，從而有可能獲得更大的獎勵。
由于實行了“紅點”方案和其他事故預防措施，僅在一個地區(qū)，每季度就可節(jié)約因事故造成的上萬美元的額外費用。ATC計劃在所有地區(qū)都推行這些措施，預計成本節(jié)約也將成倍增長。
預算小組 該小組的任務(wù)是減少加班費的開支。加班費是ATC最重要的可變成本，它像一個巨大的黑洞，無情地吞噬著公司的利潤。造成駕駛員拖拉延誤的原因不勝枚舉，其結(jié)果是在大多數(shù)情況下，公司不得不自己掏腰包，支付加班費。
小組運用最佳實踐路線圖，仔細研究車輛每日的行程來控制加班情況。小組力求找到更好的方法來控制造成延誤的原因，諸如車輛路線、加油方法、保養(yǎng)時間、駕駛員時間安排和報告的準確性。最終，小組制定了一套非常簡單的系統(tǒng)，對每輛車、每位駕駛員、每天的行車情況進行跟蹤。
以下是造成加班的一些主要原因：路線安排過滿；給車輛加油和清潔的時間安排不當；對于那些加班時間多得反常的駕駛員，缺少一線管理人員的監(jiān)督。小組制定并落實了六項行動計劃，以求根除這些問題。預計加班時間將會減少一半，并帶來28.5萬美元的成本節(jié)約。
總共有21個小組在60天的時間內(nèi)完成了項目。它們一共落實了141項旨在提高利潤的改進措施。通過增收節(jié)支，創(chuàng)造了180萬美元的利潤。
精益生產(chǎn)是眾多制造商最為推崇的生產(chǎn)方法之一。精益的理念能夠幫助企業(yè)消除浪費，將節(jié)約下來的時間與資源投入到增值活動中去。本文介紹了一些實用的原則，輔之以生動的案例，將幫助你更好地理解精益理念，并將它運用于生產(chǎn)實踐。
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在制造企業(yè)領(lǐng)導人的腦子里，賺錢的概念很簡單：生產(chǎn)某種產(chǎn)品，然后將它賣給消費者，獲得高于生產(chǎn)成本的收入。那么，這個目標該如何實現(xiàn)呢？首先，你必須擁有生產(chǎn)產(chǎn)品的場所、生產(chǎn)者、生產(chǎn)原料和機器設(shè)備，然后憑借這些制造出產(chǎn)品。
想一想，是否遺漏了什么？沒錯，一個非常關(guān)鍵的要素：愿意買你產(chǎn)品的顧客。這個重要的部分便是精益生產(chǎn)的核心所在。在精益生產(chǎn)的哲學里，廠家的任何行為都應從顧客的角度出發(fā)來進行評估。換言之，顧客要什么就給他們什么——不多，也不少。
精益是消除浪費的哲學。它崇尚“每天一百個小進步”，而不是“每年一個大勝仗”。精益生產(chǎn)在最細微處、在全局層面上，都力求卓越。此外，它還是一個系統(tǒng)化的概念，一個由顧客決定評估標準的理念。
精益理論有助于消除以下幾類浪費：過度生產(chǎn)、冗余庫存、無序運輸以及不合格產(chǎn)品。這些浪費現(xiàn)象的共同特征是：在增加成本的同時，使企業(yè)的收益率下降。
過度生產(chǎn)
顧名思義，過度生產(chǎn)指的是產(chǎn)出量多于需求量。你或許會問：“為什么人們會生產(chǎn)超過需求的產(chǎn)品？”顯然，這不是什么劃算的買賣嘛。那么，不妨換一個更好的問題來問：“廠家應如何確定需要的產(chǎn)量，顧客真正的需求到底該如何判定？”回答這個問題其實并不容易，你得有明確的定義并合理設(shè)定好工作時間。因此，廠家不妨把這個問題牢牢記在腦子里。
假設(shè)你擁有一家餐館，特色菜是炸牡蠣三明治。餐館的生意非常好，于是你決定每天爭取賣掉1,200份牡蠣三明治。餐館每星期周一至周六營業(yè)，周日休息。周一早晨開門營業(yè)，三位顧客進來，一人點了一份牡蠣三明治。注意：到目前為止，一切都很正常。餐館的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顧客手中，給對方賬單，對方則照單付錢?？纯?，這樣的現(xiàn)金流還是挺不錯的嘛！
由于原料是易腐爛的牡蠣與面包，因此你每天都要供應商送來新鮮的面包，并在倉庫中準備足夠的牡蠣——稍多于預測的量，足夠完成日均1,400份三明治。有時候，實際的需求會少于生產(chǎn)的數(shù)量。如果沒有出現(xiàn)這種情況，你就可以放心地進入第二天的工作，不必擔心倉庫里的原料會腐爛?？梢哉f，你是根據(jù)預測來確定需要的原料量。不管訂貨情況如何，都能應對自如。
你的產(chǎn)品是三明治。你根據(jù)顧客的需求制造三明治（將原料變成產(chǎn)品）。你非常希望每天能夠生產(chǎn)1,200個三明治。然而，當沒有需求時（店里沒有顧客），你的廚師與三個女招待就會停下來，不會去做那沒頭沒腦的1,200個三明治。相反，他們會做一些不增值的事-打掃衛(wèi)生、整理調(diào)味品、討論如何改進菜單設(shè)置、如何讓顧客滿意等。你瞧，這里就沒有過度生產(chǎn)的問題?？墒牵慊蛟S會聽到一些異議：“這不公平，餐館與制造企業(yè)的運作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就讓我們看看，二者之間到底存在著哪些區(qū)別：
餐館的工作方式是：
1、確定并設(shè)計自己想要經(jīng)營的產(chǎn)品（牡蠣三明治）。
2、購買或租借一個場所。[NextPage]
3、購買或租借工具與設(shè)備（冰箱、冷庫、烤爐、餐桌等）。
4、雇傭并培訓員工。
5、購買原材料（牡蠣、面包等）。
6、制造產(chǎn)品并賣給顧客。
7、向顧客開出發(fā)票。
8、兌現(xiàn)賬單。
9、支付自己的費用（員工、材料、固定成本等）。
制造企業(yè)的工作方式是：
1、確定并設(shè)計自己想要經(jīng)營的產(chǎn)品（小馬力發(fā)動機）。
2、購買或租借一個場所。
3、購買或租借工具與設(shè)備（卷片器、機箱、手工器具、操作臺等）。
4、雇傭并培訓員工。
5、購買原材料（鋼片、銅線、機架、軸承等等）。
6、制造產(chǎn)品并賣給顧客。
7、向顧客開出發(fā)票。
8、兌現(xiàn)賬單。
9、支付自己的費用（員工、材料、固定成本等）。
看到什么區(qū)別了嗎？我想這已經(jīng)夠說明問題了。
冗余庫存
同樣，顧名思義，冗余庫存指的就是不需要的庫存。你或許會問，該如何來確定不需要的庫存？想一想：如果貨物閑置在庫房中的某個角落，沒有人來加工，那么這些庫存還有存在的必要嗎？
庫存只有兩種累積的途徑：購買或制造。第一個問題是：你為什么會制造不需要的產(chǎn)品？這已經(jīng)在"過度生產(chǎn)"的章節(jié)里討論過了。道理很簡單：你不想讓員工閑著，也不想讓那些昂貴的機器僅僅成為擺設(shè)。
那么，第二個問題可能是：為什么你會購買不需要的物料？原因可能有很多。而且問題在于，這些原因看上去好像都挺有道理-至少從表面上看是這樣的。
經(jīng)理：卡爾，為什么你有120天的物料供應時間？
卡爾：我們的供應商規(guī)定了一個最低訂貨量。
經(jīng)理：因此你就不可能買更少數(shù)量的物料了是嗎？
卡爾：不。但是如果我買較少的量，我的單位成本會上漲。此外還有運輸成本的問題，買的量雖少，運輸費用卻不會降低。 [NextPage]
經(jīng)理：也就是說，你可以訂需要的量，只是考慮到成本會被抵消掉，所以覺得劃不來？
卡爾：是的。
經(jīng)理：公司針對你個人的考評項目是什么呢？
卡爾：主要的考評項目是PPV，其次是運輸成本。
經(jīng)理：PPV？
卡爾：是的，PPV就是采購價格差。每年年初，我會制定一份預算，確定一年中的單位零件價格。此外，我還要根據(jù)每種零件的訂貨量及相應的運輸量確定運輸成本。在這一年中，公司會根據(jù)這兩個方面的實際情況對我進行考評，看它是高于還是低于預測成本，也就是差異的情況。
經(jīng)理：那么，與采購物料相關(guān)的其他成本呢？它不也是影響零件成本的重要因素嗎？
卡爾：比如？
經(jīng)理：拿你自己來做個例子吧。你曾經(jīng)從兩個供應商手中購買磁線，用來纏馬達的電樞。兩家的產(chǎn)品規(guī)格及絕緣材料性能都一樣。然而，相比于B廠的產(chǎn)品，A廠的產(chǎn)品更容易發(fā)生內(nèi)部電線短路的問題，從而多造成5%的不合格產(chǎn)品。所以，你的工人盡可能用B廠的線來生產(chǎn)，只有在迫不得已的時候才用A廠的線。他們發(fā)現(xiàn)，A廠產(chǎn)品的絕緣材料更脆，因此當它斷裂的時侯，就會發(fā)生短路。如果發(fā)生這樣的情況，工人就不得不把磁線從不合格的電樞上切下來，然后把這零件扔掉。這帶來了相當大的成本損耗。一番折騰以后，唯一可用的就只剩下軸桿了。那么，這些報廢與返工的成本是否影響到了你從A廠采購零件的價格？
卡爾：等一下，事情不是這樣的！我曾經(jīng)把這兩個供應商請來，一起討論了不合格產(chǎn)品與質(zhì)量的問題。我們也分析了絕緣材料的問題，可發(fā)現(xiàn)各廠的產(chǎn)品都差不多。因此這只是一個生產(chǎn)質(zhì)量的問題。我們的分析顯示，線的方面它們沒有任何區(qū)別。
經(jīng)理：好的。那么，同樣的機器，同樣的員工，應該制造出同樣的產(chǎn)品?？僧斈惴艞壱患夜┴浬蹋D(zhuǎn)而使用另一家提供的原料時，不合格產(chǎn)品的數(shù)量馬上就上升了。而且，你的分析結(jié)果也無法證實絕緣材料間的區(qū)別。那么，何不把分析結(jié)果放在一邊，就去使用實際效果更好的線呢？
卡爾：工人需要知道，自己在加工的過程中有些什么問題。如果我全部用B廠的產(chǎn)品來生產(chǎn)，采購價格差就會很糟。我不希望因為員工無法解決加工與設(shè)備的問題而使自己陷入麻煩。
經(jīng)理：制造的問題。好，我理解。好像我們的話題從不必要的庫存轉(zhuǎn)到了不合格產(chǎn)品上面。這些問題之間互有關(guān)聯(lián)。讓我們回到PPV?？枺闳绾螢槊糠N零件爭取到最低的價格？
卡爾：這很簡單。盡可能購買最大的量，盡可能多地填滿貨車。
經(jīng)理：但是這些貨會在你的貨倉里空置很久。
卡爾：產(chǎn)品的庫存時間不是我的考核標準，采購價格差才是。
經(jīng)理：原來如此！
乳膠漆俗稱“涂料”或“墻面漆”，是水溶性裝飾材料，直接涂刷在室內(nèi)墻面上，起到保護和美化墻面的作用，涂裝時需要配套使用底漆和面漆。市售乳膠漆產(chǎn)品只有通過綠色十環(huán)認證才是真正環(huán)保安全的產(chǎn)品。
聰明第一步：了解乳膠漆
乳膠漆俗稱“涂料”或“墻面漆”，是水溶性裝飾材料，直接涂刷在室內(nèi)墻面上，起到保護和美化墻面的作用，涂裝時需要配套使用底漆和面漆。市售乳膠漆產(chǎn)品只有通過綠色十環(huán)認證才是真正環(huán)保安全的產(chǎn)品。
聰明第二步：掌握乳膠漆功能
市售乳膠漆的功能定位分成五大系列，從全功能的全效系列、多功能的五合一系列、加強型功能的超易洗系列、單一功能系列以及經(jīng)濟實惠型系列等，不論國外的品牌如立邦或多樂士，還是國內(nèi)品牌如經(jīng)典漆等，都有對應的產(chǎn)品銷售。
聰明第三步：摸清乳膠漆價格
乳膠漆的價格根據(jù)功能定位的不同而不同，通常全效系列在400元/5升左右，五合一系列在320元/5升左右，超易洗系列在250元/5升左右，單一功能系列在280/18升左右，經(jīng)濟型系列在180元/18升左右，消費者可以根據(jù)自己家庭裝修的實際情況來選擇不同價位的產(chǎn)品。
聰明第四步：詳查乳膠漆品質(zhì)
乳膠漆產(chǎn)品須通過國家涂料質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心檢測合格后方可上市銷售，特別是VOC(揮發(fā)性有機化合物)與游離甲醛兩個指標，數(shù)值越低，越是安全環(huán)保、品質(zhì)可靠的產(chǎn)品。消費者可以在購買時要求商家出示檢測報告進行品質(zhì)查詢。